管理学期末复习

1、第一部分 基本问题l 组织效率效果. 效率：考察投入-产出的关系，产出投入比越高，效率越高正确的做事，强调过程方式。(资源利用). 效果：考察手段-需要(目标)的关系，越有利于需要满足，效果越好做正确的事，强调结果。（目标实现）l 管理的定义、内涵、四项职能 管理的定义：协调和监督别人的努力或活动以更有效实现组织目标的过程。 管理的内涵：. 管理的前提：存在于组织中；. 管理的特征：通过别人的活动实现组织的目标；. 管理的职能：计划、组织、领导和控制别人的活动. 管理的核心：协调监督而非指挥或其他. 管理的目的：组织的效率和效果管理的四项职能与管理过程计划：选择恰当的组织目标，以及能够最有效实

2、现目标的行动方案组织：建立能够促使组织成员为实现组织目标，而协同努力的工作和权威关系领导：激励、协调个人和群体，使组织成员为实现目标而协同努力工作控制：测评、监管和校正实现组织目标的过程以及目标实现程度l 管理者做什么 三个名家观点 职能过程观点（亨利法约尔）：计划、组织、领导和控制， 这些只能活动在管理工作中以连续的过程形式表现出来。 角色观点（亨利明茨伯格）管理角色：处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任务；不同类型的组织以及组织不同层次上的管理者扮演着相似的角色， 但侧重点有所不同。 技能观点（罗伯特卡茨）. 技术技能：专业工作知识和技术；. 人际技能：理解、改变、领导和控制

3、其他个人和群体行为的能力；. 概念技能：分析复杂状况识别其因果并能抽象和概念化的能力。l 管理工作的性质 管理的实践性科学与艺术的结合 管理的实践性：管理是一项实践活动而不是一种科学或一种艺术，虽然它包含着两方面的因素；管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 最终检验管理的标准是组织的绩效，唯一能证明管理成功的是成就而不是知识； 管理的科学性（管理原理Principle of Management ）：许多管理问题都可以用理性的、逻辑的、客观的和系统的方法来解决。通过系统学习原理，掌握有条理的知识，将提高管理者的绩效。 管理的艺术性（

4、管理过程management process）. 管理环境的不确定性与非理性；. 管理科学的不精确性；. 方法与目标的多样性； 管理的专业性管理是一门学科（看课件22页） 管理学是一门学科的含意之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其它任何学科。这些技巧之一是组织内的信息交流。另一种技巧是在不确定的情况下作决策。还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划 管理学作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。 管理学是一种实用学科而不是一种纯理论学科。 管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一个部分。管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理的

5、基本价值观念又受一定社会的文化的影响，并从属于其价值观、传统和习惯管理并不是脱离价值观而存在是一事实。 同样清楚的是虽然看起来似乎是矛盾的管理愈是能运用一个社会的传统、价值观和信念，它就愈能取得成就。. 管理技能的来源 教育与培训的作用 经验的作用 管理的综合性 在内容上，需要从不同类型组织的管理活动、组织的不同管理活动中概括和抽象出对各门具体管理活动具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法； 在方法上，需要综合社会学、政治学、心理学、经济学、工程技术学、计算机技术、数学、统计学等的研究成果。 管理的普遍性任何需要两个人以上共同工作完成目标的组织中，以及任何需要支配人力、物质、财务或信息资源的地

6、方都需要管理工作。 营利组织的管理 非营利组织（nonprofit organizations ）的管理l 管理思想演变 科学管理，霍桑研究，行为科学理论（课本）霍桑研究：一味的提高员工的满意度不能替代政策目标纪律。科学管理理论：应用科学方法决定从事工作的”最佳方式”（泰罗 搬运生铁块实验科学管理之父）l 企业文化（定义）维度 来源定义：组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。来源：创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己经验中领悟到的东西以及对未来的愿景。l 组织的环境 如何评价

7、环境的变化和复杂性，如何评价环境的不确定性程度 内部环境：所有者、董事会、员工、工作的物质环境、文化 具体环境（任务环境）：顾客、供应商、战略伙伴、竞争对手、压力集团（管制者）。 一般环境：经济、政治、法律、社会文化、人口技术条件等 环境对组织的影响. 组织有效管理的关键要素就是确定组织与环境间最适当的关系，并在工作中实现和保持这种关系；. 环境变化和复杂性；. 波特（Michael Porter）的“五力模型”：新进入者的威胁、竞争强度（现有竞争者）、替代产品的威胁、购买者讨价还价的力量、供应商讨价还价的力量第二部分 计划l 决策的定义和过程定义：可以指狭义的行动，也可以指广义的过程。前者是

8、指在一系列方案中作出选择决定，而后者包括认识和定义决策情境的性质、确定备选方案，选择最好的方案并予以实施。影响决策的因素1、问题和决策类型：决策的类型取决于它所面临的问题的性质2、决策的环境条件3、决策制定方式 理性假设（古典决策模型）：决策者能够获得作出最优化决策所需的全部信息，并据此作出最优化决策。（1）列出所有可能的备选行动方案以及不同方案的结果问题是清楚和不模糊的达到的是单一、清楚定义的目标方案的数量是有限的所有方案和结果是已知的（2）根据个人偏好从低到高对备选方案进行排序偏好是清晰的偏好是不变和稳定的（3）从所有备选方案中选择能够实现所期望结果的最优方案不存在时间和成本的约束最终选择

9、将使回报最大化 有限理性假设：决策过程受到各种局限（对信息的理解、处理和反应过程中的局限）的制约，从而制约了决策者确定最优化决策的能力。. 决策者能力. 风险与不确定性. 模糊信息. 时间限制和信息成本. 组织障碍（政治、文化、结构与流程等）. 承诺升级：决策者在过去决策的基础上不断增加投入，即使这个决策被证明是错误的。. 满意原则：现实的管理者是有限理性的决策者，追求足够好的、满意的决策胜过追求最优决策。 直觉决策：基于决策者的经验、以及积累的判断进行的决策。决策中常见偏差 (没说) 前提假设偏差（锚定效应）：对于问题有着强烈的先期认识的决策者往往倾向于在先期认识和初始信息的基础上做决策，

10、证实偏见：倾向于收集和使用与他们先期认识一致的信息，或者关注不一致的信息。 代表性偏差（随机性偏见）：决策者不恰当地从一个小样本甚至一个典型案例中归纳某种结论，并将其推广到普遍情况。 控制错觉（自负）：决策者过高估计自己对各种活动和事件的控制能力倾向。 沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益。4、决策风格 命令型风格、分析型风格、概念型风格、行为型风格l 计划工作（只

11、说看定义）定义：计划工作指管理者在行动前确定并选择恰当的目标和行动方案的过程。计划与绩效（关系）l 目标的层次结构. 使命：组织能同其他同类组织区别开来的用产品和市场描述组织营运范围的基本的、独特的目标。. 战略目标：由高层管理者设定的关注宽泛和普遍问题的组织总目标。. 战术目标：为中层管理者设定的关注实现战略目标的必要行动的目标。. 作业目标：为基层管理者设定的同战术目标相关的短期目标。. 手段目标链：目标必须是相互支持的，甚至是一个支持的链条，否则目标的相互干扰是一个大灾难。下一层的目标成为完成上一层目标的手段。l 目标设立方法传统方法、目标管理方法（步骤）- 传统方法：自上而下的分解，符

12、合目标的层次结构，但在分解中增加了每一级管理者的个人理解，使目标丧失了清晰性和一致性，同时目标起不到激励作用，只能起到恐吓的作用。- 目标管理（MBO)：1954年德鲁克在管理的实践中提出目标管理的概念。 目标管理的四个要素：1. 制定明确的目标；2. 下属参与目标的制定和决策；3. 每一个目标的完成都有明确的时间期限；4. 绩效反馈的作用，不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们调整自己的行动。 实施目标管理的程序步骤：（没说要看）1. 制定组织的整体目标和战略；2. 在经营单位和部门间转化主要的目标；3. 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4. 部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5. 管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划；6. 实施行动计划；7. 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8. 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。l 计划类型1. 广度战略计划：为组织实现战略目标寻求组织在环境中的地位和优势的计划。战术计划：为组织实现战术目标规定如何实施战略计划中的某一部分。作业（运营）计划：规定总体如何实现的细节的计划来实现作业目标。2. 时间框架长