自考复习材料-招聘管理新版资料

1、第一章招聘管理的基础一、招聘的基本概念S1、招聘的概念:企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。L2、招聘的原因:（1）新组建一个企业或部门；（2）企业或部门业务的扩大，人手不够；（3）员工队伍结构调整，需引进所需人员；（4）因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；（5）根据企业发展战略和人力资源战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。L3、招聘的目的:吸引人才；储备人才；补充人才；调节人才。二、招聘管理的基本概念S1、招聘管理的含义:就是对组织所需的人力资源展开招

2、募选拔录用评估等一系列活动，并加以计划，组织，指挥与控制，系统化和科学化管理以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。S2、招募的概念:招募包括招聘计划的制定与审批，招募渠道的选取，招募信息的设计与发布，以及组织应聘者。S3、甄选的概念:甄选是从职位申请中选出组织需要的最合适的人员的过程。直接影响组织最后的录选质量，是技术性最强和难度最大的阶段。S4、录用的概念:主要包括新人上岗指导，新员工培训和访查等。S5、评估的概念:包括招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量和质量的评估，招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度和效度加以评估。L6、招聘管理四个环节的关系:是招

3、聘管理系统过程中不可缺少的子系统，他们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全过程。L7、招聘管理的地位:在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务是否顺利开展。Y8、招聘管理的在人力资源管理中的作用:1.有效地招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率2.可以减少员工培训费用3会增强团队工作士气4可以减少劳动纠纷的发生率5.提高组织的绩效水平三、招聘管理的构成要素S1、招聘主体:就是招聘者。S2、招聘对象:是指符合标准的候选人。S3、招聘载体:是信息的传播载体。L4、招聘者应具备的基本素质与能力: A、招聘者的个人品

4、质要求：（1）诚实、热情、公正、认真和尽职（2）有比较好的体力素质和心理素质（3）有很强的形象意识。 B、招聘者应该具备的能力：表达能力和观察能力是最重要的能力,协调和交流能力同样重要。 C、招聘者需要很广阔的知识面。L5、招聘者应具备的基本技能:A、善于沟通B、克服心理偏差C、克服成见。L6、影响应聘者对职位和企业的评估因素:在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（9）企业形象好，是同行业的典范；（2）员工优秀；（3）有比较多的接受训练的机会；（4）优厚的薪水和福利；（5）开明的管理；（6）有完善的业绩考评制度；（7）与自己口味相投的企业文化。L7、应聘者对职位和企业的选择:a.职业选择 b.对

5、企业的选择c.补偿模型和保底工资Y8、招聘载体的类型与特点:（p1619）职业介绍机构 招聘洽谈会通过新闻媒体刊登、播放招聘广告猎头公司企业自行招聘、录用员工四、招聘管理的基本原则与特点S1、招聘管理的原则:合法性原则，公平竞争原则，公开原则，真实性原则，全面性原则，人岗匹配、用人所长原则，效益原则，内外兼顾原则。S2、招聘管理具有的特点:招聘管理日益战略化甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节招聘甄选的技术不断创新招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切招聘工作已下放到职能部门招聘管理的内容日益扩大化招聘活动日益成为获得资源的活动招聘活动日益受到法律法规的约束五、招聘的流程设计L1、招聘流程制

6、定的必要性:A、可以规范招聘行为B、可以提高招聘的质量C、可以展示公司形象Y1、招聘流程制定的步骤: A、填表B、准备材料C、选择招聘渠道D、填写登记表E、初步筛选F、初试G、复试Y2、招聘的一般流程:制定招聘计划，报批招聘计划，实施招聘计划，甄选，体检和录用，招聘评估第二章影响企业招聘的因素一、影响企业招聘的外部因素L1、改善招聘管理法律环境的途径：1.完善立法，加大执法力度。2.加强宣传教育，消除观念误区。3.设立平等就业机会委员会L2、劳动力市场对企业招聘活动的影响表现；1 劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；2 劳动力的价格；3 劳动力市场的成熟程度；4 劳动力市场的地理区位；5

7、 劳动力市场信息获取的难易程度。L3、经济形势对招聘的影响： 1) 国家宏观经济形势影响企业招聘的数量和规模；2) 影响招聘费用开支和招聘规模；3) 影响组织的战略制定和实施；4) 影响劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作； L4、技术进步对人力资源招聘的影响体现：技术进步对企业人力资源招聘的影响主要反映在三个方面：技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加。技术进步对应聘者素质的影响。技术进步影响了人们的工作和生活方式，也从一定程度上影响了招聘活动。Y5、结合实际

8、分析外部因素如何影响企业的招聘管理：即从国家有关的法律法规，劳动力市场的状况，国家宏观经济形式和技术进步四方面进行阐述。（详细内容见p13541） 二、影响企业招聘的内部因素S1、企业经营战略战略的实施一般需要较长的时间完成，所以企业在制定战略的时候，不仅要考虑现有的人员状况，同时还要完成人才储备以备将来经营发展的需要。S2、企业形象：是指企业通过外部特征（如产品特点，人品风格，行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。S3、企业文化:是企业在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念，价值观念，企业精神

9、，道德规范，行为准则，历史传统，企业制度，文化环境，企业产品等。L4、企业经营战略对招聘的影响：经营战略规划制约和觉得着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多新要求。L5、企业形象对招聘的影响：一方面，良好的企业形象将会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘工作的兴趣。另一方面，在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。L6、企业文化在企业管理中的功能：导向功能，凝聚功能，激励功能，稳定功能。L7、企业发展前景对企业招聘工作的影响：一方面很多求职者尤其是高校学生在寻找工作时都会考虑行业的发展前景和企业的发展前景，因为一般人都会着眼于长远，偏向于比较好的行业、有发展前景的企业。另

10、一方面，一个企业正处于发展阶段，发展前景广阔，那么企业因为规模的扩大，可能需要大量的人才。对于一个发展黯淡的企业，可能会强调工作岗位的安庆工资和福利的提高，不大可能大规模的招聘人员。L8、企业招聘政策对于招聘管理的影响。（1）招聘渠道上：不同的招聘政策（有内部招聘政策和外部招聘政策两种）对企业的招聘活动必然产生不同的影响，如果企业政策侧重于内部招聘，那么招聘将主要针对于企业内部人源，沿着企业内部的招聘渠道和途经展开。（2）招聘时间和地点：招聘时间的选择直接影响到招聘的费用开支和效果，招聘时间周期长，会增加招聘的费用，反之，时间短则可能吸引不到足够的求职者，影响企业的人员选拔。（3）招聘组织工作

11、上：招聘工作人员的知识、技能、素质、表现对沟通理解和选拔录用起着关键的作用。（4）招聘的对象上：招聘对象大致分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。一般来说，高级管理人员和高级专业技术人员相对短缺，衡量和选拔也比较专业，他们的招聘要比一般员工复杂的多，难度也大；普通的员工责容易的多。Y9、结合实际分析内部因素如何影响企业的招聘管理。从企业的经济战略，企业的形象，企业文化，企业的发展前景，企业的规模、性质、成立时间，企业的薪酬福利与提供的职业发展机会，企业的招聘政策七大方面概括。（详细见p4151）三、影响企业招聘的应聘者个人因素S1、求职动机：教育背景和家庭背景经济压力自尊需要替代性的工作机会

12、职业期望L2、求职动机如保影响企业招聘：教育背景和家庭背景 经济压力 自尊需要 替代性的工作机会 职业期望L3、薪酬福利水平对企业招聘管理的影响：教育背景和家庭背景 经济压力 自尊需要 替代性的工作机会 职业期望 这五个内容的详细讲解（p5152）Y4、结合实际分析影响企业招聘的应聘者个人因素：一，求职动机；教育背景和家庭背景经济压力自尊需要替代性的工作机会职业期望。二，与薪酬相关的福利待遇；薪酬福利水平景工作性质工作氛围地理位置。第三章招聘前的准备工作一、人力资源规划的基本内容S1、人力资源规划的含义：组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给

13、的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程、达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。S2、影响人力资源需求预测的要素：宏观层面包括：经济、社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素。 微观层面包括：组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。S3、主观判断法:是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。S4、头脑风暴法:属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面

14、开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。S5、德尔菲法:又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。S6、比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。S7、回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是:确定与企业人力资源数量和结构关系最大的因素，研究过去企业员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产变化趋势，根据这种趋势对未来的人力资源需求量进行预测。S8、时间序列

15、预测技术:是利用事务发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。S9、档案资料分析法:通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。S10、技能清单法:技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。S11、管理人员接替图:通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。S12、马尔科夫分析法：是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，他的基本思想是找出过去的人事变动规律，以此来推测未来的人事变化趋势.L1

16、3、人力资源规划的理解； 含义：人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。理解人力资源规划的含义，可以从以下3个方面着手： A、人力资源规划要适应环境的变化。 B、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。 C、人力资源规划是组织文化的具体体现。 分类：A、按规划时间长短可分为：短期规划、长期规划和中期规划。 B、按规划范围分：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、

17、某项任务或工作的人力资源规划。 C、按规划性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。L14、人力资源规划的意义：1、人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。3、人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。4、人力资源规划可以降低人力资源成本。L15、人力资源需求预测的方法:1定性方法：主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法2、定量方法：比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术L16、德尔菲法的优缺点：优点：第一，反馈性、第二，可以集思广益、第三，匿名性、第四，统计性缺点：缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长L17、影响人力资源供给预测的因素

18、； 1.外部人力资源供给预测因素：地域性因素和全国性因素两类 2.内部人力资源影响因素：人力资源供给的减少、人力资源配置的变化L18、了解人力资源供给预测的方法：1.外部人力资源供给预测方法主要包括：市场调查预测方法和相关因素预测方法2.内部人力资源供给预测方法：档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图、马尔科夫分析法Y19、人力资源规划的分类；按规划时间长短上分为：短期规划、只能给其规划、长期规划安规划范围可分为：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划 Y20、人力资源规划的基本流程与步骤。1、战略制定2、环境分析3、供求预测4、规划实施5、效果评估二、岗位分

19、析的基本内容S1、岗位分析；指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。一般来说，岗位分析主要包含3个方面的事项：进行岗位描述、明确岗位要求、对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。S2、工作说明:A、工作名称分析B、工作规范分析C、工作环境分析D、工作条件分析E、工作过程分析S3、工作规范所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。S4、岗位分析主要方法:观察法；访谈法；问卷法；工作日志法；主管人员分析法；关键事件法；工作实践法；个人重点法；岗位重点法；

20、L5、岗位分析作用； 在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。 在员工聘用与甄选方面，通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。 在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和

21、能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。 在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的L6、岗位分析的具体内容 工作分析要素:A、需要什么样的人完成此项工作who、B、需要完成什么样的工作what、C、工作要在什么时候完成when、D、工作将在哪里进行where、E、为什么要完成此项工作why、F、员工为谁工作for whom、G、如何做how、 工作说明：A、工作名称分析B、工作规范分析C、工作环境分析D、工作条件分析E、工作过程分

22、析 工作规范：所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。L7、岗位说明书的内容；A、工作标识B、工作综述C、工作活动和程序D、工作条件与物理环境E、内外软性环境F、工作权限G、工作的绩效标准H、聘用条件I、工作要求L8、掌握岗位说明书的编写要求A、清晰明白B、具体细致C、简明扼要D、客观Y9、掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；A、观察法B、访谈法C、问卷法D、工作日志法E、主管人员分析法F、关键事件法G、工作实践法Y10、掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围； A、个人重点法：它是指以个人特征为重点的分析方法。主要包括职位分析问卷、身体能力分

23、析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。 B、岗位重点法：是指以岗位为重点的分析方法。主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。Y11、通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。（岗位说明书详细内容和编制详情见p8287）三、胜任素质模型的构建S1、胜任素质的含义；胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征可以用水中漂浮的一座冰山来描述，因此又被称为胜任力冰山模型。S2、行为事件访谈法。是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件

24、发。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件，不成功事件和负面事件各三项，并且让被访谈者详尽的描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同事也要求被访谈者描述自己当时的想法和感想。L3、了解胜任素质模型的发展历程； 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。 1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表应测试的是胜任力而非智力一文。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征成为胜任素质。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 20世纪70年代初期，麦克里

25、兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务 20世纪中后期，戴维.麦克里兰教授的研究成果为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有力的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐性特征综合评价的胜任特征分析法。L4、胜任素质的基本内容 A、知识：某一职业领域需要的信息。 B、技能：掌握和运用专门技术的能力。 C、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 D、自我认知：对自己身份的知觉和评价。 E、特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式。 F、动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。L5、胜任素质的种类

26、A、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。 B、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 C、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。 D、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。 E、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。 F、个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。L6、胜任素质模型的作用 工作分析：具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考标准。 人员选拔：既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 绩效考核：以它为基础确立的绩效考核指标

27、，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。 员工培训：帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 员工激励：帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。Y7、掌握胜任素质模型的建构步骤；定义绩效标准 选取分析校标样本 获取校标样本有关胜任素质的数据资料 建立胜任素质模型 验证胜任素质模型Y8、胜任素质模型的运用条件 组织战略的指导 组织文化的包容性 组织结构与管理方式的转变 组织高层

28、领导的支持 高素质人力资源管理人员的实施 组织薪酬体系的重新设计 组织培训和职业指导的配合 时间和资源要求 适当样本量的要求 参照校标的选择Y9、胜任素质模型应用的流程； A、确定企业的招聘甄选人员需求； B、定义待应聘人员所需的素质要求； C、选择招聘的渠道； D、借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘；Y10、应用胜任素质模型存在的问题。 A将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。 B、过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。 C、对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。 D、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。 E、人为主观因素导致能力因素失效。 F

29、、人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。第四章招聘规划一、招聘规划的内容S1、招聘预算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。S2、应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职人数S3、产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数S4、招聘成本：是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式：招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数L5、招聘时间的确定=用人时间（招聘时间+培训时间）L6、合适的招聘渠道的特征：（1）招聘渠道的双重目的性。（2）招聘渠道的经济性。（3）招聘渠道的可行性。L7、影响招聘渠道选择的内部因素；1 企业经营战略2 企业的

30、形象3 企业的发展前景4 企业的管理水平和企业领导人的用人风格5 企业的地理位置6 企业招聘的目的和现有人力资源状况7 空缺职位的性质L8、影响招聘渠道选择的外部因素；1 人才市场的建立和完善状况2 行业薪资水平3 就业政策与保障法4 区域内人才供给状况5 人才信用状况L9、筛选人数的确定。招聘收益含义：经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的求职者的数量。在确定工作申请资格时，组织有不同的策略可以选择。一种策略是把申请资格设定的比较高，于是符合申请资格的人数就比较少，然后组织话费较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定的比较低，于是符合申请资格的人数就比较多，这时组织有比

31、较充分的选择余地，招聘成本会比较低。Y10招聘经费的预算；(1) 招聘成本策略(2) 招聘经费的预算： 1）招聘对象多元化： （1）招聘类别的不同 （2）职位级别的不同 （3）地理分布的不同 （4）填补空缺的紧迫性不同 2）招聘预算的构成：内部预算、外部预算和直接预算a. 内部预算：是企业内招聘专员的工资，福利，差旅费支出和其他管理费用。b. 外部预算：主要包括咨询费，外聘专家劳务费，差旅费。c. 直接预算：是广告，招聘会支出，招聘代理，职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。 Y11、编制招聘计划表。招聘计划内容：人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等；招聘信息

32、发布的时间和渠道；招聘小组人选，包括小组人员姓名，职务，各自的职责；应聘者的考核方案，包括考核的场所，大体时间，题目设计者姓名等；报名的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算，包括资料费，广告费，人才交流会费用等。样表见p119二、确定人员招聘条件L1、确定人员招聘条件的步骤；（1）如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点就应该是马上与将要辞职的人进行面谈。（2）与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。（3）审查任职资格。（4）确定人员招聘条件。L2、人员招聘的条件:企业招聘人员的通用条件：敬业态度，专业能力或学习潜力，道德品质，反应能力，学习意愿，沟通能力，集体主义精

33、神，健康的身体，自我了解，适应环境。L3、确定人员招聘条件的注意事件。 1 做到具体明确，不要使用模棱两可的语言；2 确定真正必须的条件，其他全是希望条件；3 尽量考虑到未来工作的变化，确定在不同的领域对应聘人员进行检验的方法；4 确定所列各项条件的先后次序和轻重程度；三、招聘团队的组建S1、组建招聘团体应遵循的原则。（1）智与能的合理组合，（2）个性的合理组合，（3）年龄的合理组合，（4）性别互补L2、对招聘者个人素质的要求；d. 良好的个人品质与修养e. 具备多方面的能力（较强的工作能力，较强的应变能力，协调与交流能力，观察能力，良好的自我认识能力）f. 有专业知识，文化素质高g. 对网络

34、科技有较强适应力L3、招聘团体领导者的责任。1） 用人部门经理人员在招聘过程中的注意职责。（详见p129）2） 人力资源部门招聘人员的工作内容和职责。（详见p129130）四、招聘策略的选择L1、吸引人才的策略；1 以优厚的薪酬或股权激励机制（如认股权，经营者股票期权规划）；2 塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势最佳雇主品牌；3 重视员工培训和职业生涯发展，已经成为组织吸引人才的条件之一；4 组织的非物质吸引力；5 组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观。L2、招聘时间策略的影响因素；1 人员规划对人力资源需求的缓急程度2 招聘过程的时限3 人力资源市场

35、供给的季节性变化L3、招聘地点策略的影响因素及注意事项；影响因素：1 招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场2 招聘的职位3 企业的规模4 招聘地点本身的工资水平注意事项：1 就近选择以节省成本2 在人才汇集的地方招聘3 在选择招聘地点时，企业应该有所固定，这样才能更节约招聘成本4 为了节省开支，企业在地理分布上应将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。L4、招聘宣传策略的内容。（1）宣传招聘信息。（2）宣传企业形象Y5、招聘人员的策略选择； p133135Y6、招聘时间策略；p135136Y7、招聘地点策略；p137141Y8、招聘宣传策略。（1）张贴招聘海报 （2）广

36、告宣传 （3）策划招聘职场第五章人员招聘渠道一、招聘渠道类型与选择S1、招聘渠道的概念；协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布与沟通的途径。S2、招聘渠道的分类。按照招聘人员来源方式的不同，招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。1） 内部招聘：就是当公司出现空缺的位置时，主要通过提拔内部员工来解决招聘问题。2） 外部招聘：主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘问题。L3、好的招聘渠道的特征；第一，招聘渠道具有目的性；第二，招聘渠道的经济性；第三，招聘渠道的可行性。L4、招聘渠道选择的原则；（1）时效性原则，（2）针对性原则，（3）经济性原则L5、人员成功招聘的意义。a. 可以使更

37、多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作b. 通过招聘录用，可以扩大企业的知名度c. 有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础d. 有效的招聘录用在使企业得到合适人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。Y6、招聘渠道的选择步骤。a. 分析招聘的要求和照片人员的特点b. 确定合适的招聘来源c. 选择适用的招聘方法d. 选择对应的媒体发布信息二、内部招聘渠道S1、内部招聘；是企业现有员工传递有关职位空缺的信息，吸引其中具有资格者应聘，或对有关职位适合者提出

38、邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式安置到相关职位上。S2、内部晋升；指从企业内部提拔哪些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺S3、岗位轮换；是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。S4、职位公告法；是一种向员工通报现有职位空缺的方法。S5、员工推荐法；企业员工根据企业需求，推荐合适人选，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。S6、人才储备法；利用现有人员技术档案中的信息挑选合适的人员进行职位匹配。L7、内部晋升的优缺点；优点：员工有拼搏进取的动力（p151）缺点：可能会寻找不到合适的人选，也可能带来企业内部的冲突，近亲繁殖和阻碍提升竞争力等。L8、系统的职位管理与

39、员工职业生涯规划体系的组成；a. 完善的职位体系b. 员工的职业生涯管理体系c. 员工轮岗培训d. 接班人计划L9、岗位轮换的意义；h. 可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和职业锚，进而准确的评价自己的长处和短处i. 可以使员工得到多方面的锻炼，拓展视野，培养多方面的技能，从而为将来承担更重要的工作打下基础j. 可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业发展k. 可以使员工与更多的，不同部门的管理人员相识，加强理解和沟通L10、职位公告法的优缺点；优点：1、可以将企业的空缺职位信息公开化，增加选拔的透明度。2、帮助企业发现可能忽视的合适的内部员工。3、通过使所以员工了

40、解这些机会，在企业中创造一个开放式的晋升环境4、增加了员工对企业的薪酬体系。岗位的工作说明与描述，晋升条件以及职务调动程序的了解，并对影响工作绩效的各项因素有一个清晰的认识。缺点： 1、由于实施职位公告法的前提是让每个员工都知道职位空缺的信息，因此增加了企业内部宣传工作的压力。 2、如果反馈得不到及时的处理，落选者的士气会收到很大的影响，甚至会疏远企业。 3、如果有两三个候选者水平相当，招聘人员则难以做出抉择。 4、由于员工（部下）总试图脱离本部门，所以领导和员工关系会面临困境。Y11、内部进行职位公告法招聘时的注意事项；1 至少要在内部招聘千一个星期内发布所有的调动人员职位信息。2 公告的内

41、容应全面，准确的提供有关职位的资料和提出对应聘者的资格要求。3 员工的申请资格。4 人力资源部门或用人部门通过对应聘者进行考核和测试确定该职位的最合适人选。5 职位公告的公平性。6 竞争考试的成绩是此种内部招聘方式的首要评价标准，但也不能护士应聘者在原工作岗位上的表现，同时也要参照人力资源部门的员工个人档案，从而保证将最合适的人选安排在该职位上，并能最大限度的发挥其职能。Y12、掌握内部招聘的渠道类型：内部晋升，职位公告法，岗位轮换，员工推荐法。三、外部招聘渠道S1、外部招聘；是企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的过程。S2、广告媒体招聘；是企业通过在各种传统媒体上做

42、招聘广告，以吸引对该职位有兴趣并符合招聘广告要求的人，使其向企业的人力资源部门提出申请。S3、AIDA法则；吸引注意（attract attention），激发兴趣（develop interest），创造愿望（create desire），促使行动（mote action）。S4、校园招聘；侠义：指招聘企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。广义：招聘企业从各种方式招聘各类各层次应届毕业生。S5、网络招聘；又叫电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。S6、熟人推荐；是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位

43、的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。L7、广告词的编写技巧；1、设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。2、不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升机会，挑战，责任等要诚实列出。3、对工作要求和所需资格要详细描述。4、描述为该公司工作的优点。5、经济的使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。6、确保广告易于阅读且语法正确，印刷字体应清晰明了并具有吸引力。7、为读者提供一个获取更多信息的来源（即地址和电话号码）。L8、熟人推荐的优势；（1）招聘更有针对性，效率高。（2）被推荐者职业稳定性高。（3）成本低。Y9、掌

44、握外部招聘的渠道类型：广告媒体招聘，校园招聘，借助中介，网络招聘，熟人推荐。四、招聘渠道的策略选择S1、内部招聘的优缺点； 优点：a. 能够有效的激励员工；b. 企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标，发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；c. 能够降低招聘风险；d. 为员工创造晋升机会；e. 节约招聘成本；f. 有利于培养员工的奉献精神；g. 有助于企业文化的形成 缺点：a. 容易造成“近亲繁殖”b. 可能造成内部矛盾c. 失去选取外部优秀人才的机会d. 除非有很好的发展培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对它们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的

45、人才要高。S2、外部招聘的优缺点； 优点：1) 有利于树立良好的企业形象2) 能够带来新理念，新技术3) 更广的选择余地，有利于招到优秀人才4) 可以缓解内部竞争者间的紧张关系5) 外聘人才可以在无形中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜力。从而产生“鲶鱼效应”。 缺点：1) 筛选时间长2) 外部招聘成本较内部招聘高3) 进入角色缓慢4) 决策风险大5) 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性S3、企业选择招聘方式时应遵循的原则。1) 高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则2) 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式3) 快速成长期的企业应当广开外部渠道4) 企

46、业文化类型的变化决定选拔方式5) 内部招聘的公平原则Y4、内部招聘与外部招聘的比较。（详细见p178179） 主要从五个方面进行比较：（1）企业的经营战略（2）企业的招聘要求（3）企业文化的影响和领导的用人风格（4）企业所处的外部环境和资源状况（5）企业招聘不同层次人才的影响第六章人员甄选一、申请表筛选法S1、加权申请表格；反映类别下组（人）上组（人）总数（人）上组百分比%加权数婚姻资料未婚351954354已婚5297149677离婚25833242分居15621寡居131023合计140140280教育小学131427525中学肄业282351455中学毕业5646102455大学肄业18

47、1634475大学毕业162541616研究生91625646合计140140280工作经验无18523222生产403070434文书382866424推销83543818管理51722778工作经验专业131629556其他18927333合计140140280服兵役已服7786163535未服6354117465合计140140280S2、传记式申请表格；婚姻状况未婚已婚，无子女已婚，有子女丧偶分居或离婚习惯和态度你常讲笑话吗经常不经常很少记不得讲过笑话健康状况你平常健康状况如何没有生过大病一般有时感到身体不适经常有小毛病人与人之间关系你怎样对待你的邻居对邻居不感兴趣喜欢邻居，但不常来往

48、有时互相串门经常在一起经济状况在正常情况下，你作为户主打算储蓄年收入的百分之几5%以下6%-10%11%-15%16%-20%21%以上早期的家庭，童年和少年18岁以前，你大部分时间和谁一起度过双亲单亲亲戚养父母或非亲戚有一个家庭或公共机构自我印象通常情况下，你尽力干每件工作只是自己喜欢的工作要求自己干的工作个人特征你自己感到有多大的创造性高度的创造性在你的那个范围内比大多数人创造性多一点中等的创造性在你的那个范围内比大多数人创造性少一点没有创造性现在你的家庭关于迁居，你的配偶不论你去哪里工作都愿意一起去在任何情况下都不搬家你不知道配偶对搬家的看法未婚娱乐，爱好和兴趣你去年读了几本书没读一本或

49、两本三本或四本无本至九本十本及十本以上价值观，看法或偏爱下列各点中你认为最重要的是舒适的家和家庭环境挑战性和令人兴奋的工作走在世界的前列在社团事务中表现积极并被接纳尽力施展你某一方面的才能工作你一般工作的速度比大部分人干快得多比大部分人稍慢些比大部分人干得慢得多S3、ABCD分级法；ABCD18岁或18岁以上是否能轮班工作曾被判暴力犯罪或偷窃是否持有有效的，没被吊销的驾驶执照有文凭或相关证件有两年技术方面的技能等级或相关证件有五年或五年以上的相关经验有两年至四年相关工作经验有稳定的工作史（不是常跳槽的）在工作史中有没有不能解释的中断离开工作是有一些冒险的因素S4、比较模型法。身体情况教育培训知

50、识经验特长才能性格特征专业特长申请人1231231231231231231234567L5、申请表的特点与优点；特点节省时间 准确地了解应聘者的信息 提供后续选择的参考 给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己是否符合所要求的条件。优点：结构清晰，易于申请人填写。L6、申请表的设计与制定的方法；查看现有的申请表 选择那些最符合企业需要的项目 检查申请表的合法性 使申请表格式符合逻辑 把联系方式和“关键的淘汰问题”放在最上面 务必留下足够的空间让申请人填写 最后检查一遍Y7、确定申请表的内容；个人信息姓名，性别，通讯地址，通讯方式等身高，体重，健康状况，是否残疾等婚姻状况，家庭负担，子女情况等背景

51、信息申请的岗位你期望的工资什么时候或多久能来上班你怎么知道这个岗位的你为什么愿意为我们工作在过去的十年内，你否犯过罪教育培训你受教育机构的名称和地址是否毕业，得到什么学位，专业证明/学历证明受过何种特殊培训或锻炼，何时，何地，有谁能证明工作经历过去的雇主姓名和联系方式，企业的类型，名称岗位的职责主管的姓名和职位我们是否可以和你现在的雇主联系工资等级（从开始到现在）离开原工作单位的理由工作特殊要求技术上的技能和工作经历一览表我们应该知道的其他技能和能力你是不是上什么时间的班都行，能不能加班你能出差吗你是否持有有效期内的驾驶执照其他申明所提供的信息是正确的，并同意医疗检查的结果作为应聘的条件Y8、

52、申请表筛选时应注意的问题及方法。 注意的问题 判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 将可疑之处作为面试的重点提问内容 方法 ABCD分级法 比较模型法二、简历筛选法L1、跟踪电话筛选的目的。工作实际情况预先介绍 补充空缺信息 审定资格 回答问题Y2、筛选个人简历的要点。分析简历构成 重点看客观内容 审查简历的逻辑性 判断是否符合职位技术要求和经验要求 对简历的整体印象三、笔试法S1、笔试法；是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识，专业知识，文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估S2、工作知识测试的概念；是通过纸笔测试的形式对应聘者的知识广度，知识深度和知识结构进行一定程度了解的

53、一种方法 类型：通用知识测试 专业知识测试 相关知识测试S3、智力测验；比较有影响力的个体智力测验有斯坦福-比奈量表，韦克斯勒智力量表，瑞典非文字推理测验，考夫曼精简测验以及考夫曼青年和成人智力测验S4、能力测试；包括单项能力测验和多项能力测验。单项能力测验只是检测一种或两种能力倾向的单项测验，而多项能力测验是一套由几个不同能力的小测验组成的成套测验。S5、心理测试；通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性，动机，价值观等心理特征进行分析推论的过程Y6、提高笔试有效性应注意的问题。提高笔试有效性应注意的问题命题要恰当 拟定标准答案，确定评阅计分准则 阅卷及成绩复核，关键要客观，