项目冲突管理

1、工程冲突管理所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一局部组织、团队或队员到达其预期目的而采取 的行为和措施。工程管理专家把工程冲突和工程的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： 在工程生命周期中主要冲突的平均强度。在工程生命周期的特定阶段冲突的强度。解决冲突的模式。在上工程执行过程中，工程的几种主要冲突如下：1. 人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的工程团队而言，围绕着用人间题，会 产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在 冲突。2. 本钱费用冲突：本钱费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，工程经理分配给各职能部门 的

2、资金总被认为相对于支持要求是缺乏的，工作包 1 的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包 2 的预算过大。3. 技术冲突：在面向技术的工程中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上 都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而工程团队那么认为采用成熟的技术更为稳 妥。4. 管理程序上的冲突：许多冲突来源于工程应如何管理，也就是工程经理的报告关系定义、责任定 义、界面关系、工程工作范围、运行要求、实施的方案、与其他组织协商的工作协议，以及管理支 持程序等。5. 工程优先权的冲突：工程参加者经常对实现工程目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不 同的看法。优先权冲突不仅发

3、生在工程班子与其他合作队伍之间，在工程班子内部也会经常发生。6. 工程进度的冲突： 围绕工程工作任务 或工作活动 的时间确定次序安排和进度方案会产生冲突。7. 工程成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差异上，这并非是技 术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心。把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象事物作用力的大小。下表反映了工程进程中，冲突源的强度。1. 与其他冲突源相比，在工程的进程中，工程进度冲突强度最大。工程进度冲突常因工程经理对这 些部门只有有限的权力而发生。例，当工程团

4、队需要本公司中其他团队来完成工程中某些辅助任务 时，由于工程经理不易控制其他团队，这便导致工程进度不能如期推进。再如，当工程经理把工程 的假设干子工程、子任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的情形。2. 从表中可以看出，工程优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为工程组织对当 前的工程实施没有经验，因此工程优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时把 关键资源和进度方案进行重新安排，这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。3. 人力资源是第三位的冲突源。工程经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况下， 他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当工程团队需要某方面

5、的专业人才，而职能部门难以调 配时，人力资源冲突随即产生。4. 强度排在第四位的冲突源是技术冲突。 通常，支持工程的职能部门主要负责技术投入和性能标准， 工程经理主要负责费用、进度方案和性能目标。因为公司的职能部门通常只对工程局部负责，所以 他们可能不具备整个工程管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给工程经理来定夺，而项 目经理会因为费用或进度方案限制而必须否决技术方案。5. 管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大局部管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、 工程队员和工程经理等几个方面。在管理部门上发生冲突可能包括；发生在工程经理权力和职责、 报告关系、管理支持、状况审查不同工程

6、团队间或工程团队与协作方合作上的冲突。其中，工程经 理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的局部。6. 队员的个性冲突通常被工程经理认为是较低强度的冲突。在与工程经理的讨论中，他们认为，虽 然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最难有效解决的一种。个性争端往往也会 被沟通问题和技术争端所掩盖。例如一个工程队员可能坚持与工程经理不一致的技术方案，而实际 上，真正的争端是个性间的相互冲突。7. 像进度方案一样，本钱费用经常是工程管理目标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费用排 在最低。当工程经理与其他部门磋商，让该部门完成工程的一些任务时，费用冲突经常会发生。由

7、于紧张的预算限制，工程经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望工程在预算中扩大他的那 局部。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。面对众多的冲突，工程管理专家提出了五种根本的解决模式： 回避或撤出：回避或撤退的方法就是让卷入冲突的工程成员从这一状态中撤离出来，从而防止发生 实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输，它认为在冲突中获胜要比“勉强保持人际 关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比方在上例中，如果该团队队员据理力争，工程必 定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用

8、权力进行 强制处理。例如，工程经理与某位队员就关于购置哪家原材料发生冲突，如果工程经理不顾原材料 的质量和价格，强行命令要购置甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的气氛。缓和或调停：“求同存异是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是无视差异，在冲突中找 出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意 见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，防止某 些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。妥协：协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特 征是“妥协，并寻求一个调和的折中方案。

9、有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也 许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。例如，工程团队的某位队员认为完成管 理铺设的本钱费用大概需要 5 万元，而另一个却说至少需要 10 万元，经过妥协，双方都接受了 7 万元的预算，但这并非是最好的预计。正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、 正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露 冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决

10、途径，这需要一个良 好的工程环境。在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成 民主的讨论气氛是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。工程冲突的解决模式：工程经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是工程经理最常用的解 决方式，有 70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式， 然后是缓和调停模式，最后是竞争或逼迫和回避或撤出模式。在工程经理对冲突解决 模式的态度方面，除了经常使用前两种正视和妥协模式之外，他们也经常把其他几种方式应用 于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协那么常常应用于解决与职能部门的冲突中。 正如平均冲突强度的数据指出的那样，