杭电-企业战略管理期末复习

1、一、 战略1、 企业战略内涵：明茨伯格提出战略的五个不同方面的定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective） P28-P30层次：公司战略、经营（事业部）战略、职能战略公司战略：公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：意识从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。经营（事业部）

2、战略：这种战略也被成为竞争战略。它所涉及的决策问题是，在业务范围内或者在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，已取得相对于竞争对手的优势。职能战略：职能战略是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。要素：事业领域、竞争优势、资源配置、协同优势2、 战略管理含义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部环境条件设定企业的战略目标，为确保目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管

3、理过程。特点：战略管理具有全局性、战略管理的主体是企业的高层管理人员、战略管理涉及企业大量的资源的配置问题、寻求战略匹配性、战略管理是以企业的资源和能力为基础的，并对两者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会、战略管理要考虑企业外部环境中的诸多要素。过程：P15-P18（1） 战略分析：战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来的发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。（2） 战略选择：它实质上是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。（3） 战略实施：一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标3、 中国企业

4、为什么要实施战略管理？（战略管理的重要性）企业实施战略管理的思想和方法进行管理会产生很好的经济效益中国企业已经进入战略制胜的时代 企业战略又是制定各种计划的基础 企业战略是企业充满活力的有效保证 企业战略是企业及其所有企业员工的行动纲领 中国企业实施战略管理应具备的条件 企业要有经营自主权 企业要有基本正常的生产经营活动，要有一定的管理基础 企业要有足够的信息 国内外宏观经济方面的信息； 国内外行业发展方面的信息国内外竞争对手方面的信息； 本企业各方面的信息企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和服务 企业要有一定的管理素质，要有实施战略管理的要求 二、 企业的愿景、使命、目标1、 愿景：2、

5、 使命：一个企业的使命包括两个内容，即企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及企业经营过程中其何种作用或者如何其这种作用的抽象反映。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的师爷活动以及应当成为什么性质的企业货组织类型。3、 目标：内涵：企业战略目标是指企业在一定的时期内，执行棋使命所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度，这个长期的计划期限对于需要大量资本投入的行业来说是非常重要的。 短期目标是执行性目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的期限往往在一个会计年度内。目标制定的哪些问题：（1）目

6、标制定的过程：P141（2）制定的原则：关键性原则（企业制定的战略目标必须突出有关企业经营成败的重要问题和有关企业全局的问题）、可行性原则（确定的战略目标必须能够如期实现）、定量化目标（要使企业的战略目标明确清晰，就必须是目标定量化，具有可衡量性，以便检查和评价棋实现的程度）、一致性原则（也是平衡性原则，第一是战略目标组合中的各个分目标之间应相互协调，相互只hi从，在横向上形成一个系统；第二是总公司的长期战略目标和短期战术目标要和战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能相互矛盾，互相脱节）（3）制定企业的目标，既要考虑到企业外部利益相关者的需要，又考虑到企业外部利益相关者

7、的期望和要求，达到总体的平衡、协调P.S.企业愿景与使命的区别和联系 企业使命回答的是“什么是我们的业务？”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么？” 企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是企业如何才能做得最好。 企业愿景和使命宣言的根本目的是告诉利益相关者这家企业是什么，希望实现什么以及为谁服务。 作为一家企业最重要的战略领导者，CEO应与其他人员共同形成企业愿景与使命，并为其实现而努力企业愿景与使命的作用 明确了企业的发展方向和业务领域 是协调企业内外部矛盾的一句，也是为配置企业资源提供标准或依据 可以帮助企业建立以客户为导向的思想 使企业高层管理者对公司的长远发展方

8、向和未来业务结构有一个清晰的认识 使企业中层管理部门制定本部门策略有了依据，降低了制订及执行策略的风险 向全体员工传递公司的价值观，激励员工竭尽全力为实现公司的使命和愿景做出自己的贡献三、 企业外部环境分析1、 目的：现代企业的生存经营活动日益收到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。2、 内容：3、 重点：PEST模式（P56）4、 层次：宏观环境因素分析（政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素PEST模式）行业竞争因素分析（行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、购买

9、商讨价还价能力、供应商的讨价还价能力）竞争对手分析（竞争对手的长期目标、竞争对手的假设、竞争对手的的现行战略、竞争者的能力）5、 波特五力分析：四：内部环境分析：P85-P1151、 目的：内部环境分析在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，最终使企业战略目标得以实现。企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依靠和条件，是竞争取胜的根本。2、 内容：3、 重点要素：企业资源能力；企业能力（是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业财会能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化）；企业核心能力（企业核心能力的三大特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产

10、品；竞争者难以复制和模仿。判断标准：有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。企业核心能力分析：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析、）4、 方法：标杆比较法（对投入（资源）和产出或者结果进行比较）；经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累加产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）；价值链分析法（波特提出，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生存、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说生存的整体价值） P.S.经验曲线、SWOT分析法四：公司战略1、特定发展战略：特征：企业满足于过去的效益，继续寻求

11、与过去相同或者相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增加；企业继续以想听你的产品或服务来满足它的顾客。原因：管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况；企业的能力可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。优点：采取稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引发企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的稳定发展。缺点：由于企业只求稳定地发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争者利用这个机会加速发展，

12、企业可能会处于非常不利的地位；采取稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求改革的懒惰行为。适合的企业和行业：企业集中与单一产品或者服务；行业处于稳定增长；企业处于稳定环境。例如公用事业、运输、银行、保险等。 P.S.对于大部分企业来说稳定发展战略是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。2、发展战略：1）集中生产单一产品或服务的战略：概念：它是指企业将绝大部分的经营活动集中与一个业务或者行业，并以快于过去的增长速度来增长销售额、利润和市场占有率。方法：确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。 主要是确定具体的原因和采取的措施和手段。益处：可以实现规模经济，即当平

13、均成本或单位产出成本随着提供的产品或服务的数量的增加而下降时所表现出来的经济现象。规模经济不仅存在于原有企业基地的基础上实现规模的扩张，还可以通过区域扩张和市场的开拓实现规模经济。弊端：如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇见麻烦。有许多非企业控制的因素会导致需求下降。2）纵向一体化战略概念：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化和向后一体化战略。向前一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。向后一体化：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或者部分原材料

14、或者半成品。益处：向后一体化可促使一个企业对所用的原材料的成本、可获得性性以及质量等具有更大的控制权；如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，纳闷采取向后一体化企业可将成本转化为利润；向前一体化战略可使企业控制销售和分销渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面；当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采取向前一体化战略企业可增加自己的利润；采取纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型机构的生产厂而从规模经济中获益；一些企业采用向前货向后一体化战略来扩大他们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。弊处：由于纵向一体化使企业规模变大，因此想要脱离这些

15、行业就非常困难，由于规模大，企业的效益要提高需要大量投资到新的经营业务；公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化；向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。3）多样化战略：A相关多元化：概念：企业进入与现在业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。范围经济：技术的匹配性、运营的匹配性、与销售个顾客的匹配性、管理的匹配性。相关多元化的优势：将专有技能、关键技能或者技术有一种经营业务转移到另一经营业务中；将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本；在新的经营业务中借用

16、企业品牌的信誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。适合的企业：企业既可保持其经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多个产品上。B非相关多元化：概念：公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。原因：内部因素和外部因素优点：企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；当多个部门（行业）单位在一个企业内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益；可对企业内的各种经营单位进行平衡；企业向具有更优经济优势特征的行业转移，以改善公司整体

17、盈利能力和灵活编辑性。缺点：带来企业规模膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；实施非相关多元化需要大量的投资，因此公司需要极强的资金筹措能力。选择采取多大的多元化战略：收益递减规律（每一次业务的增加或多样化所产生的拜纳吉附加值都趋向于减少）；随着多样化战略的实施，所伴随的管理成本也提升。C多元化程度：低程度多元化：单一业务型（95%以上的收益来自于某一单一业务）、主导业务型（75%95%的收益来自于某一单一业务）中程度多元化：相关约束型（来自主导业务收入低于70%，且所有业务共享其产品、技术和分销渠道）、相关联系型（来自主导业务的收入低于70%，且各个业务之间只存在有限的的联系）高程度多元化：非相

18、关型（来自主导业务的收入低于70%，且各个业务之间只存在有限的的联系）D如何是实施多元化战略3、防御战略：防御战略的目的：通过调整收缩企业的经营规模。四种战略：收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略1）收获战略：减少公司在某一特定领域的投资。 目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量 后果：在执行此战略的特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额来补偿。 实施的情况：企业所处领域正处于稳定或日益衰退的市场中；企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用太高；市场占有率虽然高，但是要维持市场占有率的费用太高；企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至带来了亏损；其实减少投

19、资，销售额下降的幅度也不会太大；企业若减少投资，则能够更好的利用闲散资源；企业的领域不是企业经营的主要部分。2）调整战略：目的是企图扭转公司财务欠佳的局面，提高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况发生变化，到那时早起采取新的战略。 财务状况下降的原因：工资和原材料成本升高、展示的需求下降或经济衰退、竞争压力增大、管理出现问题。 采取的措施：更换高层和较低层的管理人员；削减资本支出；实行决策集中化以控制成本；减少广告和促销支出；一般性地削减支出，包括解雇一些人员；强调成本控制和预算；出卖一些资产；加强库存控制；催收应收账款3）放弃战略：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线

20、、也可能使一个事业部。 三个障碍：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理方面的障碍4）清算战略：通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。清算是最不具备吸引力的战略，只有当其他战略都失效的时候才使用。及早地进行清算较之追求无法换回的事业对企业来说则是教适宜的战略。4、实现方式：1）内部发展 内部发展方式就是在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展 优点：风险相对小；资源共享性强；积累学习能力；鼓励内部企业家精神 缺点：在企业努力创造自身所没有的资源时，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，很有可能错过市场的机会。早期阶段，企业的风险较大；企业对不能成功的内部发展所做的投资

21、是很难得到补偿的。2）购并 四种购并方式： a、合并：企业A购买企业B的所有股票，企业A继续经营,继承企业B的所有资产和负债，企业B则不再存在。 b、联合统一：企业A和企业B联合组成企业C，企业A和企业B不负存在。 c、控股经营：企业A购买了企业B相当大一部分（但不是全部）的股票，两个企业都继续经营下去，企业A是母公司，企业B是子公司 d、收购（兼并）：企业A购买企业B的资产和负债，企业B不再存在。 购并的理由：十四条 P163 企业购并的利弊：利就是购并理由十四条；弊：购买是一种相当昂贵的市场进入方式、购并伴随这不必要的附属业务、购并后的整合过程存在冲突。3）合资经营 合资经营：一个独立的公

22、司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点（这是公司制所不能创造出来的）与公司的特点（有限责任、无限寿命以及筹资和控股）融为一体，达到任何一个单独公司通常所不能达到的目标。原因：四个 P165挑战：对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，因为他们可能会丧失对合资企业的控制力；合资经营过程中，有可能在多方面援助着或培养者潜在的竞争对手；合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化。三种可用的基本战略：蛛网战略、结合-分离战略、逐渐一体化战略4）战略联盟 战略联盟是两个或两个以上的企业为魔衣共同的

23、特定目标所形成的合作协议。 战略联盟的形式：契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营 动因：开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互补、有利竞争 建立有效战略联盟的原则：要确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习。六、业务层战略（竞争战略）1、基本的竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略、混合战略1）低成本战略：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。战略关键：在提供对顾客至关重要的产品和服务的前提下，实施相对于竞争对手的可持续

24、性成本优势。制定：确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产了解和分析竞争对手的价值链研究机制控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势战略利益：A企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；B面对强有力的购买商要求降低价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；C当强有力的供应商抬高原材料的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；D企业建立起的巨大的生产规模和成本优势，会成为其他行业进入行业的障碍；E在与代用品竞争时，低成本地位的企业更有优势战略风险：A新加入者有可能后来居上B技术进步降低企业资源的效用C丧失对市场变化的敏锐洞察

25、力D受外部环境影响大战略误区：A只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本B忽视采购C忽视间接的或规模小的活动D对成本驱动因素判断错误E缺少对价值活动内在联系的协调与优化F只重视对现有价值链的渐进式改善，而忽视对重组价值链的探索和努力G过度降价导致利润率降低2）差异化战略差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。战略核心：取得某种对顾客有价值的独特性战略的制定：明确实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性。实施差异化的途径：控制各

26、种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；控制实施差异化的成本；改变规则以创造独特性；重构价值链。战略利益：A能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度B顾客对商标的信赖和忠诚度形成了强有力的行业进入障碍C差异化战略产生的高边际效益增强了企业对供应商的讨价还价能力D差异化战略使购买商缺乏可以与之比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度E企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。战略风险：A面临实行低成本战略的企业的威胁B买方所需要的差异化程度下降带来的威胁C模仿者的威胁战略误区：A无价值的独特性B过度差异化C定价过高D忽视对价值信号的需要E只重视产品而不重

27、视整个价值链3）混合型战略混合型战略：低沉本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格。战略利益：A获得更加有利的竞争优势B获得更好的经营业绩C取得科学的市场定位战略风险和误区：企业提供的产品或服务，无法在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。4）集中化战略集中化战略：将企业的经营活动集中于某一特定的购买族群、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来竞争竞争优势的一种战略。战略利益：企业在特定范围内（细分市场上）实施低成本战略或差异化战略，可以有效的抵抗行业五种竞争力；可以避免与竞争对手的正面冲突，使企业

28、处于一个竞争的缓冲地带；对中小企业具有极大的意义，可以帮组他们增强竞争力。战略风险：A竞争对手有可能进入市场选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中的战略B狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削减甚至消失C企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。2、不同产业结构下的竞争战略1）分散型产业分散型产业：这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能偶对整个产业的结果产生重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。经济原因：产业进入条件较低或障碍不多，使许多

29、小公司涌入该产业；多样化的市场需求；当服务成为经营关键时，小企业会变得更加有效；产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此具有很大的优越性；高度的产品市场区分。战略选择：建立严格管理下的分权组织；采用统一化的设备；增加附加价值；产品类型或产品部分专门化；顾客类型的专门化；订货类型专门化；集中于地理区域；简朴实惠。2）新兴产业新兴产业：新形成的或重新形成的产业，其形成原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新服务提高到一种现实的发展机会。企业面临的问题：缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困恼；在

30、金融界的形象和信誉度；有关政府的批准战略选择：尽快使产业结构成型；进入新兴产业的时间的选择。3）成熟产业战略选择：产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。应注意的问题：A对企业自身的形象和产业状况存在问题的假设B防止盲目投资C为了短期利益而轻易地放弃市场份额D对产业实践中的变化做出不合理的反应E坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为F过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品G企业应避免过多地使用过剩生产能力4）衰退产业衰退产业：在相当长的一段时间里，产业中产品的销量持续下降的产业。战略选择：A领先战略：企

31、业利用一个衰退产业的优势，通过面对面的竞争，成为产业中保留下来的少数企业之一，甚至是唯一的企业B坚壁战略：目的是鉴别出衰退产业中那些保持稳定的需求，或者希求下降很慢，而且还具有获取高收益特点的某一部分。C收获战略D快速放弃战略：在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从此业务中最大限度地得到最高卖价。选择衰退战略的条件：一是衰退产业的机构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍的情况、竞争格局等；一是企业自身所具备的相对竞争实力 P221策略组合：产品线组合、价值链组合、生命周期组合A一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略，而在卡车线上采取成本领先战略。

32、B一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。C一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如当行业处于投入期和成长期时，可以采用成本领先战略；当行业处于成熟期时，则采用差异化战略。七、战略实施 1、实施过程中应到的问题2、战略实施的原则3、战略与组织结构的基本关系 1.组织服从战略 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现 企业的目标。 组织结构抑制着战略。 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变 ， 则很少能在实质上改变当前的战略。2.战略的前导性与组织结构的滞后

33、性 企业作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中。相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的。 从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。组织设计依据 1.战略 2.环境 3.技术 4.企业规模与发展阶段 组织设计原则 1.目标统一的原则 2.分工协作的原则 3.有效管理幅度的原则 4.最少层次的原则 5.责权一致的原则 6.集权与分权相结合的原则 7.稳定性与适应性相结合的原则组织结构类型的选择 1.职能型组织结构 是指按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来说，有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人事管理等。下图表明一个典型的职能型组织结构。根据以上职能型组织的特点，这种组织结 构适应的战略条件为： 不确性低的稳定的战略环境；