跨国公司企业管理几个问题

1、关于企业跨国经营管理的几个问题经济全球化和信息技术迅猛发展形成的市场全球化，促使企业在全球范围内配置生产要素，以赢得竞争；信息技术、互联网的出现大大降低了跨国经营活动的交易成本，使这种配置更为便捷。据有关国家对上千户企业跨10年的跟踪调查，跨国企业比本土企业存活率高50%。跨国经营越来越成为企业成长的一般形式。我国正处在这个过程的开始阶段，对于大多数企业来讲，应该做好哪些准备，去迎接这场挑战呢？我从海尔、华立、万向等一批先“走出去”并获得成功企业的实践中，提出几个方面的问题供大家研究时参考。一、关于公司治理我国正处在经济转型时期，在研究出身不同的企业“走出去”的历程时，会发现一个共同的特点，那

2、就是无论国有企业、集体企业还是私营企业，通过股份制改造实现制度创新的进程与进入国际市场是同步的。一般说来，“走出去”成功的企业往往是经过改制的企业或完成改制的海外子公司，失败的企业往往与公司治理结构相关。TCL，从1996年至2003年历时7年，完成了由国有绝对控股企业（91%）向引入战略投资者、实现股权多元化、集团公司公开上市的混合所有制企业的转变。其间，国有股权持有者对经营管理层实行以存量为基数、增量分成转股或购股的激励措施，使TCL做足了资产增值的文章，其中也包括先易后难，以东南亚为突破口，循序渐进地进入发达国家市场。他们认为，现代企业制度的建立，为TCL进入国际市场提供了制度保障。华立

3、集团，原为浙江余杭仪表厂，集体所有制企业。从1994年开始，华立集团历时8年，经过三次改革，由全员持股股份制企业到骨干员工和职工持股会共同发起设立华立控股，最后以增量换存量，变为168个企业骨干群持股的股份制企业。产权人格化后，政府从企业经营决策中退出，原集体积累的共有资产也退出投资，注册成立“华立员工保障协会”，保障了老职工合法权益。与此同时，华立通过一系列经营、贸易、并购扩张活动，在跨国经营中迈出坚实步伐，迅速发展并取得电能表业务产销量世界第一、拥有纳斯达克高科技上市公司、并在中药领域与国际高端企业合作等一系列骄人业绩。万向集团，原为乡镇企业萧山县农机修理厂，上个世纪80年代经过个人风险承

4、包和股份制试点变成民营企业，90年代实行集团化管理，组建万向钱潮公司公开上市并重组收购其他零部件企业股权，进入高速成长期。在获得国内资本市场运作经验和资金实力的支持下，注册成立美国公司，实行内外联动，完成了一系列的国际并购活动，在全球资源配置中去寻求利润最大化。不同所有制的企业通过股权改革建立起共同的公司治理框架，并在改制进程中迈出国门走向世界。我认为，这些企业的“同步”决不是偶然的巧合，它们的内在联系应该是：制度创新极大地调动了经营者进入国际市场的冲动和积极性。北京大学的一份问卷调查显示，96%的企业对“走出去”面对不熟悉的经济社会环境条件有畏难情绪。但在产权清晰、权责明确制度框架下，有创新

5、精神、对市场敏感的经营者有足够的动力迈出这样的步伐，并在摆脱了行政干预后，使企业自主发展意识充分地释放出来。制度创新搭建了一个符合国际惯例的企业治理平台，有利于国际市场的开拓和资源配置与整合。跨国经营的核心是实现资源跨国流动与优化组合。这种流动和组合只有在统一的游戏规则下才能顺畅地进行，而规范的公司治理结构则是基础之一。股份制改革使企业逐渐熟悉了公司的基本运行规则，“上市”特别是在国际资本市场上市使企业组织结构成为一个开放的系统，并迈上了国内外资本运作平台，为吸引战略投资者，通过股权流动跨国并购等实现资源优化配置奠定了制度基础。世界上的跨国企业大多是公众公司，产权清晰，治理结构和相应的约束、激

6、励机制比较健全。在经受了安然、世通等大企业曝出丑闻的冲击后，美国证监会通过了萨班斯奥克斯利法案，进一步明确了公司董事会、高管人员的责任及相关的奖惩措施，在各方面的压力下，今年1至2月份有195家公司CEO（首席执行官）离职，比去年同期多出一倍，制度的修复对矫正行为的积极意义已经显露出来。作为有远见的企业要清楚地看到这一点，不应回避制度的约束，而要吸取国际经验中的积极因素，不断完善企业治理结构，以适应国际竞争的需要。二、关于发展路径我国是发展中国家，从企业自身看，公有制经济正在转型，非公经济正在成长，像发达国家那样拥有绝对优势后跨国的企业数量有限，就绝大多数企业而言，只能是利用自己的比较优势，在

7、跨国经营过程中去获取、积聚并赢得优势；从企业的外部条件来看，我国的经济体制改革是逐步推进的，加入WTO后是逐步过渡的，企业对外的经营自主权是逐步放开并逐步到位的，政策变化与企业跨国经营密切相关，上述两方面因素决定了我国企业在跨国经营中必然经历一个渐进发展的过程。这个过程可以一般地描述为：首先是观念的国际化，要有全球视野，把自己置身于全球的框架中去观察和思考问题；通过贸易将目光瞄向广阔的世界市场，按国际市场需求调整结构，在国际分工产业链上找准自己的位置并努力向高端进发；通过收购、交换、融通、联盟等手段在国际范围内实现有效资源的优化配置，通过国际化人才吸纳和不同管理文化的融合站稳脚跟；瞄准整合国际

8、核心资源，形成拥有自主核心技术、比较优势的产业化基地和面向全球市场份额的跨国公司。渐进的具体路径因企业而异，我了解到的成功的案例有：先贸易后实业。海信等企业奉行“贸易先行”，通过建立出口经贸公司，了解消费需求，组织本土营销队伍，形成网络，提高自主品牌影响力。先占市场后投资建厂，立足当地辐射周边国家和地区。先欠发达地区后发达国家。一些产品和品牌在国内行业领先并有相当知名度的企业，首先把发展中国家作为推广自有品牌的突破口，在发展中国家的市场上与发达国家较量，以取得经验，待时机成熟时循序渐进地进入发达国家市场。由内向国际化到外向国际化。我国温州的一些中小企业，就经历了由通过引进、消化、合资、合作等方

9、式，了解、学习、模仿、跟踪国际市场的动向，不断提高产品质量、档次、管理水平，到通过贴牌生产、借船出海、代理出口、直接出口，迅速追赶并达到国际同行要求和水准，树立自主品牌、建立海外生产基地的历程。这种渐进发展模式，并不排除有实力的企业抓住机遇，利用跨国并购和高端合作等形式获得优势资源，站在“巨人”的肩膀上起步，去跳跃式地提升跨国经营管理的水平。但是这种跳跃毕竟不是常态，而是在一步一个脚印积累的基础上发生的。我觉得认识到这点，可以有效地防止走上因快速扩张造成的“欲速而不达”的弯路。三、关于管理文化不同管理文化的碰撞与融合是决定跨国经营管理成败的重要因素之一。根据BCG顾问公司的风险分析，全球企业重

10、组整合的失败率为60%，重要原因是企业文化背景的差异造成的。我国的联想宣布收购IBMPC业务后，人们在惊叹其勇气的同时，普遍担心其整合后的发展前景，因为新联想的两万名员工中，中外员工数量各半，谁能融合谁呢？在跨国经营管理中如何对待和处理不同管理文化的差异，一些成功企业的经验提示我们：一是要树立信心。要相信“不同文化之间的同质性，远远多于差异性。”管理具有两重性，企业管理中涉及生产力合理组织的部分，科学性和普遍性比较显著，一些管理理论所反映的客观规律对任何社会都是适用的；涉及到生产关系、意识形态等文化层面时，由于其特殊的社会属性，才显出地域、民族和文化差异来。改革开放以来，西方现代管理理论和方法

11、迅速涌入我国，大大开阔了我们的眼界，我们对国际惯例并不陌生。因此我们的企业在进行跨国经营时，并不是从零开始，一般说来，在国内取得成功的管理办法和经验在国外都是有用的或者可借鉴的。二是要正确认识和对待文化差异。有人讲“不同文化的融合，绝不代表差异性的消除，而是验证了不同文化的相互尊重和互补”。我认为这是有道理的，因为企业文化，只有当你去改变它时才显示出其韧性来。中国传统文化的包容性是很强的，一些成功企业进行跨国资源整合的经验表明，要首先着眼于发展，而不是消除差异，甚至不要轻易地改变购并双方的管理体制、运作方式和具体管理人员。新联想在合并后就从组织制度、股权制度、薪酬制度上作出了这样的安排，以稳定

12、团队、客户和市场。京东方在收购韩国某企业的业务后，采取了温和的弹性整合策略，着眼于与自尊的韩国人建立长久的朋友关系，去建设一个受当地社区、员工认可热爱有凝聚力的企业。国际型的经营者应是跨越文化交流的使者，是传播本国文化和汲取外国文化的代表，通过彼此的尊重和有效的沟通，在跨国的资源整合和跨文化的科学管理上取得实效。三是要有序推进本土化。品牌是管理文化的一种象征。海尔是少数在国内创出了名牌优势再向海外扩张的企业之一，他们选择了“先难后易”的做法，为了在美国市场扎根，建立起设计、营销、生产中心三位一体的海外海尔，立足当地“融资、融智、融文化”，使海尔品牌、海尔文化得到美国人的认同，并从美国市场开始，

13、渗透到发展中国家，海尔追求的是在世界不同地区、被当地消费者认同、本土化的有国际竞争力的品牌总和。华立在收购了飞利浦半导体芯片设计部门后，按照“有中国投资背景和市场背景的美国公司”，而不是“中国公司的美国分公司”的思路组建高科技公司，从根本上排除了核心技术人才流失的危机。在美国成功完成多项并购的万向集团美国公司现有员工中，中方员工只有6名，其余920人都为外籍员工以及在美的留学人员。通过本土化用人，使不同文化背景的人融合在一起，实现了万向人才资源结构的国际化。四、关于法律问题我国以宪法为核心的中国特色社会主义法律体系已基本形成。在民商经济领域，按照建立社会主义市场经济的改革目标模式及我国加入WT

14、O的各项承诺，一批支架性法律体系已经建立起来，如民法，规范市场主体行为的企业法、合伙企业法、个人独资企业法、公司法，规范交易行为的合同法、担保法、对外贸易法，规范知识产权保护的专利、商标、著作权法等。其中一些重要法律如公司法、企业破产法、证券法等根据近年来的实践正在修改完善中。对国际同类法律相关规定进行比较分析，根据我国实际情况借鉴吸收，是我们在修订和完善法律中的一个重要环节。这些都为企业依法实行跨国经营管理提供了有力的支撑和法律保障。但是，在企业走出国门，特别是进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家时，对企业所在国商业环境、法律环境和人文环境了解程度的不足，却成为国际并购与经营的

15、额外风险。据统计，近两年中央企业报请国资委协调的法律纠纷案件达146起，涉及中央企业131家，其中不乏费时、费力、费财的涉外法律纠纷。抵御这种风险主要靠企业自身。中海油是参照国际石油公司模式组建并依法享有中国海域石油勘探开发对外合作专营权的大型企业。通过重组在国内和香港、纽约资本市场上市，并成功地完成了对南亚等一些地区油气资源的并购。由于较早建立起由专业人士担当的企业总法律顾问制度，由法律、外语、专业三方人才组成的部门，负责处理法律方面的事务，在20多年对外交往中，没有发生一起诉讼，说明法律风险是完全可以避免的。此外，需要选择并购双方比较熟悉、比较信任了解的有国际信誉的中介机构和专业人士（律师

16、、会计师、审计师等）作为合作伙伴。我国企业“走出去”还处于起步阶段，经验不足，要完全靠自己去了解、掌握国际情况，不但管理成本极高，而且难以做到。我觉得，善于发挥有信誉的国际咨询公司、政府驻外商务机构、海外华人华侨网络等资源的作用，与他们建立经常性的交流合作关系，这是动态地掌握国际情况、规避法律风险、提高跨国经营成功率的一条途径。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valuesw