R执行力培训PPT学习教案

1、会计学1R执行力培训执行力培训执行是执行是 的科学的科学!接受接受执行前执行前: 决心第一、成败第二决心第一、成败第二执行中：速度第一、完美第二执行中：速度第一、完美第二执行后：结果第一、理由第二执行后：结果第一、理由第二第1页/共83页得失观得失观:得失心态得失心态! 关键不是对与错关键不是对与错,关键是正确的时候关键是正确的时候,你从正确中获得什么？错误的时候，你你从正确中获得什么？错误的时候，你从错误中失去什么？没有得到与失去从错误中失去什么？没有得到与失去,也也就无所谓对错就无所谓对错!第2页/共83页结论结论:态度和技能都重要态度和技能都重要!1、态度和技能都重要；、态度和技能都重要

2、；2、上期课程：解决态度问题；、上期课程：解决态度问题；3、下期课程：解决技能问题；、下期课程：解决技能问题；第3页/共83页 党党 = 枪枪 制度制度 + 文化文化 = 业绩业绩 法法 +第4页/共83页是什么阻碍了你成为百年老店？是什么阻碍了你成为百年老店？ 什么是百年老店？不一定是名企业，也不一定什么是百年老店？不一定是名企业，也不一定是大企业。是大企业。 百年老店的根基，在于它强大的制度和不依赖百年老店的根基，在于它强大的制度和不依赖能力的机制，如果仅靠一个两个能力的机制，如果仅靠一个两个“能人能人”，百年老，百年老店是经营不下去的。店是经营不下去的。 百年老店有三大核心支柱：对自己负

3、责，对结百年老店有三大核心支柱：对自己负责，对结果负责，对客户负责。这正是制度执行力强大的思果负责，对客户负责。这正是制度执行力强大的思维内涵，也是维内涵，也是4R内在的价值观。内在的价值观。第5页/共83页 交通警察与红绿灯：交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万为什么有人能管几万人，有人只能管几十人，有人只能管几十人人第6页/共83页法治管理系统的关键在于自觉：法治管理系统的关键在于自觉：4R执行力执行力系统的起点是自我责任系统的起点是自我责任 4R强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁强调的是作为一个公司员工，你为谁存在？谁在给你发工资在给你发工资真的是老板吗？你获得报酬的依据真的是老板

4、吗？你获得报酬的依据是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什是什么？你又如何才能获得更多的回报？公司凭什么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？么相信你？公司又凭什么必须给你更多的报酬？第7页/共83页什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有 航标的船；航标的船；那我们的客户是谁？那我们的客户是谁？ “客户价值客户价值=钱钱” 钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。同样，客户不是万能的，不钱不是万能的，但是没有钱却是万万不能的。同样，客户不是万能的，不是说你有了客户你就是亿万富翁，但你没有客户价值却是万万不能的。是说你有了客户你就

5、是亿万富翁，但你没有客户价值却是万万不能的。 道里很简单，工资从哪儿来？不是老板，也不是财务，而是客户！没有客道里很简单，工资从哪儿来？不是老板，也不是财务，而是客户！没有客户，企业就不会有任何收入，企业没有收入，拿什么发工资？所以，在这种意户，企业就不会有任何收入，企业没有收入，拿什么发工资？所以，在这种意义上讲，客户就等于钱。义上讲，客户就等于钱。第8页/共83页这个世界没有免费的午餐！这个世界没有免费的午餐！ 如果你想从客户那里获得什么，在这之前，你如果你想从客户那里获得什么，在这之前，你必须设想并做到你为客户提供什么！这个世界没有必须设想并做到你为客户提供什么！这个世界没有免费的午餐！

6、免费的午餐！第9页/共83页 “客户价值客户价值=百年老店百年老店”：最重要的东西常常被忽：最重要的东西常常被忽视视问：一个人生存下来最重要是什么？问：一个人生存下来最重要是什么？启示：最重要的东西却常常被忽视！启示：最重要的东西却常常被忽视！沃尔玛：客户永远第一。沃尔玛：客户永远第一。通用汽车：对客户充满狂热的激情。通用汽车：对客户充满狂热的激情。埃克森美孚：我们成功源于持续的满足客户的要求。埃克森美孚：我们成功源于持续的满足客户的要求。微软：无处不在的客户。微软：无处不在的客户。第10页/共83页4R什么？什么？4R是一个闭环！是一个闭环！结果定结果定义义一对一责一对一责任任检查跟检查跟踪

7、踪即时激即时激励励R1：ResultR2:ResponsibilityR3:ReviewR4:Result第11页/共83页权力权力 权谋权谋情感情感 忠义忠义雍正像雍正像传统管理：传统管理：第12页/共83页 首先要承认自己就是传统，从自己开始！首先要承认自己就是传统，从自己开始！ 一件事情，做不好，谁的责任，可以改变的是一件事情，做不好，谁的责任，可以改变的是制度，不是人性！制度，不是人性！ 领导的使命领导的使命-搭建管理平台搭建管理平台第13页/共83页执行制度设计的三大入口之一：自我管理执行制度设计的三大入口之一：自我管理 公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，公司做大了，如果不能让

8、员工进入自我管理，就被迫去玩权术！就被迫去玩权术！CEO高层团队高层团队中层中层基层基层责任下移、自我管责任下移、自我管理理第14页/共83页沃尔玛凭什么可以管理沃尔玛凭什么可以管理190万人？万人？一个强大的管理平台一个强大的管理平台！第15页/共83页执行制度设三大入口之二：我不相信、执行制度设三大入口之二：我不相信、节点控制节点控制对人相信，对人相信，对事不相对事不相信信“信息信息”管理管理信息：信息：牛津字典牛津字典：信息就是谈论的事情、新闻和知识：信息就是谈论的事情、新闻和知识信息决定行为；信息决定行为；要管理行为就必须学会管理信息；要管理行为就必须学会管理信息；第16页/共83页

9、1、员工为什么不愿意承担责任、员工为什么不愿意承担责任?是谁的责任是谁的责任?结论结论: 员工不愿意承担责任是领导者问题员工不愿意承担责任是领导者问题,因为领导者因为领导者不懂得责任背后是什么不懂得责任背后是什么?员工这所以不愿意承担责员工这所以不愿意承担责任任,是因为看不到这样做能够获得什么利益是因为看不到这样做能够获得什么利益!2、企业家比员工更愿意承担风险，承担责任为什、企业家比员工更愿意承担风险，承担责任为什么？么？结论：因为企业家看到的不只是风险，看到是是风结论：因为企业家看到的不只是风险，看到是是风险和责任背后的利益！险和责任背后的利益！第17页/共83页 缺乏原动力是因为缺乏想象

10、力缺乏原动力是因为缺乏想象力 缺乏想象力的人缺少战斗力缺乏想象力的人缺少战斗力执行制度的第三大入口：结果导向是我执行制度的第三大入口：结果导向是我受益！受益！第18页/共83页现代管理的基石：现代管理的基石：节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握！节点控制：把行为分成节点，一切尽在掌握！底层自觉自愿的接受管理，自我管控，使我痛苦者底层自觉自愿的接受管理，自我管控，使我痛苦者必使我强大！必使我强大！第19页/共83页我不相信：我不相信：现代商业组织管理的起点现代商业组织管理的起点 我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时候背后一个很重要的支撑就是我不相信，

11、所有的商候背后一个很重要的支撑就是我不相信，所有的商业行为在出发点跟我们传达统管理一个最大区别就业行为在出发点跟我们传达统管理一个最大区别就我不相信。我不相信。第20页/共83页第21页/共83页什么是什么是YCYA?YCYA? YCYA YCYA：是自我管理的起点。：是自我管理的起点。 Y Y：YesYes， 接到任务指令后，明确做出承诺；接到任务指令后，明确做出承诺； C C：CheckCheck， 随时沟通，过程监督；随时沟通，过程监督；Y Y：YesYes， 任务完成后，明确向指令发出人汇报任务完成后，明确向指令发出人汇报 结果完成情况；结果完成情况；A A：AwardAward， 奖

12、惩，根据检查结果，即时奖惩。奖惩，根据检查结果，即时奖惩。第22页/共83页个人个人4R4R系统：系统： YCYA YCYA：是自我管理的起点。：是自我管理的起点。 Y Y：体现：体现R1R1、R2R2，结果定义，一对一责任；，结果定义，一对一责任；战略就是一个点，执行就是一条线，把说的变成做战略就是一个点，执行就是一条线，把说的变成做的唯一的就是流程的唯一的就是流程第23页/共83页节点控制：节点控制：管理的控制流程管理的控制流程最最重要的是其中的最最重要的是其中的“正常、正常、正常正常、正常、正常”我们必须解决：如果不正常怎么办？我们必须解决：如果不正常怎么办？第24页/共83页4R4R法

13、制工具一，法制工具一，YCYAYCYA管理体系管理体系“YCYAYCYA”表表指令发出人指令指令发出时间承诺人YCYA 进一层状况描述承诺承诺检查时间完成汇报奖惩状况1 1、明确执行人、明确执行人2 2、指定检查人、指定检查人3 3、明确具体任务、明确具体任务1 1、结果本身承诺、结果本身承诺2 2、完成时间承诺、完成时间承诺3 3、奖惩措施承诺、奖惩措施承诺第25页/共83页日结果汇报表日结果汇报表日期工作内容预期结果结果完成情况未完成承诺自罚月 日结果月 日计划日总结姓姓 名名: :第26页/共83页Y:Y:一个对结果负责一个对结果负责, ,信守承诺的人信守承诺的人. .C:C:一个我不相

14、信一个我不相信, ,关注节点的人关注节点的人. .Y:Y:一个使命必达一个使命必达, ,永不放弃的人永不放弃的人. .A:A:一个富有情商一个富有情商, ,助人成功的人助人成功的人. .YCYA-有什么用有什么用? 怎么用？怎么用？制度化管理的起点不是强迫，是自愿，是每个员工的制度化管理的起点不是强迫，是自愿，是每个员工的自我管理自我管理第27页/共83页 如果上级给下级布置工作如果上级给下级布置工作, ,布布置的不清楚置的不清楚, ,谁应该负责任谁应该负责任? ?第28页/共83页客户的思维客户的思维执行的目的执行的目的Y Y的对象就是客户的对象就是客户Y Y的操作：的操作：1 1、如果做不

15、到怎么办？、如果做不到怎么办？2 2、客户需要的是什么？、客户需要的是什么？第29页/共83页YCYA=YCYA=“五个凡事五个凡事”凡事工作，必有计划凡事工作，必有计划凡事计划，必有结果凡事计划，必有结果凡事结果，必有责任凡事结果，必有责任凡事责任，必有检查凡事责任，必有检查凡事检查，必有激励凡事检查，必有激励第30页/共83页基层竞争结果基层竞争结果中层竞争执行中层竞争执行高层竞争规则高层竞争规则真正的现代化管理是遵循规律的管理！真正的现代化管理是遵循规律的管理！如果不能自我管理，管理就是对抗！如果不能自我管理，管理就是对抗！第31页/共83页人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变！人们不会拒绝

16、改变，人们拒绝被改变！ 迈克迈克戴尔戴尔人们不会拒绝做出承诺，人们拒绝被迫承诺！人们不会拒绝做出承诺，人们拒绝被迫承诺！可以成功，可以失败，但不可以放弃！可以成功，可以失败，但不可以放弃！第32页/共83页有一种力量叫成长！有一种力量叫成长！管理的最高境界是让员工进入自我管理！管理的最高境界是让员工进入自我管理！不对员工的结果负责，对员工的成长负责！不对员工的结果负责，对员工的成长负责！4R4R对个人的意义：对个人的意义：把员工的成长始终放在最重要的位置上！把员工的成长始终放在最重要的位置上！第33页/共83页没有制度的文化是口号！没有制度的文化是口号！没有文化的制度是镣铐！没有文化的制度是镣

17、铐！第34页/共83页企业发展两个基本问题：企业发展两个基本问题： 1 1、战略、战略 2 2、执行、执行结果定义决定了起步的方向！结果定义决定了起步的方向！造墙的故事：造墙的故事：定义的结果不一样！定义的结果不一样！第35页/共83页1 1、我己经安照你说的做了。、我己经安照你说的做了。2 2、我己经尽力了。、我己经尽力了。责任责任2=0（没有责任）（没有责任）领导逻辑领导逻辑重要的事重要的事=大家做大家做=人人做人人做员工逻辑员工逻辑大家做大家做=人人做人人做=别人做别人做=我不做我不做第36页/共83页4R=4R=心态心态+ +文化文化+ +制度制度R1R1：是连接战略的工具：是连接战略

18、的工具R2R2：责任是一种规则：责任是一种规则 与我有关！与我有关！ 谁受益？谁负责！谁受益？谁负责！ 谁受损？谁负责！谁受损？谁负责！第37页/共83页3+33+3实施法：实施法：1 1、一个制度性检查平台、一个制度性检查平台2 2、一个节点控制技术（质询系统）、一个节点控制技术（质询系统）3 3、一个第三方角色、一个第三方角色 （公开、公正、实效）（公开、公正、实效）1 1、要事实，不要推测、要事实，不要推测2 2、要数据，不要空谈、要数据，不要空谈3 3、要对事，不要对人、要对事，不要对人4 4、要改进，不要道歉、要改进，不要道歉R3：检查、沟通、管节点：检查、沟通、管节点1 1、对事不

19、对人、对事不对人2 2、基于事实和数据、基于事实和数据3 3、强调纠偏和改进、强调纠偏和改进第38页/共83页R4R4：管理人的成就感！：管理人的成就感！即时激励的原则：即时激励的原则：1 1、基于事实数据、基于事实数据2 2、公开透明、公开透明3 3、放大关键行为，形成集体记忆、放大关键行为，形成集体记忆集体记忆做两头：一头做标杆，一头补破窗集体记忆做两头：一头做标杆，一头补破窗治病三境界现论在管理中应用治病三境界现论在管理中应用未未病病欲欲病病己己病病第39页/共83页R1R2 R1R2 执行前执行前个人系统个人系统 R3 R3 执行中执行中组织系统组织系统 R4 R4 执行后执行后文化系

20、统文化系统 不清楚不清楚 清楚清楚 黑洞区黑洞区 明确区明确区执行前战略执行前R1R2 盲区盲区检查检查执行中R3执行后R4 事实区事实区奖罚奖罚4RCOO第40页/共83页 R1 R1结果结果 R2R2责任责任R3R3检查检查执行前执行前执行中执行中R4R4即时激励即时激励执行后执行后 目标管理目标管理 流程管理流程管理 结果管理结果管理领导力体系领导力体系流程力体系流程力体系执行力体系执行力体系第41页/共83页第42页/共83页责任是什么责任是什么? 责任是一只责任是一只“猴子猴子” 一只猴子为什么要跳一只猴子为什么要跳？抛猴子第一招：起手式：提问抛猴子第一招：起手式：提问抛猴子第二招：

21、障眼法：混淆责任抛猴子第二招：障眼法：混淆责任抛猴子第三招：雄辩式：找理由和借口抛猴子第三招：雄辩式：找理由和借口抛猴子第四招：马屁式：利用上司的成就抛猴子第四招：马屁式：利用上司的成就感感第43页/共83页第44页/共83页第45页/共83页第46页/共83页第47页/共83页第48页/共83页第49页/共83页第50页/共83页第51页/共83页第52页/共83页6、应付投诉的大客户11、接听电话12、参加培训13、加班完成紧急的订单第53页/共83页第54页/共83页零成本l在其它员工面前赞扬另一名员工l说谢谢l写感谢信l给全家写感谢信l在公告板上张贴肯定的评论信l通过电话或电子邮件发送

22、口头表扬l赞扬员工的努力l说鼓励的话低成本l为员工支付午餐l给予10元的现金l举行球类比赛l给予礼券l给予员工发放T恤衫或帽子l给予奖励品l颁发证书l分发领章第55页/共83页猴子管理法六大法则猴子管理法六大法则“六脉神剑六脉神剑”第一法则：锁定猴子建立一对一责任第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子第三法则：沟通沟通职责和结果，熟悉自己的猴子第四法则：授权让下属把猴子当自己的养第五法则：做重要而不紧急的事，猴子才不会累死第六法则：养猴人也需要快乐第56页/共83页一条价值一条价值2.5万美金的建议万美金的建议:“每天做每天做6件事件事,写下来写下来!”人性角度人性角度:好人有好报好人有好报

23、!制度角度制度角度:好报才有好人好报才有好人!企业家使命企业家使命-搭建一个平台搭建一个平台!第57页/共83页停止空谈，立即行动！停止空谈，立即行动！第58页/共83页新国学新国学4R：流程管理是团队与员工核心连结：流程管理是团队与员工核心连结点点战略战略体系体系维持改良维持改良体系体系执行体系执行体系目标管理目标管理5W改良卡改良卡结果管理结果管理结果责任定义结果责任定义节点汇报卡节点汇报卡结果激励结果激励R1与与R2个个人成长战略人成长战略R3：自检查：自检查系统系统R4：动力：动力激励激励流程管理第59页/共83页4R不仅仅是管理工具不仅仅是管理工具 4R背后是现代商业逻辑：背后是现代

24、商业逻辑：利益、客户价值、公平交换利益、客户价值、公平交换、公平竞争、规则至上、公平竞争、规则至上第60页/共83页4R管理五大入口：管理五大入口：一、责任一、责任 二、开放二、开放 三、稀缺三、稀缺 四、四、PK 五、节点五、节点 第61页/共83页 公司做大了，如果公司做大了，如果不能让员工进入自我不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩管理，就被迫要去玩权术！权术！ 责任下移的背后首先是责任下移的背后首先是: 领导者对责任的认识和心态！领导者对责任的认识和心态！4R管理五大入口之一：责任管理五大入口之一：责任CEO高层团队高层团队中层中层基层基层第62页/共83页责任责任:负什么样的责任负什

25、么样的责任?消极的逻辑、法官的逻辑消极的逻辑、法官的逻辑： 积极的逻辑、自己的逻辑：积极的逻辑、自己的逻辑： 对于那些让我们痛苦的后果，对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负我们只有负100%的责任，才能改的责任，才能改变现状！变现状！谁的责任？闯红灯的司机，判刑、枪毙！谁的责任？闯红灯的司机，判刑、枪毙！ 谁的责任？谁承担最大的后果，谁就谁的责任？谁承担最大的后果，谁就要为自己负最大的责任，哪怕是绿灯要为自己负最大的责任，哪怕是绿灯也是自己负责！也是自己负责！第63页/共83页 执行型人才最重要的特征是对自己执行型人才最重要的特征是对自己的负责任！的负责任！ 别人不执行不是我不执行的理由别人不

26、执行不是我不执行的理由！不要用自己的对证明别人的错！不要用自己的对证明别人的错！第64页/共83页 100%责任责任=快乐快乐 100%责任就是知耻而后乐！责任就是知耻而后乐！ 作为一个领导，当你不停抱怨员工的缺作为一个领导，当你不停抱怨员工的缺点时，其实所有员工都是领导的镜子，领点时，其实所有员工都是领导的镜子，领导的优点和缺点都会被下级扩大化复制。导的优点和缺点都会被下级扩大化复制。第65页/共83页帮助制造依赖帮助制造依赖, ,责任制造独立责任制造独立; ;角色互换角色互换, ,责任下移责任下移; ;角色延伸角色延伸, ,责任上移责任上移. .许多父母在帮助的旗帜下许多父母在帮助的旗帜下

27、, ,制造着孩子的依赖制造着孩子的依赖; ;许多领导在帮助的旗帜下许多领导在帮助的旗帜下, ,制造着员工的依赖制造着员工的依赖; ;播种帮助，收获依赖，播种帮助，收获依赖，播种责任，收获独立；播种责任，收获独立；依赖者在制造问题，独立者在解决问题；依赖者在制造问题，独立者在解决问题；谁受益，谁责任，谁获得最大的好处，谁就承谁受益，谁责任，谁获得最大的好处，谁就承 担最大的责任！担最大的责任！第66页/共83页开放使人安全开放使人安全什么样的人最开放？什么样的人最开放？开放系统是一个结果交换系统；开放系统是一个结果交换系统；领导者建立机制，让人们从开放中获得好领导者建立机制，让人们从开放中获得好

28、处。处。4R管理五大入口之二：开放管理五大入口之二：开放第67页/共83页开放、透明开放、透明阳光是最好的杀毒剂。阳光是最好的杀毒剂。开放的环境是交换财富。开放的环境是交换财富。开放让人安心，封闭让人不安。开放让人安心，封闭让人不安。开放的拥抱错误，拥抱陌生人，反而让我开放的拥抱错误，拥抱陌生人，反而让我们安全。们安全。管开放管开放第68页/共83页表面的不安，带来真正的安全感！表面的不安，带来真正的安全感！开放系统是一个结果交换系统！开放系统是一个结果交换系统！改革开放改革开放-中国经济飞速发展的源动力！中国经济飞速发展的源动力！为什么要开放？为什么要开放？开放让员工有安全感、归属感、危机感

29、！开放让员工有安全感、归属感、危机感！开放让知识和经验共享，形成集体智慧！开放让知识和经验共享，形成集体智慧！开放用来选拔人才！开放用来选拔人才！开放是企业文化的风向标，真正的管理是管理开放是企业文化的风向标，真正的管理是管理员工的思想！员工的思想！第69页/共83页安全感从哪里来，流水不腐！安全感从哪里来，流水不腐！开放地拥抱错误，拥抱陌生人，反而会让我们安全！开放地拥抱错误，拥抱陌生人，反而会让我们安全！封闭错误，拒绝陌生人，反而会让我们受伤！封闭错误，拒绝陌生人，反而会让我们受伤！独立感为什么难以建立？清官难断家务事！独立感为什么难以建立？清官难断家务事！开放让人心安，封闭让人不安！开放

30、让人心安，封闭让人不安！封闭的环境交换感情，开放的环境交换财富封闭的环境交换感情，开放的环境交换财富。开放交往开放交往-人与人之间是有限责任公司人与人之间是有限责任公司封闭交往封闭交往-人与人之间是无限责任公司人与人之间是无限责任公司第70页/共83页4R管理五大入口之三：稀缺管理五大入口之三：稀缺稀缺产生价值；稀缺产生价值；稀缺带来利益！稀缺带来利益！第71页/共83页 稀缺为什么有价值？稀缺是商业入口！稀缺为什么有价值？稀缺是商业入口！我们如何用稀缺个人 人不稀缺，人才稀缺！ 道理不稀缺，故事才稀缺！ 知识不稀缺，实践才稀缺！ 承诺不稀缺，承诺兑现稀缺！ 机会不稀缺，争取后才稀缺！ 报酬不

31、稀缺，有发展才稀缺！ 活着不稀缺，有战略才稀缺！第72页/共83页背景创造稀缺，背景创造稀缺，稀缺创造价值！稀缺创造价值！你要觉得你有价值，那就用稀缺来证明；你要觉得你有价值，那就用稀缺来证明； 你没有稀缺，你就没有价值！你没有稀缺，你就没有价值！30岁以前不要怕，岁以前不要怕，30岁以前人最稀缺的岁以前人最稀缺的是行动。是行动。30岁以后不要后悔，岁以后不要后悔，30岁以后人最稀缺岁以后人最稀缺的是执著。的是执著。第73页/共83页为尊言而战为尊言而战重新定义生命的尊言重新定义生命的尊言 重新定义生命的价值重新定义生命的价值第74页/共83页4R管理五大入口之四：管理五大入口之四：PK PK

32、产生价值；产生价值；PK带来成就感！带来成就感！PK创造稀缺，稀缺创造价值创造稀缺，稀缺创造价值PK创造流动，流动创造活力创造流动，流动创造活力第75页/共83页 竞竞 争争1、哪里失去了竞争，哪里就失去了进、哪里失去了竞争，哪里就失去了进步步2、消灭竞争对手，就是消灭了自己、消灭竞争对手，就是消灭了自己3、竞争创造稀缺，竞争创造价值，竞、竞争创造稀缺，竞争创造价值，竞争创造流动争创造流动4、公司里领导要鼓励冲突，鼓励业绩、公司里领导要鼓励冲突，鼓励业绩的冲突才能创造财富；而不是鼓励人的的冲突才能创造财富；而不是鼓励人的冲突，人的冲突只会增加管理成本冲突，人的冲突只会增加管理成本5、只有竞争才

33、有敌人，有敌人才有胜、只有竞争才有敌人，有敌人才有胜负；只有胜负才有淘汰，有淘汰才有活负；只有胜负才有淘汰，有淘汰才有活力力第76页/共83页4R管理五大入口之五：节点管理五大入口之五：节点什么是节点什么是节点？你的个人战略目标是什么？你的个人战略目标是什么？10年目标？年目标？ 5年目标？年目标？ 2年目标？年目标？第77页/共83页山田本一日本著名的马拉松运动员第78页/共83页 节点控制作用：节点控制作用： 1、 管理预期、清晰目标！ 2、 把行动分成节点，及时纠偏！ 3、 员工自觉自愿地接受管理，自我管控，自我成长！第79页/共83页 要管理现在，先得管理预期！要管理现在，先得管理预期！ 要分清重点，先得细分切块！要分清重点，先得细分切块！ 要防止意外，先得恪守底线！要防止意外