企业战略管理教程第二 战略控制PPT学习教案

1、会计学1企业战略管理教程第二企业战略管理教程第二 战略控制战略控制企业战略管理教程第1页/共46页企业战略管理教程第2页/共46页企业战略管理教程战略战略失效失效概念概念 战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定定的战略目标或战略管理的理想状态。的战略目标或战略管理的理想状态。第3页/共46页企业战略管理教程战略战略失效失效原因原因（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈

2、受）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻阻（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；源条件之间出现较大缺口；第4页/共46页企业战略管理教程战略战略失效失效原因原因（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误：在严重缺陷或错误：（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。略一时难以适应等。第5页/共46页企业战略管理教程战略战略

3、失效失效分类分类早期早期失效失效在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员在战略实施初期，一方面，由于新战略还没有被全体员工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工工理解和接受；另一方面，战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。第6页/共46页企业战略管理教程战略战略失效失效分类分类晚期晚期失效失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略

4、所依赖的基础就显得越时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。来越糟，从而使失效率大为提高。第7页/共46页企业战略管理教程战略战略失效失效分类分类偶然偶然失效失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。致战略失效，这就是偶然失效。第8页/共46页企业战略管理教程（一）战略控制的定义（一）战略控制的定义 第9页/共46页企业战略管理教程（二）战略控制的目的（二）战略控制的目的 第10页/共46页企业战略管理教程战略控制战略控制预算控制预算控制期间比较长，从几年到十几年期间比较

5、长，从几年到十几年以上以上期间通常为一年以下期间通常为一年以下定性方法和定量方法定性方法和定量方法定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部和外部重点是内部重点是内部不断纠正行为不断纠正行为通常在预算期结束之后采用通常在预算期结束之后采用纠正行为纠正行为二、二、 战略控制概述战略控制概述（三）战略控制与预算控制的差异（三）战略控制与预算控制的差异第11页/共46页企业战略管理教程二、二、 战略控制概述战略控制概述（四）战略控制的原则（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则；适度控制原则； 2. 适时控制原则；适时控制原则； 3. 客观控制原则；客观控制原则； 4. 弹性控制原则；弹性控制原则；

6、第12页/共46页企业战略管理教程第13页/共46页企业战略管理教程第14页/共46页企业战略管理教程第15页/共46页企业战略管理教程步骤步骤1 执行策略检查执行策略检查步骤步骤2根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（战略目标），（战略目标）， 给诸如市场份额、品质、创新、客户满给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性。意等要素进行定量和定性。里程碑里程碑的特征的特征:（1）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的；）它是在标出关键性的成功因素之后识别出来的；（2）它应当是长期目标的短期步骤）它应当是长期目标的短期步骤;

7、（3）它使管理者监视行动及其结果；）它使管理者监视行动及其结果；第16页/共46页企业战略管理教程步骤步骤3设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必设定目标的实现层次，不需要专门定量。目标必须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准须合理准确，应该建议战略和对策。竞争的基准和竞争有关的对策和竞争有关的对策步骤步骤4对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告对战略过程的正式监控。监控报告不向财务报告披露那么频繁披露那么频繁第17页/共46页企业战略管理教程步骤步骤5奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战奖励。虽然有些企业在年终奖的计算中应用对战略业绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的略业

8、绩的计量，但在大多数系统中，战略目标的实现和奖励制度之间的关系并不明显实现和奖励制度之间的关系并不明显第18页/共46页企业战略管理教程第19页/共46页企业战略管理教程链接链接性性如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。破坏的方式进行合作。多样多样性性如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。择适合性较高的控制系统。第三节第三节 战略控制系统战略控制系统第20页/共46页企业战略管理教程风险风险 考虑控制的成本效益原则。简单的控制，成本较考虑控制的

9、成本效益原则。简单的控制，成本较低，但失控的风险较大；复杂的控制，成本较高，但低，但失控的风险较大；复杂的控制，成本较高，但失控的风险较小失控的风险较小变化变化 构建的战略控制系统，要能够应对环境的变化构建的战略控制系统，要能够应对环境的变化竞争竞争优势优势为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：一是具有较弱竞争优势的业务。一是具有较弱竞争优势的业务。二是具有较强竞争优势的业务。二是具有较强竞争优势的业务。第三节第三节 战略控制系统战略控制系统（三）构建战略控制系统需要考虑的因素（三）构建战略控制系统需要考虑的因素 第21页/共46页企业战略管理教程

10、第22页/共46页企业战略管理教程预算含义预算含义预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用预算控制、预算控制、目的目的（1）强迫计划。）强迫计划。（2）交流思想和计划。）交流思想和计划。（3）协调活动。）协调活动。（4）资源分配。）资源分配。（5）提供责任计算框架。）提供责任计算框架。（6）授权。）授权。（7）建立控制系统。）建立控制系统。（8）提供

11、绩效评估手段。）提供绩效评估手段。（9）激励员工提高业绩。）激励员工提高业绩。第23页/共46页企业战略管理教程第24页/共46页企业战略管理教程预算类型预算类型含义含义优点优点缺点缺点增量增量预算预算（调（调整预整预算）算）新的预算新的预算使用以前使用以前期间的预期间的预算或者实算或者实际业绩作际业绩作为基础来为基础来编制，在编制，在此基础上此基础上增加相应增加相应的内容。的内容。（1）预算是稳定）预算是稳定的，并且变化是循序的，并且变化是循序渐进的；渐进的；（2）经理能够在一）经理能够在一个稳定的基础上经营个稳定的基础上经营他们的部门；他们的部门；（3）系统相对容易）系统相对容易操作和理解

12、；操作和理解；（4）遇到类似威胁）遇到类似威胁的部门能够避免冲的部门能够避免冲突；突；（5）容易实现协调）容易实现协调预算。预算。（1）它假设经营活动以）它假设经营活动以及工作方式都以相同的及工作方式都以相同的方式继续下去；方式继续下去；（2）不能拥有启发新观）不能拥有启发新观点的动力；点的动力；（3）没有降低成本的动）没有降低成本的动力；力；（4）它鼓励将预算全部）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保用光以便明年可以保持相同的预算；持相同的预算；（5）它可能过期，并且）它可能过期，并且不再和经营活动的层不再和经营活动的层次或者执行工作的类次或者执行工作的类型有关。型有关。这种方法并没有考虑具体

13、情况的变化。这种预算关注财务结这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。第25页/共46页企业战略管理教程预算类型预算类型含义含义优点优点缺点缺点零基预算零基预算在每一个新的在每一个新的期间必须重新期间必须重新判断所有的费判断所有的费用用（1）能够识别和去除）能够识别和去除不充分或者过时的不充分或者过时的行动；行动；（2）能够促进更为有）能够促进更为有效的资源分配；效的资源分配；（3）需要广泛的参与；）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的）能够应对环境的变化；变化；（5）鼓励管理层

14、寻找）鼓励管理层寻找替代方法。替代方法。（1）它是一个）它是一个复杂的耗费复杂的耗费时间的过程；时间的过程；（2）它可能强）它可能强调短期利益调短期利益而忽视长期而忽视长期目标；目标；（3）管理团队）管理团队可能缺乏必可能缺乏必要的技能。要的技能。零基预算开始于零基预算开始于“零基础零基础”，需要分析企业中每个部门的，需要分析企业中每个部门的需需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。根据未来的需求编制预算。第26页/共46页企业战略管理教程第27页/共46页企业战略管理教程第28页/共46页企业战略管理教程指

15、标类别指标类别指标名称指标名称计算公式计算公式盈利能力和盈利能力和回报率指标回报率指标毛利率毛利率（营业收入销售成本）（营业收入销售成本）/营业收入营业收入销售毛利销售毛利销售收入销售成本销售收入销售成本资本报酬率资本报酬率息税前利润息税前利润/占用的资占用的资本本股东投资指标股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余或市净率每股盈余净利润每股盈余净利润/股股票数量票数量每股股利股利每股股利股利/股股市净率每股市价市净率每股市价/每每股净资产股净资产股息率股息率每股股利每股股利/每股市价每股市价市盈率市盈率每股市价每股市价/每股盈余每股盈余第29页/共46页企业战略管理教程指标类别指标类别指标名称指

16、标名称计算公式计算公式盈利能力和回报率指标盈利能力和回报率指标毛利率毛利率（营业收入销售成本）（营业收入销售成本）/营业收入营业收入销售毛利销售毛利销售收入销售成本销售收入销售成本资本报酬率资本报酬率息税前利润息税前利润/占用的资占用的资本本股东投资指标股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余或市净率每股盈余净利润每股盈余净利润/股股票数量票数量每股股利股利每股股利股利/股数股数市净率每股市价市净率每股市价/每股净资产每股净资产股息率股息率每股股利每股股利/每股市价每股市价市盈率市盈率每股市价每股市价/每股盈余每股盈余第30页/共46页企业战略管理教程原因原因（1）通过比较各个时期的相应比率可以很

17、容易发现这些比率的）通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；变动；（2）相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；）相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；（3）比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；）比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；（4）比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、）比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些目标；目标；（5）比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进）比率提供了总结企业结果的途径，并在类

18、似的企业之间进行比较。行比较。第31页/共46页企业战略管理教程局限局限性性（1）可比信息的可获得性。）可比信息的可获得性。（2）历史信息的使用。）历史信息的使用。（3）比率不是一成不变的。）比率不是一成不变的。（4）需要仔细解读。）需要仔细解读。（5）被扭曲的结果。）被扭曲的结果。（6）鼓励短期行为。）鼓励短期行为。（7）忽略战略目标。）忽略战略目标。（8）无法控制无预算责任的员工：如果执行人员对财务结果不）无法控制无预算责任的员工：如果执行人员对财务结果不用负任何责任，那么财务指标无法激励员工的行为。用负任何责任，那么财务指标无法激励员工的行为。第32页/共46页企业战略管理教程评价领域评

19、价领域业绩计量业绩计量 服务质量服务质量 诉讼数量、客户等待时间诉讼数量、客户等待时间 人力资源人力资源员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间市场营销效力市场营销效力销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量第33页/共46页企业战略管理教程第34页/共46页企业战略管理教程第35页/共46页企业战略管理教程第36页/共46页企业战略管理教程第37页/共46页企业战略管理教程财务财务角度角度财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标用来评估这些目

20、标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。售增长率、投资回报率以及现金流。顾客顾客角度角度（1）客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的）客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。市场份额。（2）客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市）客户角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。（3）卡普兰和诺顿定义了几