建立高效能的组织讲义

1、机密建立高效能的组织建立高效能的组织项目小组培训研讨会2002年9月25日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的组织的7 7S S框架及业绩理念框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制1组织的组织的7 7S S是企业管理的最重要基础是企业管理的最重要基础组织分工图，包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。（任何公司并没有唯一最好的架构，架构的决定需视

2、外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定）经营战略经营战略StrategyStrategy组织人员组织人员StaffStaff组织技能组织技能SkillsSkills管理制度管理制度SystemSystem领导风格领导风格StyleStyle组织架构组织架构StructureStructure共同理念共同理念Share valueShare value一套完整的行动，针对目标客户提供优于竞争者的价值（产品与服务）；这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力为组织成员认同的一套简明而重要的价值观

3、与是非观念赖以推动完成日常工作的程序和管理流程，（例如：MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等）公司整体所拥有的独特能力，以达成战略、实现公司的价值定位为目的（有些机构虽然只有普通的员工，但业绩却非常出色）2PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制3資料來源：財富杂志2000123456789101999145629783財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司

4、General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均

5、股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀4PAI020925BJ(GB)-Org training文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAnd

6、ersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip M

7、orrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director N

8、avy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice ChairmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSout

9、hWest AirlinesVP HR, VP Learning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍5PAI020925BJ(GB)-Org training研究发现研究发现健全的业绩理念健全的业绩理念与与成功的成功的回回报率报率之间有之间有很强的关联关系很强的关联关系业绩理念强弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 资料来源：300份问卷调查结果6PAI020925BJ(GB)-Org training五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+ +人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流

10、程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理* 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性“业绩理念业绩理念”是各领先企业成功的基础是各领先企业成功的基础7PAI020925BJ(GB)-Org training业绩理念的五项基本要素业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理非常明确高水平且能激励人心能长期貫徹一致随着具吸引力的目标而调整挑战性目标有其理论依据十分具挑战性长/短期并重；具可衡量性不断向上修正扁平化结构需自负盈亏的单位多(水平分解)明确的责任归属/自主权透明化实施內/外部评比有时公布成绩与排名影响结果明确而快速严格

11、程度因公司而异不会产生误会永远向更上一层楼挑战责任制意识深植于组织中企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动绩效结果无所遁形促进同事间的良性竞争减少骄傲自滿强化同事间的良性竞争达到适才适所8PAI020925BJ(GB)-Org training领先企业的各项基本要素均领先企业的各项基本要素均绝绝对明确对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器(Emerson Electric)企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时

12、，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名基本要素扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況+ +9PAI020925BJ(GB)-Org training除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的一套具选择性的“管理杠杆管理杠杆”进行高效控制与激进行高效控制与激励励协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)+ +主要协调管控杠杆“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励

13、措施主要激励杠杆公司整体表現“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆说明“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”奖励机会价值观与信念激励杠杆说明卓越优良普通10PAI020925BJ(GB)-Org training协调和管控杠杆协调和管控杠杆协调和管控协调和

14、管控优秀优秀(效仿对象效仿对象)一般一般(非效仿对非效仿对象象)财务控制和规划财务控制和规划高级管理层把监督权下高级管理层把监督权下放给业务单元主管放给业务单元主管大量大量 “公开地公开地” 使用财使用财务杠杆作为关键日常管务杠杆作为关键日常管理流程理流程营运控制和规划营运控制和规划高级管理层可间接推动经高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数营活动，定期采集经营数据据积极严格的业务单元控制积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询流程，可紧密跟踪和质询经营业绩经营业绩人力资源重点控制人力资源重点控制高级管理层定期审核人高级管理层定期审核人力资源目标和系统力资源目标和系统人力资源部管理流

15、程并人力资源部管理流程并建议应采取的行动建议应采取的行动CEO 40-50% 时间用于时间用于管理人员的评估和开发管理人员的评估和开发流程流程 11PAI020925BJ(GB)-Org training激励杠杆激励杠杆激励激励优秀优秀(效仿对象效仿对象)一般一般(非效仿对非效仿对象象)机遇机遇员工的升迁必须按资论辈员工的升迁必须按资论辈,逐级提升逐级提升 公司对于追求快速管理公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非增长机遇的人才来说非常有吸引力常有吸引力价值和信念价值和信念 公司的价值观虽然存在但公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通未由高层向员工充分沟通 像宗教信仰一样，将核心像宗教

16、信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代策标准，即使以利润为代价价奖励奖励 薪金达到业内平均水平薪金达到业内平均水平 10% 现金报酬为浮动现金报酬为浮动工资工资 目标实际、可达到目标实际、可达到 高层管理人员高层管理人员 50% 的的薪酬是浮动工资，薪酬薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织以业绩为基础，在组织中大规模推广中大规模推广 (最高的最高的 50-100个职位个职位)12PAI020925BJ(GB)-Org training以人為核心的管以人為核心的管理流程理流程財財务务管控管控/規規划划流程流程營營运运管控管控/計計划划流程流程奖励奖

17、励机会机会价值观价值观/信念信念激激励杠杆励杠杆協調協調/控制控制杠杆杠杆Barrick GoldNucorEmerson ElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson & JohnsonNavy sealsBP各个企业对管理杠杆的选择各有不同各个企业对管理杠杆的选择各有不同Cisco13PAI020925BJ(GB)-Org training通用电气的业绩理

18、念特色通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。” 每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动

19、，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁” 首席执行官 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(15)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经

20、营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。” 首席执行官五个基本要素五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆14微软业绩理念的特色微软业绩理念的特色主要

21、控制协调杠杆：运作控制主要控制协调杠杆：运作控制/ /规划规划流程流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制主要激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命使命/ /远大报负远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”

22、和“每张桌子上都有一台电脑。”目标目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”)组织结构组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习业绩奖惩管理业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身五个基本要素五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和

23、计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例15PAI020925BJ(GB)-Org training组织结构 惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念 有许多有明确的目标、不分等级的实验小组，不用监督、不用说明工作范围使命/抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内主要的激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势 通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新) 价值观有助于形成归属感和忠诚 价值观

24、有助于淘汰那些对同级竞争无法适应的人 惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任” D. Packard 首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜 “精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平 非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名(强制排名)业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基

25、本要素五个基本要素惠普公司的业绩理念特色惠普公司的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程16主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观

26、。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“

27、- CEO业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施五个必要条件联想的业绩理念特色联想的业绩理念特色+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程17PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制18我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查我们也特别对亚洲地区进行了业绩理念的调查

28、调查内容如何在亚洲应用业绩管理/业绩理念?“美国架构”适用吗?亚洲公司真正关心吗?亚洲公司与“西方”公司比较如何?调查方式对大量亚洲“好”公司进行调查了解他们做得有多好，为什么他们做得好/不好归纳出一些有用的 “启示和对策”19PAI020925BJ(GB)-Org training调查所涉及的公司调查所涉及的公司历史上的财务业绩在市场中受到“高度评价”被麦肯锡专家和媒体视为“人才资源库”选择标准澳大利亚韩国大中华区印度东南亚日本国家33 33 家亚太公司，包括家亚太公司，包括领先的金融机构领先的金融机构、高高科技制造商、能源公科技制造商、能源公司和业务多元化集团司和业务多元化集团20PAI0

29、20925BJ(GB)-Org training我们选定的亚洲的好公司有多好？恒生泛亚指数*日经 225我们的样本 (n= 29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指数1995-2000 平均年回报率*HSE, 日经， 东南亚指数和印度指数那些业绩要素在亚洲有用吗？那些业绩要素在亚洲有用吗？各项要素的业绩10 家公司业绩“ 较差” (5分制得分小于等于3分)14 家公司业绩“一般或尚好” (大于3分) 还有5 家公司“业绩优秀”(大于3.5分)6%17%32%平均年回报率21PAI020925BJ(GB)-Org training各项要素的各项要素的业绩业绩 业绩良好的美国公司与亚洲业绩良

30、好的美国公司与亚洲公司的比较公司的比较* 在200个被调查的公司中业绩良好的美国公司有46 家美国美国 公司公司* *要素要素业绩业绩“好好” ” 或或 “ “优秀优秀”的公司的百分比的公司的百分比 ( (5 5分制中得分制中得 3- 3-5 5分分) )使命使命业绩业绩 反馈反馈奖惩管理奖惩管理组织组织目标目标9898100100989898989191%亚洲公司亚洲公司76766666898945454 4%差距差距差距差距差距差距22PAI020925BJ(GB)-Org training各个杠杆的各个杠杆的业绩业绩 业绩良好的美国公司与亚洲公业绩良好的美国公司与亚洲公司的比较司的比较杠

31、杆杠杆控制/协调以人为本财务经营激励激励机遇价值较差一般好优秀亚洲 (其它)2.9美国(其它)3.1亚洲 (最高)3.7美国 (最高)4.1亚洲 (其它)2.7美国 (其它)3.0亚洲 (最高)3.5美国 (最高)4.1较差一般好优秀平均等级23PAI020925BJ(GB)-Org training29314042312701783211069对所重视的杠杆的选择对所重视的杠杆的选择 - - 业绩良好的美国公司与业绩良好的美国公司与亚洲公司比较亚洲公司比较控制控制/ /协调协调人力人力财务财务经营经营激励激励激励激励机遇机遇价值价值业绩良好的美国公司业绩良好的美国公司 %业绩良好的亚洲公司业

32、绩良好的亚洲公司24PAI020925BJ(GB)-Org training在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难在亚洲要创造良好业绩的公司为什么这么困难? ?文化和历史“在泰国我们不能那样做事情。”经济结构“这里是社会主义国家, 西方那一套在这里根本不起作用。”社会结构“我们是同学，我们怎么能够炒自己人的鱿鱼?”组织结构“这里只有一个人真正管事，他是这里的“上帝”。基础设施“我们没有电脑来储存需要的数据。”人才/ 技能“员工不能做出计划和进行调整是因为他们不知道怎么办。”25PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念世界领先

33、公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策对亚洲公司的启示和对策建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制26亚洲亚洲 “ “情况情况”财务财务“经营控制经营控制”人才人才机遇机遇“通过价值激通过价值激励励”激励激励使命目标组织反馈弱少无奖惩管理27PAI020925BJ(GB)-Org training美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信）美国受管制的公用事业（电力、煤气和电信） 19801980年代、年代、19199090年代初年代初垄断专卖受管制的，有保证的回报主要的衡量标准是“产出”、“可靠性”、“产能利用率”强有力的联盟，成熟的工作准则工程设计性的/科

34、学性的，而不是业务性的/竞争性的心态概况业绩完全受操作参数的控制，与经济效益无关不需要提供不同的反馈“为生活而工作”“每项工作总得有人去做，每个人总有一项适合他的工作”价值 “为能够成为你可靠的本地供应商而感到骄傲”行为一旦引入了竞争生存者发生迅速变革其他的都遭淘汰28PAI020925BJ(GB)-Org training启示和对策启示和对策我知道这很重要 我也想把这件事做好 但这实在太难了，而且我怕遭到强烈的反对他们说下定决心 要做就做好，否则就等着受罚我们可以告诉你怎么做 合理的，分步骤进行，同时控制风险的方法其他公司也能做到，甚至在亚洲也有公司做到了我们说29PAI020925BJ(G

35、B)-Org training“合理的合理的”方法的核心方法的核心1.建立正确的业务结构 业务重点，合适的业务2.制定关键业务的关键业绩指标3.收集关键业绩指标所需的关键信息 要经常修改管理信息系统中的信息以便做好这项工作4.采用“高标准”的运营评审流程“要素要素”“杠杆杠杆”A.把关键业绩指标与财务结果挂钩B.对照关键业绩指标，对最高管理层的业绩进行评估C.对照关键业绩指标，根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬D.当条件成熟时，实施其他“奖惩措施”30PAI020925BJ(GB)-Org training亚洲调查结论汇总亚洲调查结论汇总3.随着经济自由化和全球化的进一步发展和亚洲竞争的加剧，不

36、能提升自己“游戏技能”的公司将面临着失败的危险1.和美国同行相比，亚洲业绩优秀者在管理能力和严格程度上，都明显较差，尤其是在以下几方面：目标的设定提供明确的业绩反馈对优劣业绩实施真正的奖惩2.亚洲公司过于依赖经营控制和价值激励缺乏精通财务、精明成熟的管理人员很少运用激励机制发展机会来吸引保留业绩优秀的员工可能在“人才战”中遭受失败4.只要运用实际而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住脚的“西方”式技巧，也可以显著改善业绩管理31PAI020925BJ(GB)-Org training改善业绩理念改善业绩理念方法实例方法实例描述业绩理念现状步骤1优选业绩理念模型把存在的差距/改进的举措优先排序

37、步骤2制订实施计划加深整个组织对将要进行的变革的理解步骤3实施！实施！步骤4准备阶段需34个月把1 2年内业绩理念的重大改进作为主要目标32PAI020925BJ(GB)-Org training 我们的战略是否正确，是否与我们的使命/抱负一致？ 定立的目标是否有挑战性？ 业绩不佳者是否能被有效地识别出来并采取相应措施？有人在起阻碍作用吗？绩效领导系统的要素杠杆基本要素以人为核心财务控制和计划经营控制和计划激励机制机会价值观/信念使命和抱负目标业绩效果管理业绩反馈组织方式 业绩表现的透明度如何？是否存在有效的反馈机制？ 要实现绩效的改善，需要对组织机构进行哪些调整？ 是否落实了适合的最高领导小

38、组来带动新的流程？ 由于缺少哪些业务流程或主要基础设施条件(例如：IT系统，报告标准，衡量指标等)而产生不利影响？ 高层管理者的时间和精力应该重点放在哪些控制/协调杠杆上？ 基本要素方面如何能影响这些选择？ 需要减少哪些流程/人员？ 激励措施是否起到了奖励和保留业绩优秀者的作用？这些措施同所要达到的目标是否一致？ 要建立一个独特的控制/协调流程还需要采取什么步骤？ 建立积极向上的组织还要采取什么行动？立即开始“合适的人，合适的岗位合适的人，合适的岗位”“正确的流程正确的流程”“正确的方向正确的方向”前六个月后六个月主要内容主要内容实践安排实践安排在改进绩效的过程中需要解决的一系列问题在改进绩效

39、的过程中需要解决的一系列问题33高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结高级经理改进业绩所采用的常规步骤总结合适的人，合适的岗位正确的流程正确的方向立即开始对业务进行深入的经济效益分析制订适当的战略定义使命/抱负制订富于进取性的目标由首席报告官自己确定使命/抱负并制订富于进取性的目标工作人员(在首席执行官的指导下)进行深入的经济效益和战略评估典型的时间结构主要活动参与人员第1至6个月建立有效的财务/控制系统设立高度透明的业绩反馈流程制订切实可行的激励机制宣传“雇员价值定位”，特别是对表现优异者的价值定位主要业务的管理人员推动财务控制/计划系统和反馈流程的实施首席执行官亲自宣传“雇员价值定位”6个月

40、以后为雇员晋升和成为企业家提供机会重新构造组织结构以减少层级，增加自负盈亏的业务单元(水平分解)输入新鲜血液主要管理人员负责组织的重新设计/重组主要管理人员也有责任创造新的机遇，招募新的成员初步成果34今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制35集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董集团公司和其他股东对股份公司的控制是通过董事会实现的事会实现的其他股东股份公司董事会集团公司政府对股份公司的控制是通过集团公司实现的股份公司是独立的法人实体股东大会是公司的最高权力机构，代表全体股东的利益董事会是经

41、股东大会批准的公司最高决策机构，是公司对外活动的全权代表监事会是权力监督机构，主要对公司财务和行政进行监督政府非核心事业股东大会监事会36PAI020925BJ(GB)-Org training企业企业应明确界定董事会和管理层应明确界定董事会和管理层需需承担的不同职责承担的不同职责要求达到价值最大化并保护权利代表股东的权力监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化37PAI020925BJ(GB)-Org training公司总部角色的界

42、定主要取决于需要涉入业务程公司总部角色的界定主要取决于需要涉入业务程度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小度的高低及旗下各项业务之间的关连性大小经营面财务面战略规划战略指导独立不相关的业务相关的技能相同的 业务体系相关的 业务体系金融控股战略架构战略管控直接经营总公司旗下各项业务的关连/整合性业务组合组织结构综合效益的大小低高总公司需涉入业务经营程度低高决策的范围/风险/时间组织体系的成熟度业绩成果行业情况理论实务38PAI020925BJ(GB)-Org trainingAIGAIG的公司总部主要通过财务控制进行管理的公司总部主要通过财务控制进行管理确定确定资产组合资产组合负责公司的业务扩张

43、为整个组织确定预算优先次序和限制对业务部门内部的流程或运营不进行微观管理通过MIS和CEO的监控考核利润中心业绩通过集中的后台办公室管理开支除了工作轮换和跨团队的特殊任务小组之外没有正式的机制来鼓励知识转移金融控股公司总部金融控股公司总部金融控股公司总部/战略架构AIGAIG公司总部角色描述公司总部角色描述角色分类角色分类AIG AIG 公司总公司总部按照财务部按照财务报表分析业报表分析业务部门的业务部门的业绩绩除非必要情除非必要情况不对业务况不对业务部门间协调部门间协调施加影响施加影响优化资源优化资源提高业绩提高业绩公司总部公司总部的活动的活动举例39PAI020925BJ(GB)-Org

44、training决策及结果的职责决策及结果的职责归属归属纯地区型结构地区为主，职能为辅地区及职能综合型结构职能为主，地区为辅纯职能型机构制定决策以地区经理为主制定决策以职能经理为主资料来源：麦肯锡研究和分析企业一般根据市场需求和战略目标制订组织结构企业一般根据市场需求和战略目标制订组织结构40PAI020925BJ(GB)-Org training任何一个传统企业的出发点 ABN AMRO ABB(1998前) Deutch Bank Skandia Insurance运通财务顾问公司 福特汽车AIG 认识到规模经济的重要性 由于劳动力专业化而获得更好的收益 协调产品和地域分布之间的冲突 满足

45、细分产品和服务日益增长的需求获得矩阵组织的优点而无需产生双重报告系统的复杂性 快速的决策发挥创业精神的优势协调全球和本地、大企业和小企业以及效率和灵活性之间的冲突流程驱动流程驱动式模式式模式 前后端前后端式模式式模式范例范例说明说明组织模式组织模式传统式矩阵模式传统式矩阵模式分解分解式式利润中心利润中心职能职能式式资料来源：麦肯锡研究和分析不同类型的多元化组织模式为众多国际型金融企不同类型的多元化组织模式为众多国际型金融企业所采纳业所采纳花旗集团 (全球企业金融业务单元)ABB(1998后)提高效率、节约成本全面质量管理(TQM) 和流程重组现象风行后的产物41PAI020925BJ(GB)-

46、Org trainingAIGAIG采用利润中心架构采用利润中心架构管理着一批公司，迅速地管理着一批公司，迅速地在新的地理区域和互补性的业务中实现扩张在新的地理区域和互补性的业务中实现扩张AIG资料来源：公司报告和麦肯锡分析金融服务寿险资产管理一般险国外一般险Am. Intl Underwriters OverseasTrans-Atlantic Holdings其他国外公司Lexington Domestic Brokerage GroupPersonal LineNational UnionAm. Intl InsuranceAmerican HomeAIG Risk FinanceAIG

47、 Environment21stCentury国内一般险United Guaranty Corp.ALICOAmerican International Assurance Co. Ltd.AIA (Bemuda)AIA Life Insurance Co.AIG国内寿险公司SunAmerica Inc.Am. Intl Life Assurance Co. of New York Anchor National Life AIG Financial ProductsFirst Sun America LifeSunAmerica National Life Insurance Co.Nan

48、Shan Life Insurance SunAmerica LifeInsurance Co.International Lease Finance Corp.SunAmerica Asset Mgmt. Corp.国外寿险国内寿险AIG TradingAIG Global Investment Group Inc.AIG Capital PartnersJohn McStay Investment Counsel LP.AIG EnvironmentAIG EnvironmentTrans-Atlantic Holdings举例42PAI020925BJ(GB)-Org training集

49、团公司需明确下属运作公司管理原则集团公司需明确下属运作公司管理原则由事业群总经理及子公司总部职能部主管担任下属公司董事会之董事或董事长通过下属公司董事会中的管理委员会(如：财务管理委员会、战略发展管理委员会、人力资源管理委员会)实现对下属公司的管理影响力由总部的稽核人员不定期对下属公司进行内部稽核，如果发现问题直接向子公司总裁汇报并对事业群总经理提出纠正事业群总经理协调子公司总部的职能部门共同审核下属公司提出的年度预算计划/经营计划，再汇整事业群总体计划向子公司总裁汇报核定目标依据核定的经营目标，按关键业绩指标对下属公司进行考核，并据此决定奖惩对下属运对下属运作公司的作公司的管理管理事业群为管

50、理结构不设法人，职能功能由总部支持各事业群设置事业群总经理一人(可有少数助理协助)直接对集团总裁汇报为下属公司实现总体业绩目标而负责管理事业群取得高于资本成本的投资回报事业群总经理的薪酬、奖惩、升迁，直接与关键业绩指标之达成挂钩运作公司运作公司( (或称事业或称事业群群) )集团公司总裁集团公司总裁基础设施事业群房地产事业群酒店/旅游事业群供水事业群其它事业举例43PAI020925BJ(GB)-Org training再按惯例原则确立各部门的结构和职责再按惯例原则确立各部门的结构和职责投资管理资产清理战略规划战略发展部参照集团公司总部的战略方向，协助高层制订公司的远景发展目标和合理战略为高层

51、管理提供缜密的产业情况分析和有条理的建议制订高效率的战略规划程序，主持每年战略规划制订过程统计分析参照集团公司总部的战略方向，负责提出与公司战略相应的新业务发展方向对经过内部批准的重大投资项目进行立项、外部报批与审批协调子公司下属各公司的资本计划，汇总成公司总体资本计划，并做为财务部资本预算的输入对各二级公司的资本计划提供样本和技术支持负责统计各种经营及战略相关数据，并进行数据的分析、整理和维护负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息定期进行公司业务组合分析对公司今后发展过程中遇到的投资项目及收购兼并项目提供资产评估方面的建议清理子公司及其下属公司的资产，在大方向上决定什么时

52、候以什么样的价值出售公司的什么业务收集可能买家的名单及其相应的背景信息确定资产出售的战略制订公司的发展目标和战略推动公司的战略转移及相应的新业务开发推动各二级公司的生产经营计划和投资计划与总部共同质询运作公司战略举例44PAI020925BJ(GB)-Org training领导：某业务集团董事长领导：某业务集团董事长领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：领导二级公司战略计划制定，参与运作公司战略的质询年度计划与预算程序：年度计划与预算程序：领导二级公司计划/预算制定，参与运作公司计划及预算的质询人力资源管理程序：人力资源管理程序：提名下属二级公司领导人每

53、个部门的关键职位需订立明确的职位定义每个部门的关键职位需订立明确的职位定义职位：某业务集团总裁职位：某业务集团总裁技能和经验要求技能和经验要求卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力对本业务集团二级公司的下属业务的深入了解及丰富经验敏感的商业意识及丰富的营销经验对本业务集团二级公司不同运作公司的统一协调能力与股东、董事会的沟通能力使命与职责使命与职责主持制定本业务集团二级公司的经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报直接拥有、制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本业务集团二级公司所属各项业务活动，确保遵守各项规章制度及国家的法律关

54、键业绩指标关键业绩指标( (KPIKPI) )本业务集团二级公司的投资资本回报率本业务集团二级公司增长率/利润及财务预算中其他指标的实现本业务集团二级公司的股票价值(如果是上市公司)本业务集团二级公司战略的前瞻性及可行性主要工作主要工作每年滚动修订本业务集团二级公司的战略规划，制订一体化的经营战略，在确保总公司战略得以实现的前提下，实现业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报拥有并制订本业务集团二级公司的年度经营/预算计划，指导下属运作公司的经营/预算计划，并对各运作公司预算计划的实现负全责确保公司资金的最合理使用对下属运作公司的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月

55、的业绩考核会，揭示并解决潜在经营问题积极培养本业务集团的主要经营者及优秀后备人才举例45PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制建立规范高效的管理机制461. 1. 产品开发产品开发3. 3. 核保核保2. 2. 销售销售4. 4. 客户服务客户服务/ /理赔理赔战略规划战略规划财务报告、经财务报告、经营营/ /预算计划预算计划人力资源管理人力资源管理管理流程管理流程组织结构需要按其特色规划适用的经营管理程序组织结构需要按其特色规划适用的经营管理程序5. 5. 投资管理投资

56、管理核核心心业业务务流流程程6. 6. 风险管理风险管理保险公司示意47PAI020925BJ(GB)-Org training管理程序中的关键连接点管理程序中的关键连接点公司战略战略规划战略规划经营资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划经营计划“前前200200名名”经经理的业绩考核理的业绩考核48PAI020925BJ(GB)-Org training今天的讨论内容今天的讨论内容组织的7S框架及业绩理念建立以业绩责任制为核心的组织结构建立规范高效的管理机制战略计划战略计划/ /预算程序预算程序资本计划/预算程序资金管理程序49三个层次的组

57、织都需要进行战略对话，但对话的三个层次的组织都需要进行战略对话，但对话的议题不完全相同议题不完全相同总公司总公司行业或业务群行业或业务群运作公司运作公司 远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源 相关的增长50PAI020925BJ(GB)-Org training股份公司的战略规划程序股份公司的战略规划程序目的目的制定公司以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元

58、战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及专业公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批准业务单元战略规划2. 专业公司/业务单元制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单

59、元发展宏图及五年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司五年战略(方案)6. 公司五年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结51PAI020925BJ(GB)-Org training专业公司专业公司/ /业务单元制业务单元制定部门发展战略定部门发展战略质询质询/ /批准批准/ /公布战略公布战略规划规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会质询会质询会战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/ /确认公确认

60、公司战略司战略发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各专业公司下达公司战略规划；建议各专业公司应特别关注和解决的议题对各专业公司战略规划逐一质询，提供方向性指导公司最高领公司最高领导层导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集专业公司负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规总部战略规划部门划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为专业公司的战略规划提供必要的建议发现、关注与专业公司业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在专业公司战略规划部门的支持下，起草、制定专业公司的战略规划陈述本专业公司战略规划；进行规划之必要修正专业公司负专业公司负责人责人进