第五章绩效管理

1、第五章第五章绩效管理绩效管理 本章学习目的本章学习目的 ：本章学习目标：本章学习目标：1绩效管理的意义绩效管理的意义2绩效管理体系易出现问题及重建绩效管理体系易出现问题及重建3绩效考核常用方法的应用绩效考核常用方法的应用4绩效反馈绩效反馈第五章 绩效管理管理小故事：管理小故事：三个和尚的故事三个和尚的故事.doc第五章 绩效管理第一节第一节 管理绩效的定义管理绩效的定义一、绩效一、绩效所谓绩效，是成绩和成效的总称，是指一所谓绩效，是成绩和成效的总称，是指一定的组织及其成员在组织活动中所获得的定的组织及其成员在组织活动中所获得的结果和贡献及效率、效果，它是组织结构结果和贡献及效率、效果，它是组织

2、结构及组织成员知识、能力、技能等各种因素及组织成员知识、能力、技能等各种因素的综合反映，是一切管理活动的出发点和的综合反映，是一切管理活动的出发点和归宿。绩效始终是伴随人的各种活动的归宿。绩效始终是伴随人的各种活动的.绩效分为个人绩效和组织绩效两个层面。绩效分为个人绩效和组织绩效两个层面。 第五章 绩效管理第五章 绩效管理二二 绩效管理的内涵及其意义绩效管理的内涵及其意义1 绩效管理的定义和目的绩效管理的定义和目的定义：所谓绩效管理是指管理者与员工之间就定义：所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优

3、异绩效从而实现组织过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理本身代表着一种观目标的管理方法。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。思考。第五章 绩效管理目的主要有以下四点：&与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励&赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任&推动个人在组织中的成长及其价值的实现&有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策， 第五章 绩效管理2.绩效管理的观点 目前，关于绩效管理的观点有三种。（1）绩效管理是一个管理组织绩效的系统。 这种观点

4、认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划、改进和考察。 第五章 绩效管理（1）绩效管理是一个管理雇员绩效的体系 。这种观点强调，管理者与被管理者应该对雇员的期望值问题上达成一致的认识。绩效激励是部门管理者的一项职责。 第五章 绩效管理（3）绩效管理是把对组织和对雇员的管理合在一起的一种体系 3.绩效管理的意义有助于促进组织目标的实现能激发员工的工作热情提供了一个规范而简洁的沟通平台 为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据绩效管理是薪酬管理的基础。第五章 绩效管理三、绩效管理和绩效考核的区别三、绩效管理和绩效考核的区别两者的内涵不同两者的内涵不同p绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用绩效考

5、核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。正面引导的过程和方法。 两者的外延不同p绩效可和是绩效管理的一部分第五章 绩效管理第五章 绩效管理四、绩效考核的作用四、绩效考核的作用 培训效果评价 绩效薪酬的依据 岗位调动 福利发放（住房计划，员工免息借款等） 年底奖金和分红的依据 视各企业需要，广泛应用在人才储备、员工职业生涯发展等方面第五章 绩效管理第二节第二

6、节 绩效管理体系绩效管理体系一、什么是绩效管理体系一、什么是绩效管理体系定义：绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。第五章 绩效管理绩效管理的方法 ：f常用的mbo（目标管理）fkpi（关键绩效指标）f360度评价法 f平衡记分卡 第五章 绩效管理建立绩效管理体系的

7、意义f能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准； f能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责； f能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化； f能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因； f对企业的关键能力和不足之处做到一目了然； f能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息； f能鼓励团队合作精神； f能为制定和执行员工激励机制提供工具。第五章 绩效管理绩效管理体系的 构成要素f企业原景与战略 f 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等） f 绩效计划 f 绩效考核流程与考核机制 f

8、 绩效辅导与绩效改进 f 绩效考核结果的应用 f 绩效优化机制 f 绩效文化第五章 绩效管理二 绩效考核目标的选择绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。1.绩效指标 绩效指标是指绩效的维度，设置指标时应注意：f实际：绩效指标应视员工的工作内容而定 f有效：绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容f具体：明确考核的内容，不能笼统 f明确：清晰界定指标的含义f差异 ：p190f动态性： p190第五章 绩效管理三、绩效考核周期三、绩效考核周期 绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩

9、效考核。 影响绩效考核周期的因素：p职位的性质 ：如科研和教学岗p指标的性质 ：能力和态度p标准的性质 ：如科研标准、课题申报指标等第五章 绩效管理四、绩效考核主体四、绩效考核主体 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员 。近年来，360度考核成为一种时尚。&360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以

10、帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 第五章 绩效管理&360度反馈绩效评价主体与客体度反馈绩效评价主体与客体 自己 ：自我评价，当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事 ：同事间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力；下属 ：管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强 ；主管 第五章 绩效管理&360度反馈绩效评价实施步骤度反馈绩效评价实施步骤 第五章 绩效管理第三节第三节 绩效考核常用方法绩效考核常用方法常用的绩效考核方法主要有常用的绩效考核方法主要有特性法特性法、行为法行为法、结果

11、法、结果法、质量法、比较法质量法、比较法等五种等五种 。一、配对比较法一、配对比较法p配对比较法是将每一个被考核人员都与团队中其他人员配对比较法是将每一个被考核人员都与团队中其他人员进行比较，这样就可以分出员工之间绩效的差别。进行比较，这样就可以分出员工之间绩效的差别。p配对比较法有缺点对比l 优点优点:准确度高l 缺点缺点:人不宜多，难以得出绝对评价有可能循环第五章 绩效管理第三节第三节 绩效考核常用方法绩效考核常用方法导入案例：见教材中导入案例：见教材中牛肉面老板的难题牛肉面老板的难题常用的绩效考核方法主要有常用的绩效考核方法主要有特性法特性法、行为法行为法、结果法、结果法、质量法、比较法

12、质量法、比较法等五种等五种 。一、配对比较法一、配对比较法p配对比较法是将每一个被考核人员都与团队中其他人员进行比较，这样就可以分出员工之间绩效的差别。p配对比较法有缺点对比l 优点优点:准确度高l 缺点缺点:人不宜多，难以得出绝对评价有可能循环p实例：见教材第五章 绩效管理二、等差图表法二、等差图表法 等差图表法，又称图解式评定量表，是应用最为普遍的绩效考核方法之一。在实际操作中，它主要考虑两个因素：一是考核项目，二是评定分等。确定这两个因素之后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者打分。考核的项目根据具体的考核对象而不同。优缺点：优缺点： 优点：考核内容全面；打分档次较多 缺点：受主观

13、因素影响；没有加权 实例：见教材第五章 绩效管理三、要素评定法三、要素评定法等差图表法，又称图解式评定量表，是应用最为普遍的绩效考核方法之一。在实际操作中，它主要考虑两个因素：一是考核项目，二是评定分等。确定这两个因素之后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者打分。考核的项目根据具体的考核对象而不同。优缺点：优缺点： 优点：考核内容全面；打分档次较多 缺点：受主观因素影响；没有加权 实例：见教材第五章 绩效管理四、行为锚定评分法四、行为锚定评分法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。是由美国学者史密斯（p.c.smith）和德尔(l.kendall)于上

14、世纪六十年代提出。 是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法 。 其实质是把量表评分法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。 优缺点：优缺点： 优点：使考核结果比较客观、公正；使被考核者看到明确的改进目标 缺点：考核方法的设计成本非常高；可参照行为的有限性 实例：见教材第五章 绩效管理五、关键事件法五、关键事件法关键事件法，又称欧德伟法。是指主管人员在平时注意收集和书面记录每一位下属的“重要事件”，即员工在工作活动中所表现出来的优秀和不良表现，然后根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。关键

15、事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录。关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。 第五章 绩效管理五、关键事件法五、关键事件法关键事件法的优缺点 ：p优点：为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；有理有据，成本低p缺点：难以单独作为考核工具；工作量大；加减分项目及幅度确定较难p案例：见教材第五章 绩效管理六、交替排序法六、交替排序法交替排序法是根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，它也是一种运用得非常普遍

16、得工作绩效评价方法。运用该方法时要注意以下几点：（1）将需要进行评价的所有人员的名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字去掉（2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上表现最好员工和表现最差的员工；（3）再在剩下的雇员中跳出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。第五章 绩效管理优缺点：优缺点：p优点：优点：使用方便可以避免集中趋势与评估尺度法存在的问题 p缺点缺点员工会产生不同意见若所有员工在绩效实际上都很优秀时，会产生不公平 案例：见教材第五章 绩效管理七、目标管理法七、目标管理法目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目

17、标进展情况的一种管理方式。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 目标管理（management by objectives，mbo）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”第五章 绩效管理目标管理的特点p目标管理是参与管理的一种形式 ；p强调“自我控制” ；p促使下放权力 ；p注重成果第一的方针 ；第五章 绩效

18、管理目标管理的原则p企业的目的和任务必须转化为目标，且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 p必须为企业各级各类人员和部门规定目标 p目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理 ；p实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低 ；p强调发挥各类人员的创造性和积极性；p任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是 。第五章 绩效管理目标管理的优缺点p优点目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 p缺点：目标管理法没有在不

19、同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 第五章 绩效管理八、八、360度绩效考核法度绩效考核法九、关键业绩指标法九、关键业绩指标法关键业绩指标（key performance index，kpi）在现代企业中受到普遍重视，关键业绩指标考核法则是指运用关键业绩指标进行绩效考评的方法。kpi方法的思想基础，是“抓主要矛盾”的“二八原理”。 关键业绩指标法的程序p第一步，由绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的二级目标传达给相关员工。p第二步，各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分析法，尽可

20、能将每一个项目的内容都指标化、具体化。第五章 绩效管理确立关键业绩指标时，应把握以下几点：其一，指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受；其二，指标应当可以控制，可以达到；其三，指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 p第三步，对关键业绩指标进行规范定义。p第四步，根据企业考核制度及有关规定，由各相应的部门进行考核操作，得出考核评价结果。对考核评价结果，要应用于工作的有关方面，从而达到改进管理、提高效益的目的。p案例：见教材第五章 绩效管理第四节第四节 绩效反馈绩效反馈案例：绩效考核引起的纠纷案例：绩效考核引起的纠纷.doc第五章 绩效管理第四节第四

21、节 绩效反馈绩效反馈一、绩效反馈的定义和目的一、绩效反馈的定义和目的定义定义：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。目的目的：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法。第五章 绩效管理二、绩效反馈的方式二、绩效反馈的方式方式：，绩效反馈的方式通常有两种：团队反馈，是指一个人给大家反馈；一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。这种反馈比较难。在工作中，管理者最怵的就是正视对方的眼睛，告诉对

22、方，你干得真好，我真为你骄傲；或者看着对方的眼睛说，你这事做得真让我感到失望。 第五章 绩效管理三、绩效反馈的原则动态性原则：发现问题就要反馈对事不对人原则多问少讲原则：遵循20/80法则着眼未来的原则正面引导原则制度化原则第五章 绩效管理四、绩效反馈的内容通报员工当期绩效考核结果分析员工绩效差距与确定改进措施沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标 确定与任务与目标相匹配的资源配置 第五章 绩效管理五、绩效反馈面谈法绩效反馈面谈法是绩效反馈中最常用的重要方法，它又分为正面反馈和负面反馈。p正面反馈 对于正面反馈，这里有三点要特别注意： 真诚 ：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词；具体：在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表