腾讯公司绩效管理制度-(2)

1、腾讯公司绩效管理制度小组名单:李伟超徐永鑫赵桂亮 刘房东宋雪婷齐桓淄 樊宇飞屈家恒腾讯公司绩效管理制度第一章 总 则1.1 目的和原则1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI ）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控； 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经 营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将 改进任务纳入到

2、下一期的目标和计划之中；将考评结果与回报（奖惩）挂钩。1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。1.2 绩效管理体制1.1.1 管理组织与职责 执行委员会负责制定腾讯绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯 彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订腾讯绩效管理制度、方案，并组织实施。经 营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效 监控的结果。专业腾讯经营管理委员会负责在政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效 管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理 实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事

3、务性工作。各专业腾讯的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经领导批准后实 施。各成员企业可根据公司政策及制度以及公司的绩效管理实施办法和细则制订内部实 施方案，经总经理审定后实施。公司策委会负责公司及各专业战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见 和建议。各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。1.3适用范围本制度适用于腾讯公司各级组织和所有员工。绩效管理环境2.1 战略规划与 CSF2.1.1 战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业 集团和成员

4、企业实现战略目标的成功关键因素 （指最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素，简写为CSF），形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。2.2 经营目标与计划经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据 。经营目标与计划的准确性直接 影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。绩效指标的确定3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的 主要内容。3.1.2 腾讯各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标 （以下简称 KPI ）和管理要 项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。 3.1.3关键绩效指

5、标（ KPI）关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。常规 KPI 来自于对 XX 总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点 的阶段性关键业绩指标。改进 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规 KPI 指标的补充。3.1.4 管理要项管理要项是针对目前无法用 KPI 指标表示或者相对比较综合很难用单一的 KPI 指 标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标 ，是对关键绩效指标的补充 。3.1.5行为指标行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。3.2 绩效指标确定原则

6、3.2.1 确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在 直接因果关系时，只取上一层的指标。3.2.4 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。3.3绩效指标确定的一般程序3.3.1 企业常规 KPI 的确定 综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，各成员企业的 策略重点并选取相应的常规 KPI企业的常规 KPI 指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。企业常规 KPI 指标为 37 个。3.3.2企业改进 KPI 的确定企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的 主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上

7、级绩效管理部门在经验检讨的基础 上，与企业确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。改进 KPI 指标一般不超过 5 个。3.3.3部门 KPI 的确定部门的 KPI 指标由企业经营班子根据企业目标和计划，结合部门职责和部门经营检 讨结果，经双方沟通之后确定。部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题 和“短板”，提出对应的改进措施。企业经营班子在部门经营检讨的基础上，与部 门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的 KPI 作为改进 KPI ，经双方沟通之 后确定。部门 KPI 指标一般不超过 5 个。3.3.4 KPI

8、指标值设置关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据 战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内 部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。常规 KPI 的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加 的指标值也作为挑战值。 挑战值的有效截止期为第二季度末。3.3.4 管理要项的确定 企业的管理要项确定方法同企业 KPI 的确定。 部门的管理要项确定方法同部门 KPI 的确定。 管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标

9、准。企业管理要项一般不要超过 5个，部门管理要项一般不要超过 7 个。3.3.5 员工绩效指标的确定 企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致。 实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的企业 或部门的绩效指标一致。企业经营班子其它人员，由企业一把手根据其重点分管工作和职权，从企业的 KPI 和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。非管理类员工的 KPI 依据部门承担的 KPI 及员工所任职岗位的职责，由直接主管与 其充分沟通后确定。员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见腾讯公司 KPI 指标与 行为标准对应表。行为指标

10、应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准。 行为指标一般不超过 6 个。3.4.1 确定权重的依据和原则3.4 指标权重设置般而言，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标、管理要项 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。反映公司战略性的 KPI 指标、管理要项和行为指标权重高。被考评者可控程度大的指标权重高。综合性强的指标权重高。一般每一项指标的权重不小于 5%。3.4.2 腾讯公司和成员企业 KPI 指标的权重为 7080%，管理要项的权重为 2030%。3.4.3 各级职能部门 KPI 和管理要项的权重由各企业根据部门特点

11、自行确定。3.4.4 非管理类员工 KPI 指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。3.5 绩效管理内容的综合表现形式3.5.1 组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。3.5.2 员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。绩效监控与反馈4.1 绩效监控的目的4.1.1 绩效监控是绩效管理的关键环节，以腾讯公司的统计系统有基础，通过绩效监 控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采 取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。绩效考评5.1.1 考评分类 组织的经营绩效考评分

12、为企业考评和部门考评两类。5.1.2 考评组织 集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是腾讯组织考评的归口管理 部门，负责四大中心、专业腾讯的考评实施和考评结果的汇总、应用。总经理领导本公司组织考评工作。经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部 门，负责组织实施对各部门、各成员企业的考评和考评结果的汇总、应用。 各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门 中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总。5.1.3 考评内容、标准及考评依据各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据。 管理要

13、项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。5.1.4 考评周期和考评方式各级企业和部门均进行年度综合述职考评。 实行季度自我考评，公司主管部门对其进行季度考评监控。 成员企业实行月度自我考评，主管部门对其进行月度考评监控、季度考评。 公司和成员企业内各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管评价结合的 方式。月度、季度考评在每月度 /季度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在年 度财务、统计数据形成后的二周内完成。5.1.5 述职评价小组公司总部和各部门成立述职评价小组 述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员

14、是被考评单位的成员时，应回避。5.1.6述职考评程序每年年末，被考评单位需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本企业、 本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理 者述职考评表中。考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者 述职考评表中。考评期末，考评者（述职评价小组或成员企业总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被

15、考评单位做出评价、确定等级。考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行 阶段性调整。5.1.8考评得分和等级确定各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和。指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。组织排序。同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法， 如下表所示：等级ABCD分数区间110分以上95110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级 上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门 的考评等级比例分布；成员企业的考评等级

16、决定成员企业下属部门的考评等级比例 分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：7部门考评结果 公司考评结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2员工绩效考评521员工分类依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式:类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类公司和部门任职者KPI、管理要项、行为 能力改进与工作创新。 述职评价和两级考评上级述职评价小组成员企业总经理（成员

17、企业部门）年度（企业领导）季度/年度（部门负责人）专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管月度作业类技工、操作工（包括班组长、生产技工、操作工、辅助工）工作任务完成和行为指标考评，两级考评直接主管月度522管理人员的考评一把手绩效关联制。各级企业总经理和部门负责人（包括实际承担企业或部门经营 管理职责的非一把手任职者）承担所负责企业或部门的绩效责任；其所负责企业或 部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%;个人的创新和行为改进占其考评结果的20%。企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力、素质，年终考评分值由 该企业1月至11月的绩效完成情

18、况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手 的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。企业或部门中若存在非 一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权 重确定参照与其职位相近的一把手。各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇 总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者非管理类员工原则上实行两级考评。 员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一 级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、

19、指导责任，保证一级考评者之间考评 结果的一致性。二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修 改，应向一级考评者反馈。非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成 绩的均值。5.2.4 考评过程和沟通1. 员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写员工月记表 上交直接主管。2. 一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与 评价，在员工绩效考评表中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。4. 双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认 下期绩效目标。5. 最后，由被考评者和考

20、评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、 经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。5.2.5 考评得分与考评等级评定 无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比 例要求确定。员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。3. 考评等级比例的控制 :员工的月度考评遵循下列比例强制分布：考评结果部门考评结果ABCDEA25%30%：30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分

21、布，挂钩方式由上一级单位的直接主 管确定4. 考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排 列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。526年度考评部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。公司经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各企业业绩与总部各 部门业绩的挂钩比例 部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下:考评结果部门考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%1

22、5%5%C15%20%40%20%r 5%:D10%15%40%25%10%备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定4员工年度考评等级评定 依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等 级分配比例。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割， 确定每个人的考评等级。5各系统、各部门在每年 1月 25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算 评定工作，并于 25 日前汇总上报集团人力资本中心。5.3 考评结果的应用5.3.1 企业的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办

23、法由薪酬的相关制度规定。5.3.2 员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响 员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。5.3.3 年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。5.3.4 连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度规定。绩效考评结果存档与申诉6. 1 考评结果存档6.1.1 企业经营领导层和中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月 25日前由公司人力资本中心汇总建档，永久保存。6.1.2 公司和成员企业各部门主任的月度考评结果，于考评下一月 10日前由其人力 资源部门汇总至考评者的直接上级处审

24、核后存档；年度述职考评结果于下一年的 1 月 25 日前由公司人力资源部汇总建档；保存期两年。6.1.3 一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。6.1.4 存档期届满时，由各保存单位负责销毁6.1.5 如需查阅其他部门人员的考评档案， 须向主管档案的人力资源部门提出书面申 请，同意后方能查阅。6.2 考评申诉6.2.1 考评单位向被考评单位反馈考评结果。 如果被考评单位不同意考评结果，应先 行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。6.2.2 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有 权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍

25、有异议，可以向人 力资源部门提出申诉。6.2.3 人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者 答复处理结果。6.2.4 员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察 机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。附则7.1 解释权 本制度的解释说明权属腾讯公司经营管理中心和人力资本中心。7.2 实施细则 公司可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则，报集团经营管理中心和人本中 心备案。7.3 修改、废除权 本制度的最终决定、修改和废除权属腾讯公司执行委员会。7.4 实施时间本制度的实施时间为年月日附件：（以下表格均为电子版

26、）附件 1腾讯公司企业目标责任书附件 2腾讯公司部门目标责任书附件 3企业目标责任书调整表附件 4企业目标责任考核表附件 5腾讯公司企业季度考评表附件 6腾讯公司部门月度考评表附件 72003 年度腾讯公司财务部门月度考核表附件 8腾讯公司管理者述职表附件 9腾讯公司普通管理者月度绩效考评表附件 10腾讯公司非管理类员工月度绩效考评表附件1企业目标责任书单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有 关 说 明上级企业负责人：时间：

27、被考核企业负责人：时间：附件2部门目标责任书单位部门部门责任人考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重有 关 说 明企业总经理：时间：部门负责人：时间：附件3企业目标责任书调整表申请变更单位第一负责人申请变更时间申请变更内容变更理由上级企业意见上级企业总经理：时间：申请企业总经理：时间：附件4企业年度考核表单位第一责任人经营班子成员考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得

28、分述职评价小组意见得分序号改进KPI指标（%）目标值挑战值权重目标值达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得分述职评价小组意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量标准权重自评得分述职评价小组意见得分考评得分合计等级述职评价负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分管理要项：分加减分项：分A :优秀 B :良好 C、合格D:需要改进E、不合格单位第一责任人考评期第季度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明本季度目 标值累计目标达成比率权重本季达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得分经营管理部门意见得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明本季累计目权重

29、达成情况达成情况评价度目标值标达成比率实际完成值实际完成比率（%）自评得分经营管理部门意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分经营管理部门意见得分考评得分合计等级考评负责人：被考评企业负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分项：分A :优秀 B :良好 C、合格D:需要改进E、不合格附件6部门月度考核表单位部门部门责任人考评期第月份KPI指标（%)序号常规KPI指标指标类别指标说明本月累计目权重本月达成情况达成情况评价(%)目标值标达成比率实际完成值实际完成比率（%）自评得分所属企业总经理意见得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明本月目标值累计目标达成比率权重本月达

30、成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得分所属企业总经理意见得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分所属企业总经理意见得分考评得分合计等级企业总经理：部门负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分项：分A :优秀 B :良好 C、合格D:需要改进E、不合格附件7财务部门月度考核表单位部门部门责任人考评期月份KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明累计目标 达成 比率本月目标值权重本月达成情况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分序号改进KPI指标指标类别指标说明累计目标 达成 比率本季度目 标值权重达成情

31、况达成情况评价实际完成值实际完成比率（%）自评得分所属企业总经理意见上级财务主管意见得分管理要项（%)所属企业上级财务序号管理要项衡量方法衡量标准权重自评得分总经理意得分主管意见考评得分合计等级企业总经理：上级财务主管：部门负责人：KPI完成：分管理改进：分加减分项：分A :优秀 B:良好C、合格D:需要改进E、不合格附件8管理者述职表（绩效部分）姓名单位职务考评层次考评期年度KPI指标（）序号常规KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者自述得分述职评价小组评价得分序号改进KPI指标（%）指标类别指标说明目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者自

32、述得分被考评者自述得分管理要项（%）序号管理要项衡量方法衡量标准权重述职评价小组评价得分有 关 说 明管理者述职表（个人潜能、素质和能力改进部分）表三姓名部门职务考评层次考评期 年度能力改进与工作创新（20%）项目权重自我总结考评者评语及下期工作期望得分评语：行为能力改进10%期望：工作创新10%评语：期望：考评得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成：折算分数A :优秀B:良好C、合格分（按 80%D:需要改进 E、不合格管理要项：计）分加减分项：分改进创新：分述职报告填写要点1、KPI 完成情况（表 1）报告考评期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、

33、指明目标的达成程度，说明差距和原因。 计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2、管理要项情况（表 1）管理要项情况是对 KPI 完成的支持，可以作为 KPI 考评的有效补充。3、例外加减分（表 1）非职务因素的重要贡献或损害、损失。4、有关说明（表 1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考评的有效补充。A）工作成绩总结一年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩， 并扼要地指出原因B）市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响 公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准 .C）核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门