福建鸿圣箱包有限公司绩效管理体系设计

1、 福建鸿圣箱包有限公司绩效管理体系设计第一章 总则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化。把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条 目的 (1)通过绩效管理实施目标管理，保证公司战略目标的实现，提高公司在 市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。 (2)通过绩效管理帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应公司发 展战略的人力资源队伍。 (3)通过绩效管理，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第二条 原则(1)公平性原则 绩效管理应依据可以观察到的

2、客观事实或工作表现，避免主观臆断。 (2)公正性原则考核者必须在责任的基础上自律，不得利用职务之便徇私舞弊、弄虚作假。 (3)相关性原则 绩效管理依据的事实必须与工作相关，非工作行为不能作为管理依据。 (4)公开性原则 绩效管理应沟通进行，管理者应向员工明确绩效管理的目标、程序、方法、时间等事宜，及时将考核结果反馈给员工，肯定成绩、指出不足，提出改进方向，使绩效管理具有透明度。 (5)差别性原则 对不同部门、不同岗位的员工进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的纯净目标；并且绩效考核结果应适当拉开差距，不搞平均主义。 第三条 适用范围 本制度适用于全体员工。 第二章 绩效管理构成与分类

3、第四条 考核分类 根据工作性质的不同，将员工划分为三大类： 总经理、三大部门经理、基层员工，并分别采用不同的考核方式。 第五条 考核方式 绩效考核实行自我评估与直接主管考核相结合的方式。为了避免绩效考核的失实与偏差，部门主管还须对考核结果进行调整与控制，使考核等级的比例分布符合规定。 推荐精选 第六条 组织者 人力资源部负责绩效管理的组织、实施、调控以及绩效管理制度的解释。第二章 考核要素设立原则 第七条 科学性设计绩效指标体系时，首先要有科学的理论作指导，使绩效指标体系能够在基本要领与逻辑结构上严谨、合理。同时，绩效指标体系是理论与实际相结合的产物，无论采用什么样的方法以或建立什么样的模型，

4、都必须是对客观实际的抽象描述，抓住考核对象的实质。第八条 实用性首先，绩效指标体系要繁简适中，在保证考核结果的客观性与全面性的条件下，指标体系应尽量简化；其次，绩效指标所涉及的数据要易于采集，因为再合理的指标体系如果没有原始数据的支持，也是枉然；再次，绩效指标体系的内容应为考核对象所能控制的因素，不会受到其他人的影响。 第九条 可比性可比性是指同一对象不同时期的比较以及不同对象之间的比较，即纵向比较和横向比较。绩效指标体系要有纵向可比性，条件是各项指标的内涵与外延保持稳定，用以计算各项指标相对值的参照值不变。绩效指标体系要有横向可比性，条件是找出不同对象之间的共同点，按共同点设计绩效指标体系。

5、第十条 变动性绩效指标是一个发展的概念，企业每隔一段时间就是针对现阶段的策略、工作任务、外部环境等对现行的绩效指标进行检查，如果发现绩效指标已不能适应企业要求，应毫不犹豫地进行变更。但是，不能因为员工的无法达成而随意改变。第十一条 民主性员工有权了解并参与制定绩效指标，只有让员工充分参与，才会得到他们理解、支持与合作。设定绩效指标时，可以采取以下方法：首先由员工与主管分别设定，然后相互比较，取长补短，最终形成正式的绩效指标。第四章 考核方针设立程序绩效指标考核体系的设计是一个系统工程，如下图明确绩效考核对象需求分析调查与评判绩效指标的量化 修订 预试、检验 （合格） 不合格结束第十二条 明确绩

6、效考核对象推荐精选绩效指标体系的设计必须以一定的考核对象及考核目的为依据。考核对象的特点不同，绩效指标体系就会不同，即使同一考核对象，如果考核目的不同，所设计的绩效指标体系也不尽相同。第十三条 需求分析绩效指标体系是否全面有效，决定了绩效管理的质量，所以绩效指标必须反映企业文化的要求、岗位的要求、员工的要求等。第十四条 调查与评判在需求分析的基础上，应请专家对绩效指标体系的雏形进行调查与评判，使绩效指标体系更加完善与实用。对每一项绩效指标的内涵与外延都必须给予清楚、准确的表述，使考核双方以及第三者均能明确绩效指标的含义。第十五条 绩效指标的量化绩效指标的量化包括加权与赋值两个方面。加权是指根据

7、不同的考核对象、不同的考核目的、不同的考核时期与不同的考核角度来恰当地分配给各项绩效指标以不同的权重。加权的方法主要包括主观经验法、专家调查加权法、德尔菲加权法等。赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。赋值的方法包括标准赋值、等级赋值与常规赋值等。在本文设计的绩效管理制度中，绩效指标的量化采取了加权的方式，加权的过程由考核双方相互沟通完成。第十六条 预试、检验及修订绩效指标初步设计出来后，为了与绩效指标体系相匹配，须在小范围内进行试验，也叫量表预试。预试后，还应进行分析、论证、检验并不断修订，或增减或合并，最后形成一个客观、准确、可行的绩效指标体系，以保证大规

8、模诉可靠性和有效性。 第五章 部门绩效管理第十七条 适用对象研发类、市场类以及各职能部门的业务或事务性工作人员。第十八条 考核周期原则上，一般管理者的考核分为季度考核与年度考核两部分。第十九条 考核内容一般管理者的绩效考核内容包括：工作业绩、工作态度与工作能力。(1)工作业绩考核工作业绩考核为季度考核，是考核员工在绩效期内工作的完成情况。工作业绩包括岗位目标与岗位职责两种指标。其中：岗位目标是指根据公司年度计划，逐层分解得到的各岗位员工在考核期内须完成的重点任务。岗位职责是指根据工作说明书，提取出的各岗位员工在考核期内须履行的关键的日常职责。(2)工作态度考核工作态度考核为季度考核，是考核员工

9、在绩效期内的工作态度。工作态度包括责任感、合作性与纪律性等指标。(3)工作能力考核工作能力考核为年度考核，是考核员工在绩效期内担当职务的能力。工作能力包括分析能力、自我发展、沟通能力、决策能力、创新能力、书面沟通、授权能力、指导能力、判断能力、计划能力、应变能力、关注细节、成本意识、顾客导向、压力管理等指标。第二十条 考核表格(1)一般管理者季度考核表绩效目标推荐精选原则一：，绩效目标包括数量、质量、时问、成本等四方面内容。绩效目标的设定不仅需要明确“做什么”，而且还应该明确“做到什么程度”、“什么时候完成”以及“怎样完成”等。绩效目标的设定原则是：能量化的量化，不能量化的行为化。权重季度考核

10、总分为100分，工作业绩占70，工作态度占30。各绩效目权重由考核双方根据实际情况自行赋予。评分等级 季度考核的评分等级分为优秀、良好、一般、较差、极差等五个等级各项绩效目标进行评分时，应参照如下表规定的标准进行。 评分等级标准评分等级 分值 标准极差 029 远远低于绩效目标较差 3959 低于绩效目标一般 6084 达到绩效目标良好 8594 超出绩效目标优秀 94100 远远超出绩效目标季度考核成绩季度工作业绩工作态度考核成绩=L Si X P i其中：Sj一第i项绩效目标的分值Pi一第i项绩效目标的权重(2)一般管理者年度考核表考核指标的选择年度考核包括分析能力、自我发展、沟通能力、决

11、策能力、创新能力、书面沟通、授权能力、指导能力、判断能力、计划能力、应变能力、关注细节、成本意识、顾客导向、压力管理等指标。权重年度考核的总分为100分。考核指标选定后，考核双方应相互协商，确定各项考核指标的权重。评分等级年度考核的评分等级分为优秀、良好、一般、较差、极差等五个等级，对各项绩效目标进行评分时，应参照如下表规定的标准进行。推荐精选考核成绩年度工作能力考核成绩=2一Si X Pi其中：si一第i项绩效目标的分值Pi一第i项绩效目标的权重(3)年度绩效考核成绩表年度绩效考核成绩的确定年度绩效考核成绩季度工作业绩工作态度考核成绩/4*70+年度工作能力考核成绩X 30年度绩效考核等级的

12、确定年度绩效考核等级的确定后，部门主管结合部门绩效考核等级，使本部门员工的年度考核等级的比例分布符合表45的规定，并根据年度考核成绩的高低确定每位员工的年度绩效考核等级。部门绩效考核办法将另行规定。第二十一条 绩效管理过程(1)季度考核绩效计划每季初，由人力资源部发放一般管理者季度考核表与考核评语表。各部门的被考核者与其直接主管在总结上期绩效的基础上，结合当前的工作重点，共同确定本期的绩效目标。并将一一般管理者季度考核表的相关内容填写完整。绩效实施绩效实施的过程是考核双方共同实现绩效目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作业绩；下属有责任向直接主管汇报工作进展情况，并有权

13、就工作中出现的难题向直接主管求助。绩效考核a每季末，被考核者根据期设定的绩效目标，对其完成情况进行自我评价，并将具体内容填写至一般管理者季度考核表中。b在被考核者自评结束后，考核者须参照表45，对被考核者各项绩效目标的完成情况进行评分，并将各项评分加总，作为被考核者的季度考核成绩，填写至一般管理者季度考核表中。c考核者对被考核者的评分结束后，还须指出被考核者本期工作表现的优、缺点所在，并填写至考核评语表中。绩效反馈考核结束后，考核者须及时将考核成绩与考核评语反馈给被考核者，一方面肯定被考核者的优秀表现，鼓励其继续保持；另一方面指出被考核者的不良推荐精选绩效，并与其一起找出原因，制定对策。(2)

14、年度考核绩效计划每年初，由人力资源部发放一般管理者年度考核表与一般管理者年度绩效考核成绩表。各部门的被考核者与其直接主管应相互协商，选定需要考核的能力指标，并赋予相应的权重，填写至一般管理者年度考核表中。绩效实施绩效实施的过程是考核双方共同实现绩效目标的过程。上级主管有责任辅导和帮助下属提高相关工作能力，下属权向直接主管请教与求助。绩效考核每年末，考核者须对被考核者的各种工作能力进行评分，并将各项评分加总，作为被考核者的年度考核成绩。然后由各部门主管将本部门员工的季度工作业绩&HI作态度考核成绩与年度工作能力考核成绩填写至一般管理者年度绩效考核成绩表中，计算出年度绩效考核成绩，并参照表46确定

15、出年度绩效考核等级。绩效反馈考核结束后，考核者须及时将考核成绩与考核等级反馈线被考核者，一方面肯定被考核者的优秀表现，鼓励其继续保持；另一方面指出被考核者不良绩效，并与其一起找出原因，制定对策。第六章 员工个人绩效管理第二十二条 适用对象生产一线操作工、勤杂工。第二十三条 考核周期原则上，工人的绩效考核为月度考核。第二十四条 考核内容工人的绩效考核包括工作业绩与工作态度两种指标。(1)工作业绩考核工作业绩考核为月度考核，是考核员工在考核期内工作的完成情况。(2)工作态度考核工作态度考核为月度考核，是考核员工在考核期内的工作态度。工作态度包括责任感、合作性与纪律性等指标。第二十五条 工人月度考核

16、表(1)绩效目标工作业绩考核的绩效目标是根据工作说明书提取出的各岗位工人在考核期内须履行的关键的日常职责。原则上，绩效目标包括数量、质量、时问、成本四个方面，不仅要明确“做什么”，还应该明确“做到什么程度”、“什么时候完成”以及“怎样完成”。绩效目标的设定原则是：能量化的量化，不能量化的行为化。(2)权重月度考核的总分为100分，其中，工作业绩占70，工作态度占30。各绩效目标的权重由考核双方根据实际情况自行赋予。(3)评分等级及其标准月度考核的评分等级分为优秀、良好、一般、较差、极差等五个等级，对各项绩效目标进行评分时，应参照表定的标准进行。(4)月度考核成绩推荐精选月度工作能力考核成绩=2

17、一SiPi其中：sj一第i项绩效目标的分值；Pi一第i项绩效目标的权重。第二十六条 年度绩效考核成绩表(1)年度绩效考核成绩年度绩效考核成绩=月度工作业绩工作态度考核成绩12(2)年度绩效考核等级员工年度绩效考核等级的确定，可参照表46进行。第二十七条 绩效管理过程(1)绩效计划每月初，由人力资源部统一发放工人月度考核表与考核评语表。各部门的被考核者与其直接主管在总结上期绩效的基础上，结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定本期的绩效目标。并将工人月度考核表中的相关内容填写完整。(2)绩效实施绩效实旌的过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作法，提高工作业

18、绩；下属有责任向上级汇报工作进展情况，并就工作中出下周的难题向直接主管请教。(3)绩效考核a每月末，被考核者根据月初设定的绩效目标，对其完成情况进行自我评价，并将具体内容填写至工人月度考核表中。b被考核者自评结束后，考核者须参照表45，对被考核者各项绩效目标的完成情况进行评分，将各项评分加总，作为被考核者的月度考核成绩，填写至工人月度考核表中。c考核者对被考核者的评分结束后，还须指出被考核者本月工作表现的优、缺点所在，并填写至考核评语表中。d每年术，部门主管须将本部门员工的月度考核成绩汇总至工人年度绩效考核成绩表中，计算出年度绩效考核成绩，同时，参照表46确定出年度绩效考核等级。(4)绩效反馈

19、考核结束后，考核者须及时将考核成绩与考核评语反馈线被考核者，一方面肯定被考核者的优秀表现，鼓励其继续保持；另一方面指出被考核者的不良绩效，并与其一起找出原因，制定对策。 第七章 绩效管理参与者的责任第二十八条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。（1）人事科在绩效管理中的责任：l 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度； l 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评

20、价的标准和方法； 推荐精选l 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果； l 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等； l 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议； l 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。（2）各部门主管在绩效管理中的责任l 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人； l 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划； l 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； l 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估； l 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； l 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。l 所有员工在绩效管理中的责任l 学习和了解公司的绩效管理制度； l 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标； l 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划； l 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任； l 认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通； l 主