人力资源管理案例研讨论

1、课程设计课程名称人力资源管理题目名称人力资源管理例分析与研讨学生学院自动化学院专业班级13级自动化 4 班学生姓名XX任课教师XX2014 年 11 月卡斯尔公司的培训案例分析从案例中可以看出，总经理内尔都没有具备足够的人力资源管理的知识和经验，直接造成了这次培训活动的失败。 经过具体分析， 可以总结出卡斯尔公司的培训失败的原因有以下几点。（ 1）缺乏专业人士的指导和经验。 既然经过分析得出公司产品不合格问题出自于操作员工缺乏适当的质量控制培训， 要进行员工培训活动， 就需要具有人力资源管理知识的人进行培训指导和实施， 布朗是这家公司的人力资源主管， 内尔应该请求他的指导分析， 这样才能更好地

2、实施培训计划。（ 2）培训地点时间都不合适。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间， 这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间， 这样餐厅工作人员的工作就会影响到培训的正常进行，培训成效大打折购。（ 3）培训方法不正确。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。教员把他的讲义发给每一个学员， 以便于学员准备每一章的内容。 在培训过程中， 学员花了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。 从培训结果看出， 这样的培训计划并不适用于卡斯尔公司。（ 4）没有制定培训计划评估。 内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到， 结果产

3、品的次品率在培训前后没有发生明显的变化， 明显培训评估不当。（ 5）员工没有好好学习公司的企业文化。本来应该有大约50 名员工参加每个培训单元，但是平均只有30 个左右出席，明显员工对培训却不感兴趣，出勤率低。企业文化是企业的灵魂， 是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。（ 6 ）缺乏管理层的真正支持。卡斯尔公司的培训缺乏管理层人员真正的支持。虽然副总裁史密斯已经授权实施这一培训项目，但仍然在担心生产进度问题； 很多一线主管虽然已经选取人员参加，

4、但在培训检查过程很多主管人员仍然在强调生产的重要性。他们视培训计划为某种形式的、 没有实际和重大意义的流行之物。 严格说来， 培训计划干扰了他们的生产运作。与其说是支持，这些主管常常 "拐弯抹角地 "加以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训计划。在培训过程中， 有些学员对内尔抱怨说， 那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。所以不排除一线主管派遣那些对其运作贡献较小的人， 包括行将退休的人、 非关键职位的人选参加培训计划， 因为他们觉得这样做可以大大地减小培训对其生产运作产生的干扰。（ 7 ）没有制定详细的培训计划和目标。显

5、而易见，卡斯尔公司的内尔经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划，只是有一个大体的计划进行过程。针对以上分析，内尔可以对培训做出以下调整：第一步：进行培训需求分析。培训需求分析层次有组织分析、 工作分析和个人分析，而且可以采用错误分析法和员工调查法。 错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、 后果的一种方法。 座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要，因此内尔可以通过与员工座谈会共同了解问题所在。第二步：确立培训目标。 根据培训需求分析来确立培训目标， 确立目标时应注意： 培训目标要和组织长远目标相吻合；每一次培训的目标不要太多；培训目标

6、应具体，操作性强；培训目标应切合实际，具有可行性；培训目标应有一定的难度，具有激励作用。因此，内尔2这次培训不单单只为了提高操作员工适当的质量控制，而且还要培养员工的职业责任心等素质。第三步：制定培训计划。 一次具体的培训计划主要包括以下内容：培训方式、 培训纪律、受训对象、培训方法、培训时间、培训地点、预算，其中贝尔要使用其他的培训方法，制定严格的培训纪律确保出勤率，要选择好合适的培训地点，不能再使用像饭堂一样吵杂的环境。第四步：实施培训计划。选择确定培训师，确定教材，确定培训地点，准备培训设备，确定具体的培训时间， 拟订并下发培训通知， 组织实施培训。 内尔可以选择富有责任心的老员工作为培

7、训师，通过老员工的亲身讲授，培训效果可以大大提高。第五步：评价培训效果。 培训标准是目标的具体化，确定标准时应做到：要以目标为基础；要与培训计划相匹配；要具体，具有可操作性。受训者先测。培训控制，是保证培训计划得以实施的重要保证。 针对标准评价培训结果。 利用“培训评价表” 根据既定的标准进行评价。培训效果评价的层次有反应层次。 主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善， 是否运用了培训中的知识、 技能，是否在交往中态度更正确了等。结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、

8、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。第六步：培训效果转移的评价。 培训转移途径有过度学习、 行动计划、 多阶段培训方案、绩效辅助物、培训的后续资源（指导者的电话及指导者的随访）、营造支持性的工作环境。培训效果转移的评价要注意以下几点： 要取得其他生产和职能部门的支持； 评价工具和方法有效性高；评价内容要具有可测量性，如产品合格率、出勤率等；评价要有时间性，选择恰当的时间整修进行评价。 评价要真， 即使有的培训效果未转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。3神通公司的员工招聘和选拔计划案例分析我认为神通公司在业务蒸蒸日上之际，在人力资源开发方面

9、投入巨资非常有必要。美国著名的钢铁大王卡内基曾说：你可以把我的设备，厂房，资金，市场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再是一个钢铁大王。“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”、“创新型社会”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、 一个民族的人力资源开发管理。在一个组织中， 只有求得有用人才、合理使用人才、 科学管理人才、 有效开发人才等， 才能促进组织目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源的管理。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：第一， 有利于促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源， 即人力资源管理论

10、文、物质资源和财力资源， 而物质资源和财力资源的利用是通过与人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力， 不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。第二，有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、 有尊严， 这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境， 使他们乐于工作， 并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。 因此，企业必须善于处理好物

11、质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系， 使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。第三，有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。经济效益是指进行经济活动中所获得的与所耗费的差额。减少劳动耗费的过程， 就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力， 科学配置人力资源， 可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下， 企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。第四，有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源

12、管理论文又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。不具备优秀的管理者和劳动者， 企业的先进设备和技术只会付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。 可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。第五，有利于建立和加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、 凝聚和激励作用。 优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获

13、取巨额利润。总得来说，比尔先生的选拔方案是有效和可行的。比尔认为60%的晋升机会从内部提升，而40%的职位从外部招聘，则可能达到令人满意的效果， 解决了完全依靠内部提升的公司容易自满而检查不到漏洞的问题。这样不但使内部充满竞争力，也可以及时发现公司问题所在。案例中比尔从多种途径寻找潜在人力资源，并且定期发布招聘广告，精心设计了求职登记表， 借此建立公司自己的备选人才库。 坚持多渠道选拔人才的原则， 给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间。4在人才选拔过程中，比尔坚持运用科学测评手段选拔人才的原则，采用了四轮面试法。第一轮是人力资源部的初步筛选，分有结构化面试和非结构化面试两种方式；第二轮是在初步

14、筛选后， 再由人力资源部门组织进行能力倾向和心理测试；第三轮是由业务部门进行相关业务的考察和专业知识技能测试；第四轮是由招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参与，选出个人需求与公司需求最配合的人选。初步面试搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，还采用了心理测试方法，从而充分了解人才的性格、兴趣、习惯等方面。然后进行专业技能测试， 针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔，做到岗有所需、 人有所值。 最后一轮面试，坚持高度重视的原则，由最高层领导参与决定人选。最高主管将就各个岗位和职业发展方向做出进一步的说明，与求职者进一步进行双向沟通，以确保员工能够在指定的时间投入工作。虽然比尔的方案比较有可行性，但也需要完善的地方。从案例的最后一段文字可以看出， 高层管理人员对比尔的方案并没有足够的信心。 虽然比尔的方案实施时间比较长， 成本也比较高， 但要得到优秀人才就需要付出， 这样才有回报，不能急功近利， 高层应该授权比尔更多权力， 对比尔要有更多信心。 同