海尔集团员工晋升制度研究毕业论文

1、目录前 言1第1章 员工晋升制度问题的提出2第1.1节 研究意义与目的21.1.1 晋升制度对于公司员工的意义21.1.2 研究意义21.1.3 研究目的3第1.2节 国内外研究现状41.2.1 国外研究综述41.2.2 国内研究综述4第1.3节 研究方法41.3.1 问题研究的可行性论述41.3.2 研究视角51.3.3 研究方法5第2章 海尔集团员工晋升制度概述6第2.1节 相关概念概述62.1.1 海尔集团概述62.1.2 员工晋升制度概述7第2.2节 海尔集团的晋升制度82.2.1 海尔集团晋升制度的特点82.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因10第3章 海尔集团晋升制度的发展11第

2、3.1节 独特的形势产生的独特制度113.1.1 海尔公司的产生与壮大113.1.2 海尔公司的企业文化123.1.3 海尔公司对于职工的期望13第3.2节 海尔公司的晋升制度对于公司的影响143.2.1 对于员工自身的影响143.2.2 对于经济发展的影响153.2.3 对于同行业竞争力的影响153.2.4 对于公司整体的影响16第 3.3 节 海尔集团的员工晋升福利体系173.3.1 海尔集团福利体系的构建173.3.2 福利体系与员工晋升的关系173.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析18第4章 国外名企的员工晋升制度经验19第4.1节 员工晋升制度在国外企业中的发展194.1.1

3、 员工晋升制度理论化194.1.2 微软员工晋升制度发展194.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新214.2.1 绩效化的晋升214.2.2 适者生存的晋升环境224.2.3 唯才是用的晋升空间22第5章 海尔集团晋升制度存在的问题及原因探析24第5.1节 与国外晋升制度相比存在的问题245.1.1 年资晋升占据主导地位245.1.2 基于绩效的晋升是主要的晋升模式245.1.3 基于人际关系的晋升所占比重依然较大25第5.2节 海尔公司与国内企业普遍存在的问题255.2.1 按年龄排辈份255.2.2 钱权交易普遍存在26第5.3节 国家对于员工晋升问题的漏洞265.3.1 晋升制度不健全26

4、5.3.2 晋升管理不规范275.3.3 晋升环境不佳27第5.4节 员工晋升制度在国内的发展形势275.4.1 科学化发展275.4.2 法制化发展275.4.3 晋升配套环境的完善化28第6章 对海尔集团员工晋升制度的措施建议29第6.1节 加强保障性晋升制度建设296.1.1 建立健全员工绩效制度296.1.2 改进和规范末位淘汰制度30第6.2节 完善配套政策和工作机制316.2.1 建立和完善“淘汰人员安置”机制316.2.2 加强绩效考核运营监管31第6.3节 完善保障性员工生存体系326.3.1 推行供应性与差异性离职保障326.3.2 具体实施建议32第6.4节 合理设计晋升空

5、间326.4.1 合理规范晋升资质326.4.2 科学规划布局岗位分布与岗位设置34第6.5节 加强制度化保障346.5.1 明确规章制度的主导性346.5.2 明确以人为本的企业文化346.5.3 将考核机制等相对应人力资源管理纳入企业发展核心35第七章结论36参考文献37致谢38前 言经过调查发现，我国大多数企业均存在着人才甄选方法不科学，招聘程序缺乏系统性和规范性，人才获取效率低，人力资源管理不善等问题。而在这个竞争激励的人才经济时代，企业的核心竞争力的关键就在于能够发现并聘用能为公司带来效益，能够为顾客创造价值的优秀人才。也就是说，提高企业人才甄选的有效性和科学性，降低选拔的盲目性和随

6、意性，寻找并获取具有更高价值人才策略和方法已是当务之急。纵观当今成功的各大企业，胜任力模型已经在人力资源管理中得到广泛应用，并且成为现代人力资源管理发展的重要趋势。人才的选拔和评价作为人力资源管理的重要部分也同时是企业人才招聘的主要途径已经逐渐成为各大企业关注问题的聚焦点。本文认为，把胜任力模型运用到人力资源管理中尤其是与人才的招聘甄选体系相结合，正是提高我国企业人才获取工作效率，提高我国企业核心竞争力的重要应用。本文通过详细介绍胜任力和胜任力模型的定义和类型，人才甄选的概念和相关问题，以及对国内外学术界对胜任力理论的研究情况入手，分析了胜任力模型的构建方法，胜任力模型与企业人才甄选相结合的问

7、题。并以华为公司为例，以能岗匹为指导原则，分析该公司对于人才的需求，并针对华为手机软件开发工程师这一技术人才做出基于胜任力模型的描述与分析，制定出具体的人才标准和评估方法，然后具体应用到技术人才招聘甄选过程之中。最后本文在上述研究的基础上指出了构建基于胜任力模型的人才甄选常见问题和注意事项，并给出研究结论。第1章 员工晋升制度问题的提出第1.1节 研究意义与目的1.1.1 晋升制度对于公司员工的意义当今社会，经济飞速发展，企业自身建设日新月异，在一定程度上而言，企业的晋升机制面临着改革和创新发展的时间段，一个公司拥有好的晋升制度，是对员工个人最好的激励，同时也是对于这个企业人才选拔的良好体现，

8、甚至是对于这个公司企业文化的一种综合的表现。晋升制度，就是指公司员工职位或者职称的提高制度，在合理化的企业结构中，晋升制度是企业内部运行机制至关重要的一环。晋升制度也再区分中有着两种截然不同的概念，首先一方面就是职位的晋级，另外一方面就是职称的晋级。无论哪方面而言，对于员工个人来说都有着很大的意义。首先，晋升可以帮助员工获得更好的发展机会，实现更高的个人价值。“不想当将军的士兵不是一名优秀的士兵。”在职场上，不想让自己的只为有所提升的职员，他一定存在着这样和那样的问题。职位的提升，也是公司对于自己的一种肯定，更是自身的一种肯定。员工获得了公司承认的最佳标致就是晋升，晋升之后员工也将获得更好的发

9、展平台去实现自身的价值，也使得自己的只为追求有着很高的提升。其次，员工晋升制度对于员工的自身而言也代表着收入的增加，现在的社会是经济型社会，对于物质的需求，使得晋升往往伴随着薪资体系的调整，调整后的薪资体系，使得员工个人的生活水平会有这在某些层面上的增长和提高。最后，晋升对于员工也代表着自身发展会有进一步的发展，无论是视野还是能力，都有着更好的锻炼和提高，员工自身水平的提高当然也会伴随着职位的进一步提升，因而对于员工，晋升的意义在于自身的长期发展的一个前进基石。1.1.2 研究意义自人力资源管理这一学科进入中国以来，我国的企业文化以及企业制度化水平得到了提高和发展，然而，我国的人力资源以及本文

10、所研究的企业人才晋升制度起步较晚，人才晋升制度在中国又受到了各方面的制约和限制，并且人才晋升制度无论是从理论研究、制度建设，还是在具体实施方面都有很多需要改进的地方。本课题研究的主要意义有以下几个方面：（一）理论意义在有限的范围内，发展完善人才晋升体系。通过对海尔公司人才晋升制度的研究和探讨，反映出我国国内企业人才晋升制度中所普遍存在的不足以及缺点，并期望在这一范围内提出合理的建设性意见。在促进人才晋升制度理论发展的同时，推动人才晋升制度以及人力资源制度完整化科学化的发展。（二）现实意义近年来，我国竞技水平不断提高，人民大众接受的教育水平也得到了提高，我国走向了人才兴国战略的中期阶段。然而随着

11、人才的增多，企业中人才晋升问题成为了企业所广泛关注的难题。人力资源的科学化管理，遭遇了中国所特有的“论资排辈”、“有人在朝好做官”等一系列伪科学观念的冲击之下，人才晋升制度的科学合理化，成为了中国企业经济发展的主要动力及原因。作为人力资源管理学科的一部分，也作为个人发展和企业发展不可回避的一方面，人才晋升制度己经开始扮演越来越重要的角色。1.1.3 研究目的员工晋升制度不仅是企业选拔及人用人才的途径，更是一种使得公司自身发展壮大的方法。在人才大规模流通的现状之下，如何能留住员工，让员工心甘情愿为企业贡献自己的力量和能力，成为越来越多企业所面临的问题。首先，一个完好的晋升制度是企业选拔人才及任用

12、人才的途径，企业在发展过程中，需要不断的人用高能力的人才只有这样，才能再进一步发展过程之中凸显出自己的发展动力，那么一个完好的晋升体系，对企业是至关重要的。因此，对于国内现有的晋升体制及制度的研究，显示出一定的价值和意义。其次，一个好的晋升制度也是员工个人实现在身价值的方法和途径。在员工个人的角度出发，获得一个好的职位，在职级上有所晋升，是员工自身平台的肯定和对更高级别平台的给予。员工想要在这个公司长期发展，那必将面临着职位上的需求，这对于公司来说其实是一个双赢的结构，它在有利于个人价值的同时，也有利于公司的发展壮大。因此选取具有代表性的国内企业，去讨论国内现有机制的完善性和优缺点，是极有价值

13、和意义的。在这样的价值和意义驱使下，完善我国现有晋升机制，提出一些切实可行的意见和见解便成为了这片文章的目的。第1.2节 国内外研究现状1.2.1 国外研究综述国外的研究主要集中在晋升存在的问题方面。彼德在彼德原理中指出：“在任何层级组织里，每个人都将晋升到他/她不能胜任的阶层”，即彼得认为这一问题是由不合理的组织人事选配和晋升体制所造成的。卢森斯将管理者的活动划分为四类，进而将企业中的管理者划分为：“有效的管理者”与“成功的管理者”，分析表明“有效的管理者”与“成功的管理者”工作重心不同，关注组织长期发展的“有效的管理者”的晋升落后于“成功的管理者”。针对企业员工工作的侧重点不同，将员工晋升

14、模式由单一的行政晋升转变为多梯队的晋升制度是源于Schein 的“职业定位理论”。1.2.2 国内研究综述国内研究侧重于晋升的基础、晋升的作用、晋升对组织和个人效率的影响、通过数学方法的神经网络模型来分析晋升的影响因素在晋升中的作用，以及应用国外的先进理论来解决我国企业在晋升过程中存在的普遍问题。对于晋升问题的研究主要集中在微观的层面，现有的通用模式是什么？它存在哪些问题？是否存在改进的余地？解决现有晋升模式通用的方法？多梯度的晋升制度在整个晋升体系中的作用和时机的选择等问题都需要基于对晋升问题整体性的研究。第1.3节 研究方法1.3.1 问题研究的可行性论述（1）国内外的理论研究为本题的研究

15、奠定了厚实的理论平台。如前所述，目前，国外人才晋升制度的研究主要集中在以下几个方面：人才晋升制度的理论保障、人才晋升与激励之间的关系、人才的发展与企业发展的有序化和谐化、人才晋升对于企业成败的影响等。国内主要集中在我国现有人才晋升制度的研究，内部晋升制度的研究、外部晋升制度的研究、公务员以及国企人才的培养与发展、人才的培训发展等。这些研究都为本题的研究奠定了基础。（2）海尔集团的发展与壮大提供了很好的实践基础。海尔集团在发展的过程中逐步的完善了我国人才晋升方面所存在问题和不足，并且创新性的采取了如“末位淘汰制”等一系列科学有效化的人才晋升模式。所采取的措施对完善我国人才晋升制度有指导、借鉴意义

16、。在网络这个大平台上，海尔集团的材料有很多在这些材料里面有很多是关于海尔集团独特晋升制度的研究，通过寻找和挖掘这些有用的材料，海尔集团将成为一个研究的典型，对于挖掘问题和提出可行性解决方案，拥有现实性意义。1.3.2 研究视角对于此类型的研究，应站在企业及个人两方面进行多维度研究。在本文的展开之后，将视角更多的定位在企业的完善和发展角度去研究是有意义的。首先应该将视角放在我们的目标公司“海尔集团”上，通过分析和整理其相对应的制度和现实情况，去比对国内外相应的一些企业所实行晋升制度的现状，以此来了解海尔集团的特点及缺点。然后，在总结了缺点及优点之后，经行再一次的比对整理，整理之后通过国外优秀企业

17、的相关晋升经验，给予海尔集团一定的建议和意见。1.3.3研究方法（1）文献分析法 目前解决人才晋升性相关的讨论很多，相关文章与论文文献丰富，有关海尔集团的现状以及其公司人力资源规划的文献较多，通过认真阅读分析，从中受到启发，并将其中之精华加以吸收，会使本课题的研究更加深入，并提供更多的思考空间。（2）理论与实际相结合的方法在课题的研究中，一方面积极关注国家有关政策，另一方面利用课题调研的机会，积极参与实际调查，从自己的亲身所见所闻去分析。这样使得研究成果更具有实际意义，并对实践起到指导作用。（3）定性分析与定量分析相结合的方法为了更好的表述现状，证明研究的意义及评价研究的价值，采用了定性与定量

18、分析相结合的方法，评价与考核国内外研究及实践现状，更好的理解研究的发展方向。第2章 海尔集团员工晋升制度概述第2.1节 相关概念概述2.1.1 海尔集团概述海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片海尔兄弟，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。公司1984年创立于青岛。创业以来，

19、海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报

20、国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，

21、海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。2.1.2 员工晋升制度概述晋升是指员工由较低层级职位上升到较高层级职位的过程。众所周知，劳动分工是提高效率的手段之一，于是在企业内部就按照专业划分为许多职系，这些职系又被分为许多职位，这些职位形成层级系列，于是就有了晋升的条件。企业需要评价员工，看其是否能晋升到高

22、层级的职位上去。众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。晋升机制有两个作用：一是资源配置，二是提供激励。这两方面都有利于降低员工流失率。首先，所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配，这是人力资源管理的一项重要任务。其

23、次，提供激励是指较高层级职位的收入和地位给处于较低层级职位的员工提供了激励。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛将人的需要分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作是生活保障的基础，而更

24、多的期望从自身的职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。根据专业的不同，职位可分为技术系、管理系和服务系。每位员工都会对自己的职位系列有一个定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一名技术人员拥有娴熟的技术，企业通常不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究而单方面将其调至其他系列职位上，这样很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工就不能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，会对工作感到不满。而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流动，于是员工的离职动机就会增强，因为员工的核心知识可以在市场上到处运

25、用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了。第2.2节 海尔集团的晋升制度2.2.1 海尔集团晋升制度的特点大学生第一次自由择岗，干部可自由选岗，工人可竞争上领导岗位，各部门制定出统一的标准，考试上岗,这在海尔可以简单的归纳为其员工晋升的特点。管理职务、专业技术职务、员工、三种职务三种晋升方法，可以直线晋升，也可以交叉晋升。在海尔，所有人都有机会，公平竞争。海尔有3万多人，人员年轻，管理人员平均年龄不到27岁。在海尔每个人达到条件都可以参加竞赛，每个月都要公布出谁达到什么条件，可以参与什么竞赛。这就相当于开一个运动会，第一届你是冠军，你就上来，第二届你还要参加比赛，也可能你得了第三名就不行了，谁

26、高谁上。干部的淘汰率非常高，有的人也是非常辛苦地干，但跟不上这种形势。所以说是很残酷的。 所有岗位都可比赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。没有年龄、资历。只有技能、活力、创新、奉献。普通、平凡的人可升迁，升迁不是梦。海尔每月由干部公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格考试，面试，笔试。将有能力的人选进领导岗位。同时将不胜任的现职的人调下来。海尔集团拥有着动态的晋升制度：首先是设立各种奖项。在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求，调动员工的工作积极性。比如说与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。其实海尔很早就进行了分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位，计

27、件，承包工资，年薪工资等。并都采取工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了多劳多得的目标。而且海尔还设定各种奖罚项目采用即时激励：质量管理上用红黄两价值卷，即所有生产工人，人手一本价值卷，用于自检、互检、专检，当场奖罚。还设立了海尔奖、海尔希望奖，创造发明奖，自我设计奖、自我表现奖，员工建设奖。同时在企业内按周、半月、全月评选劳动竞赛明星。如：质量明星、节耗、技巧、多技能、管理、服务等。获奖者不但可以得到物质奖励还可以作为晋升条件。其次以公平竞争，合理流动；动态管理，任人唯贤为原则的三工并存，动态转换晋升制度使得优胜劣汰，所有岗位，全是擂台赛，技能、活力，创造精神，奉献自己。排名在前10%的员

28、工会被奖励、升职，排名在后10%的员工会被降级或免职，如果连续3次考核都排名在后10%，那就要辞职或者转岗。这种“10/10淘汰制度”在海尔集团内部员工们看来，就像是自己身在战场，每天都在努力的战斗。再次海尔集团拥有着独一无二的三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。我们可以将其关系简单列举如下：试用员工一年到合格员工，合格员工工龄满三个月后如若获奖便可晋升为优秀员工。而这其中的优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工，三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三

29、工转换的劳动用工制。如每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。例如员工工作失误造成损失，由合格转为试用。根据三本转换小本，在以后的三个月内提合理化建议满十条，又转为合格员工。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。海尔一系列的晋升机制，不仅调动了员工的积极性，还极大的发挥了每个人的潜能，每个员工都有进取精神，由此海尔有巨大的创新能力，使海尔能够在慢、高、快背景下能快速增长。2.2.2 独特的晋升制度得以发展的原因海尔集团是1984年创立的，在那时适逢改革开放，在难题和机遇并存的情况之下，海尔集团的生存和发展都面临着挑

30、战与竞争。当时人民生活水平比较低，没有太多的人会将目光投入家电行业的消费与投资，打响名声成为了海尔集团头号的事情，由此，在产业推广方面海尔集团特制了一套动画片来吸引消费者的眼球，果然这种公关方式打响了海尔集团在中国的名气，很多高学历知识分子的加入，使得海尔集团拥有了生机。然而海尔集团并未采用聘用制，而是创立了当时国内使用较少的合同工制度。合同工制度是海尔集团根据国外的相关经验所创立的一种任用制度，其实采用合同工制度的另外一个重要原因是因为在海尔最初期，知识分子虽然不断的加入海尔，但是与农民工所组成的低学历员工依旧不成比例，而海尔恰恰利用了这方面的机会，充分的让这一大部分人中的有能力者，充分展现

31、自己的实力。具体的流程我们可以用下图简单的对其进行了解：在特殊情况下所创立的这套晋升机制，使得海尔的发展动力空前加强，因而这样的晋升制度得以保留并一直发展至今。第3章 海尔集团晋升制度的发展第3.1节 独特的形势产生的独特制度3.1.1 海尔公司的产生与壮大海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2013年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、

32、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2012年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2013年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2013年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2013年，

33、海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。 在创新实践中，海尔探索实施的“日

34、事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。 2012年 1月11日，海尔集团工正弅吪用双拼域名推出“海尔亏联网时代定制品牉”平台，域名在易名中国平台上贩徇。统帅(Leader)品牉是海尔集团继海尔，博萨帝

35、后最新推出第三品牌。 2011年8月17日，海尔审布推出全球首款“云电视”，4月22日，海尔全球最节能冰箱下线仪式在重庆举行。 2010年1月7日，海尔推出全球首台“无尾电视”。3.1.2 海尔公司的企业文化海尔创立于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路坚持创新，经历名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牉战略四个发展阶段，目前发展为全球白家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好居住生活解决供应服务商。依靠锲而不舍创新追求，逐过建立人单赢一双赢的自主经营体系模式，成为全球白电行业领导者、由制造商向服务商转型的

36、典范、全流程用户体验驱动虚实网融的领先者，创造了世界级。 “海尔之道”是创新之道，其内涵是：打造产生一流人才晋升机制平台，由此持续不断创造价值，因而形成人单赢到双赢文化。同时，海尔致力打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于合适自己的价值观，返是企业战略落地，抵御诱惑的基石。海尔的核心价值观是： 是非观以用户为是，以自己为非；发展观创造精神和创新精神；利益观人单和一的双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断的自我突破实现以发制发、发中求胜。海尔是所有利益相关者

37、海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔开拓新的商业模式，并形成了海尔独特的人单合一的商业模式，“人”即具有创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体和用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”。 人单和一的自主经营体为每个员工的创造精神提供资源机制的保障，使每个员工都能以以发制发，发中求胜。3.1.3 海尔公司对于职工的期望海尔对于员工的期望主要可

38、以通过赛马机制体现出来，在这个机制之内包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。海尔对于员工的期望中，主要是希望每个海尔人都是人才，而对于人才的定义，就要看为

39、社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。只要你有自己的贡献，那么你就可以得到晋升和发展，这是海尔不变的原则，下图中的十级晋升图，便可以很好的体现出这一点。从十级晋升体系中我们可以看到，无论从什么样的高度出发，都可以有着广阔的职业前

40、景，海尔把公平公正的人才政策推广到几层，实现在每一个人的职业发展之中。第3.2节 海尔公司的晋升制度对于公司的影响3.2.1 对于员工自身的影响在上文中提到，由于海尔公司的发展特点和人才模式，使得海尔集团内部人才构成多样化趋势明显，来自不同学历，不同年龄段的人在同一职位竞争发展的情况十分普遍，下图中，可以看出海尔员工构成比例之间的差异。正是这样复杂的人才构成，使得海尔集团员工更适合发展，正如前面所提到的三工并存的晋升制度一样，无论是怎样的学历，只要是人才，在海尔都能够得到重用和发展。3.2.2 对于经济发展的影响海尔集团作为中国的民营企业，是中国改革开放中非常璀璨的一颗新星。从一个不断亏损的小

41、企业，发展到如今的国际知名企业，海尔对我国的经济发展做出了不可磨灭的贡献。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 海尔为我国的经济建设提供了动力和发展前景，它也从一定意义上代表了我国经济的腾飞和

42、发展。3.2.3 对于同行业竞争力的影响在改革开放初期，我国经济并不发达，诸如家电类的如用品还相当匮乏，因而国外如东芝、松下等电器进入中国市场，当时中国市场的外国产品占据了几乎垄断的地位，中国民营的本土产品受到致命的打击和创伤。1984年成了改组的海尔集团，其独特的竞争力使得中国本土产品夺取了国内的相对份额，经过几年发展，在中国大陆地区销售量已经远远超过了外国品牌，民族产品的荣耀被再次夺回，而不会有人想到，就是这个海尔，它的发展速度和前景远远的超过了所有人的预期，它不但夺回了中国的市场，更远销海外，完全的甩掉了，之前一直盘踞在中国的外国品牌，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.

43、1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。3.2.4对于公司整体的影响海尔公平公正的升迁制度，是对于海尔员工的最好激励，在这种氛围之下，海尔集团的发展日益迅速，多年前，海尔名不见经传；而今，海尔美誉飘香：美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，2009年12月7日，英国金融时报评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第2

44、6位。2012年12月26日出版的美国远东经济评论公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2013年1月，著名的英国金融时报发布了2012年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2013年8月美国财富杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。正是这样的晋升机制，才创造了这样的精彩，下图便很好的体现出了这一点。第 3.3 节 海尔集团的员工晋升福利体系3.3.1 海尔集团福利体系的构建首先是薪酬激励，海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激

45、励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。其次是基础福利，海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。还有乐活计划，它是为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。再次还有员工关怀，包括新员工关怀和在职员工关怀。最后还具有生活平衡计划，是为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生

46、活沙龙项目。3.3.2 福利体系与员工晋升的关系海尔集团拥有着三工并存制度，即试用员工、合格员工、优秀员工员工三种职务并列存在，并相互晋升的制度。三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明显不同。在三工转换操作程序里，所有进入海尔的人都必需进入三工转换的劳动用工制。每人每月都要进行考核，结果进入转换中心，根据对公司的贡献，可转换为优秀员工。不合格者降级。在体系之中优、合、试的比例为4：5：1，这些有助于培养员工的忠诚度。具体的福利情况，我们在下图中的全面薪酬福利钻石模型中，可以很好的去理解。3.3.3 海尔福利制度体系中存在的问题剖析海尔集团在将福利和职位进行挂钩，并转化为可执

47、行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就

48、使得海尔集团的短期文化逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。第4章 国外名企的员工晋升制度经验第4.1节 员工晋升制度在国外企业中的发展4.1.1 员工晋升制度理论化员工晋升理论化是指在一定程度上，将晋升的规则和意义，付诸于理论之中，形成一套切实可行的办法和思想。在国外企业中，理论化的晋

49、升模式已经普遍被应用于各大公司及企业之中，在晋升模式当中，很多理论已经被实践和发展，在这个过程中，企业无疑是这完备理论的主要受益者。员工晋升的理论化，主要是指美国学者，埃尔华教授所撰写的晋升的愿景与规则一书中所涉及提出的晋升理论。该理论正如书中所描述的那样，每个企业所包含的晋升意义不同，在这些不同之中，企业应该找到适合自己企业发展的晋升道路，所谓的理论基础就是层次与职业愿景的基础，因此想要发展自身的企业，就不得不做出更加完善的晋升和职级体系。正如下图所示：只有清晰的职级分布才能让员工看到希望，也才能让企业在发展中一路走好。4.1.2 微软员工晋升制度发展微软这家公司则采用一种被称为“员工排名(

50、Stack Ranking)”的评估方式。在该体制下，每个部门必须要把其拥有的员工分成优秀、良好、一般和较差这几个等级。大多数不断发展的公司都会遇到一个典型的问题：怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。同样，在微软不断发展壮大，不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后也遇到了同样的问题。解决这一问题，微软公司的一个独道之处就是把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位。盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性-微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同

51、时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团副总裁内森梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。在职能部门里典型的晋职途径是从

52、新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Office产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Offcle应用软件的共同特性。同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立技术级别来达到这个目的。这种级别用数字表示(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级)。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要

53、经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并建立与之相匹配的工资方案。级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员(10级)4.1.3 沃尔玛员工晋升制度的创新沃尔玛的员工晋升，更加侧重于激励的方面，首先在薪资上它采取了多种薪资制度相结合的模式， 沃尔玛在薪资给付时，针对员工本身的特点和工作情况，采用了多种计酬方式，首先是固定薪资制。按照同业比较认定的职位价值核定给薪标准，不断吸引人才加盟沃尔玛。 再有薪资加奖金制。除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金

54、的方式。 并且单一奖金制。薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标的状况。 更有钟点计薪制。以工作时数作为薪资计算的标准，主要用于吸引兼职人员。另外这一方法也对工作累计达一定时数的员工产生了持续的激励作用。 最后是论件计酬制。工资=生产件数每件工资额，沃尔玛把它使用于包装工人的身上，大大提高了员工的办事效率和积极性。 对于职位的晋升制度方面， 首先明确的晋升渠道。员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工最关注的问题，因此，沃尔玛将晋升路线制度化，并让员工充分知悉这一制度，使员工对其职业生涯发展有明确的依循方向。 其次公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决

55、于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。 最后晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。 沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。第4.2节 国外员工晋升制度于对我国的借鉴意义4.2.1 绩效化的晋升绩效化的晋升，主要倾向的方面是周边绩效。长期以来，组织绩效考核主要关注任务绩效， 但20 世纪90 年代以来人们逐渐意识到，还需要考虑员工的人际互助、利他行为、对组织的忠诚以

56、及奉献精神等柔性指标。这些柔性指标与完成员工的工作本身没有直接的关系，难以测量，但却切实存在，并影响着部门或组织的整体绩效。这些柔性指标所反映的行为均是由员工自发表现出来的、未被组织以正式的文件规定而且组织不付酬，属于“周边绩效”的范畴。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周边绩效的概念，认为绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。周边绩效的概念提出来以后，在理论和实践界均引起了广泛关注，引发了大量的研究。晋升是组织根据有关原则对组织成员进行提升的制度和措施。对于个人来说，追求晋升是自我价值实现的驱使，是个人素质和能力增强的自我肯定，是个人工作付出及成果得到组织认同的期望。对于组织来说，晋升是选拔和发现人才，实现新老交替的重要途径。正是由于晋升对组织和个人来说都如此重要， 研究影响个人职位晋升的因素有着非常重要的意义。 就目前对影响个人晋升的因素的研究而言，主要集中在年资、学历、能力、功绩（绩效）、人际关系（血缘）等方面，周边绩效对晋升影响的研究并不多，特别是在国内还鲜有相关的理论和实证研究。4.2.2 适者生存的晋升环境适者生存的今生环境，在一定的意义上来讲是现在国外最为普遍的晋升制度，在国外具有高效淘汰制的狼性管理方法，已经逐渐的成为主流，没有人会同情弱者或者让落后者成为自身公司发展的负担累赘，