公司管理改革

1、公司管理改革公司管理改革案例： 通用电气公司管理制度的变革通用电气公司管理制度的变革五十年代初五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度实施分权制度。该。该分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所

2、以，必须由他说了算，基他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。层人员要绝对服从，不能有异议。第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，万美元一年

3、，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了责，这样，通用电气公司就等于分成了150个个小公司小公司。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。立的业务部门。第二点，部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，项指标，其

4、中，两个较为典型：一个是利润两个较为典型：一个是利润;一个是部门长期利益和短期利一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流

5、动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机年可能在做洗衣机生意，另外生意，另外3年可能又去做核能的生意年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞年通过竞争，通用电气获

6、得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门-通用电厂公司，来组通用电厂公司，来组织各个业务

7、部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的职责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，经有了自己的职责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外面公司的价格还高。现，各部门提供设备的价格，往往比外面公司的价格还高。1970年博希当上了通

8、用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了进一步的完善。取有关措施对分权制度进行了进一步的完善。70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董年接任为董事长的琼（事长的琼（Jones），担心到），担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，年代可能会出现比较长期的经济不景气，到到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年年1月实行月实行“执行执行部制部制”，也就是，也就是“超事业部制超事业部制”。这种

9、体制就是在各个事业部上再建立。这种体制就是在各个事业部上再建立一些一些“超事业部超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和

10、政府打交道，以及成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设研究税制等问题。执行局下面设5个个“执行部执行部”（即（即“超事业部超事业部”，包，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有执行部下共设有9个总部（集团），个总部（集团），50个事业部，个事业部，49个战略事业单位。个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品

11、、技术、顾客等方面的战略各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，分别由两位副董事长领导。决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。个参谋部门直接由董事长领导。 进入进入21世纪，世纪，美国通用电气公司通过不断的改革，与时俱进，已经是美国通用电气公司通过不断的改革，与时俱进，已经是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，也是世界上最大的多元服世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，也是世界上最大的多元服务型公司。多年来公司不仅在电气行业

12、排名第一，他旗下公司的业务从飞务型公司。多年来公司不仅在电气行业排名第一，他旗下公司的业务从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料均有涉及，机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料均有涉及，在全世界在全世界100多个国家有开展业务。在美国福布斯杂志多个国家有开展业务。在美国福布斯杂志2012年全国企年全国企业业2000强排名全榜单中，美国通用电气公司名列第三。强排名全榜单中，美国通用电气公司名列第三。启启示：示： 一一个个好好的的领领导导者者对对一一个个公公司司的的发发展展尤尤为为重重要。要。领领导导者者做做决决定定时时不不能能妄妄自自决决断，断，学学会会吸吸收收借借鉴