基于激励机制下薪酬制度设计分析论文x

1、摘要薪酬分配作为员工激励的一种有效工具 , 在人力资源的管理 及开发中起着非常重要的作用。如何建立科学合理薪酬激励机制 , 一直是人力资源管理者关注的 焦点。本文从薪酬战略、 内部公平性、 收人与业绩挂钩及核心能力建设 等方面探求建立合理的薪酬体系。关键词企业薪酬设计在我国加人后 , 许多外国公司对中国企业优 秀人才的收购行动。人才流失问题越来越严重 , 引起企业对人力资源管理的重视。 薪酬管理对企业的人员结构、士气、绩效、管理成本等方面具有 非常重要的影响 , 一直是管理人员关注的焦点 , 因而建立合理的薪酬 体系就显得越来越重要了。当前国内很多企业虽然经历了一系列薪酬改革 , 但分配僵化、

2、平 均主义等问题仍普遍存在 ,而薪酬问题不仅为制度设计上的落后 , 也 表现为机制和技术设计上的落后。1薪酬分配中常见问题 11薪酬战略定位模糊在我国 , 很多企业的 薪酬制度建立在老制度基础上 ,或者别的企业引进 , 再稍做修改就成 了企业的薪酬制度 ,新瓶装老酒 , 而没有从企业战略的角度去思考薪 酬问题,难以与组织的战略目标、 价值理念相一致 ,以增强并促进员工 核心专长与技能的培养。结果造成薪酬水平失衡、薪酬组合错位等一系列矛盾。为企业的人员招聘、 薪酬调整、 绩效考核以及绩效工资的发放带来一系列问题。12缺乏对岗位进行分析及价值或贡献评价在传统上 , 我国企业讲 究行政级别和资历 ,

3、而且很多企业因人设事、设岗 , 不重视岗位管理 , 忽视对岗位进行科学的量化评价 , 而且没有引人劳动力市场价位机制 存在两方面的弊端一是对外没有竞争性 , 重要的管理、主要专业技术 岗位的收人水平低于劳动力市场价位 , 人才队伍不稳定 , 一些简单易 替代岗位的收人水平却高于市场价位 , 居高不下 , 造成人员沉淀 ; 二是 对内没有激励性 , 企业内部岗位只有单位间因效益不同引起的收人差 别, 单位内部差别非常小 , 缺乏明确的价值导向。13过多考虑资历贡献的因素表面上看 , 企业的薪酬结构上综合考 虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素 , 似乎考虑的因素很 全。声实上技能工资、工龄

4、工资、岗位工资等都与资历密切相关 , 它 们更多反映的是员工的静态的历史因素 , 而并不能反映员工实际的工 作能力和劳动价值 , 使得薪酬分配出现错误导向。而奖金主要是依据企业的经营情况考核结果如上级主管单位对 企业考核结果 ,分配时主要依据的是员工工作态度如出勤率 , 缺少对 工作实际业绩、工作能力的量化考核指标 , 使得薪酬分配没有有效的 考核支撑 , 薪酬分配失去了应有的激励效应。14薪酬制度的系统性差从人力资源管理体系来讲 , 它包括招聘与 选拔、绩效、薪酬福利、培训与开发、员工关系等管理模块 , 各模块 间并非独立存在 , 而是相互联系、相互影响的。很多企业在人力资源管理各模块间尚未

5、形成体系 , 或者说联系太 少,造成彼此分割 ,造成薪酬制度很难发挥吸引、 维系、激励优秀人才 作用。从企业薪酬制度本身来讲 ,这些制度多在原有制度的基础上 , 通 过一系列的薪资改革而形成的 , 在这过程中 , 不同时期制定的薪酬制 度, 有些是为了解决眼前问题 , 有些是对原有制度在新形势下作出调 整,而这些改革多为局部调整 ,并没有进行系统考虑 , 这就降低了工资、 奖金、福利等各成分的关联性 ,而且不同时期设计的人员也不同 , 因而 导致薪酬制度结构不够系统化。2 如何构建合理薪酬体系相对于国内企业 , 国外企业在这方面不 但建立了成熟的管理理论 , 而且企业在实践中形成了各种有效的管

6、理 制度, 如大部分跨国公司为员工提供多条晋升通道 , 建立岗位分析与 评价制度、定期外部薪资调查等 , 而它们在薪酬决策时多综合考虑岗 位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素作为制定薪酬制度的基础。借鉴它们的薪酬设计经验 , 如何在薪酬体系设计过程中应着力避 免哪些事项,真正发挥其吸引、维系和激励优秀人才的作用呢 ?21 明 确薪酬战略定位人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹 配, 这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。薪酬本质上是一种机制 , 它既基于战略 , 又是企业战略实现的内 在驱动因素。首先, 为薪酬分配对象定好位。即在薪酬设计时对企业内部各类人员进行价值排序 , 根据员

7、工对企业战略实施的实际贡献来进行分配 , 激励企业核心人才、关键人才 为企业创造价值。其次, 为薪酬水平定好位。即要结合企业的经营环境机会与威胁、 企业的能力优势与劣势对 企业发展的影响 , 在分析同行业的薪酬数据基础上 , 确定企业的薪酬 策略, 选用不同的薪酬水平。再次, 为薪酬结构定好位。即要注意生命周期对薪酬结构策略的影响 ,一般来说 ,当企业处 于战略成长期 , 在薪酬结构上则宜采取低基本工资和高奖金的薪酬组 合方式, 以激励员工创新能力和开拓能力。22 通过科学的岗位分析与评价 , 整合薪酬的内部公平性工作分析 是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、 组织结构、 业务流

8、程为大前 提,在流程分析和人员分析的基础上 ,明确职位的职责、 工作关系、任 职资格及考核标准 , 最后形成岗位说明书。岗位评价是找出企业内各种岗位的共同付酬因素。 它是在岗位分析的基础上 , 对岗位本身所具有的特性比如岗位对 企业的影响、风险责任、任职条件、任务的复杂性、环境条件等进行 评价, 以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题 , 它通过比较各个岗位相 对价值的大小 , 得出岗位等级序列。主要方法有排序定级法、标尺套级法、因素比较法、标尺目标法 和海氏评价法等。这些方法各有利弊 , 需视企业实际情况选用。23 薪酬收人与员工业绩紧密结合从事相同工作的人由于为企业

9、创造的价值不同 , 获取的报酬也应该不同。在薪酬设计中 , 可以调整不同岗位的固定部分薪酬主要指基本工 资和浮动部分薪酬主要指奖金和绩效薪酬间的不同比例 , 达到最佳激 励效果。有以下三种绩效与薪酬模式高弹性、高稳定、调和型。高弹性模式激励性很强 , 由于浮动部分是其主要组成部分 , 固定 部分所占的比例非常低 , 员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的 好坏。高稳定模式稳定性很强 , 固定部分是其主要组成部分 ,浮动部分 等所占的比例非常低。因而员工的收人非常稳定 , 几乎不用努力就能获得全额的薪酬。调和型模式介于两者之间 , 浮动部分和固定部分各占一定的比例。 当两者比例不断调和和变化时

10、, 它既可以演变为以激励为主的模 型, 也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。24 通过薪酬分配促进企业的核心能力的构筑和培植企业的核心 能力是企业的一种优势 ,是企业基业长青的根本 , 决定着企业熊活多 久。它是企业在较长时间里形成的 , 并影响着企业未来的收益和战略 选择, 没有核心能力的企业必然要被淘汰出局。通过合理的薪酬分配制度设计 , 建立企业有效的激励模式 ,从而 提升人力资源竟争能力。那么, 如何通过薪酬分配来强化企业的核心能力的构筑和培植呢 可以从两方面来考虑一是从各种分配形式的设计方面来考虑 , 如公司 强化绩效导向的文化 , 则绩效薪酬比例要大 ;如公司强化能力导向的 文化, 则基本工资的设置比例要大 ;二是从考核与分配的结合方面来 考虑, 有效的分配必须建立在客观的评价之上 , 各种评价要素及权重 的设计, 就可以强化不同公司的文化特征