项目公司与总包一体化运作改1

1、关于项目公司与建筑公司一体化运作的研究报告目前国内排名靠前的地产商中，超过半数拥有自己的建筑公司，房 地产企业有自己的建筑企业将是塑造其竞争优势的选择之一。，大体 分为三个基本模式：房产公司与建筑公司一体化运作模式工程建设中 建筑公司仅为平行发自有建筑公司仅出于避税的考虑，房产企业 起步项目公司工程管理部门进行工程建设管理。包机构，房产公司工 程于建筑企业，建筑公司作为项目工程建设的总包单位，项目工程建 设管理全部由建筑公司负管理人员主要处理图纸技术等，房产企业 与建筑企业同为集团的两个支柱产业独立运作，责。项目合作中基本 不体现双方之间的一体化运作关系，仅集团层面有管理联系。依照以 上基本分

2、类模式，我们公司的异地项目应属于第二类模式即建筑公司 为房产公司的总包单位。目前一体化运作较好的参考样本为：1、富力地产：富力的工程管理采用一套班子，两块牌子（对外监理 公司，对内工程管理部），现场工程管理按甲乙方分别管理。三万三工工法三次。司广东总至老匕工匡言三a司叁杉公司L.七三之曰工及二三百被二百富力地产项目管理模式2、碧桂园：碧桂园的工程管理采用平行发包模式（分包单位绝大部分为自由建筑企业），现场工程管理由房产公司总控，各平行发包单.位负责对分包段的进度质量安全文明施工负责。E3EZ3 I廿I局百（士大jLZEJ ：合喧，。，廿二 1 英之二当.去1户入*花；- -rr-H ?G；.

3、: M；：用MX 口笈 f 二t h.tr -o； r 4. 1；位：，1I吁叱夫二文 r(1 Al减少项目公司将建筑公司项目经理部纳入项目开发组织架构中，与总 包在施工质量、进度、安全文明施工管理条线上重合的人员，力口.强项目质量技术管理人员。使得项通过将建筑公司项目经理部列入 整个项目开发组织架构，目公司工程计划快速准确的向施工单位传达, 做到整个工程计划可成过程中严格按照建设单位与施工企业间管理 签证等涉及费用、控。本的事项，以便后期成本分析，以不断降低 内部交易成本。、考核机制上的调整：2考核机制上：建筑公司项 目部经理作为工程建设的进度、质量、安全工程副总经理对工程建设 文明施工的直

4、接责任人对项目总经理负责，对的情况起督导作用并兼 做公司内部平行部门间的协助和催告工作，建筑公司的内部考核参考 外配套、技术管理工作向项目总经理负责。集团对项目总经理进行项 目总体项目总经理对项目经理的考核意见，集团层面建议根据项目运 行情况与建筑公司总部目标完成情况考核。开启联席会议，加强集 团公司层面的协调沟通。、激励机制上的调整：3建议：如项目公 司完成相应的总体计划，具备发放激励的条件，在工应按相关条款发 放激励给建筑公司项目程部经理范围内控制的激励，经理部，并依 据项目经理对项目经理部人员考核情况分配。、根据当前项目情况 建议采取如下前期工作配合未来一体化落实：4、工程目标的确认 流

5、程：工程目标的确定必须在前期就有建筑公司的参与，这样做有两 点好处：首先，工程目标在项目实施前就能确定，且可行度较高，不 会出项目初期确定合理的工程目现工程目标确定时就根本不可行。其 次，.并且可依据资金情况与工标对资金收支的平衡起到重要的指引工作, 就能期目标相互印证，同时确定了工程目标及相匹配的现金流节点, 找出关键现金流的控制点，降低项目运作部分风险因素。图：建议 的从项目总体计划输出工程计划的编制流程学罄爵逐霜御饿倒出施工过度如抄，&WDX都m目公司咽与为此工史吱汁幻 r ： U怔3认|4匕（工.S 曾 为利斗 gn 皤 公工顼目 Km-刘 上二厂底本中心.一,%箕-山：？.把 3把

6、Zf -% iiu、监理单位的管理模式改变：要求监理单位米取类似平行发包管 理模式下的加强监理单位的管理，由于总体质量由建配合总包单位加 强对分包单位的管理，监理工作，因此对分包单位的质量管理工作就 尤筑公司项目部向项目公司负责，为重要，必须利用好监理单位的外 部监督，否则工程质量难以保障，同时项目公司质量技术相关人员也 需配合监理单位加强现场质量管.理。（3）、加强建筑公司项目经理对场内施工单位的全面管理：建筑 公司项目经理对工期、质量、安全文明施工对项目公司负责，项目经 理就起到了联系项目总体目标与工程目标的桥梁纽带及平衡的同时 平衡好要高效的推进符合项目总体目标的项目工程计划，工作，进度

7、、 质量、安全文明施工间的关系，有效的平衡、管理、配合配套单位 及专业分包。（4）、严格执行项目公司与建筑公司项目部间签证制度： 当发生与建筑设计等方面，项目公司对成本的控制主要体现在配套、 不得以都是同一个集团公司间的索赔必须遵守合同约定和交易习惯, 这样有利于未来房产公司继续做为借口擅自不予签证或不开具索赔, 同时也为建筑公司向总包管理型企大后可能与第三方合作积累经验, 后期通过成本分析可利于控制交业转变积累经验降低分包单位索赔, 易成本，有效控制项目总成本支出，增加内部收益。（5）、对项目公 司成本控制的建议：利用建筑公司长期的经验积累及兄弟单位的决算 资料项目确定初期，全过待项目图纸基本确定后尽快完成总预算，等 初步估算工程成本，当总建安预算造价超相应成本预程把控成本，尽 快锁定建安总成木，项目公司可预先平衡总体通过项目经理及时向项 目公司预警，算时，投资成本目标。而前提就是有一个合理的目前 走一体化的道路是必须的，总之，如果不能将建筑公司的工程管理体 系与房产公司的工程管组织体系