LEAN基础培训(20080425)

1、1精益企业精益企业员工基础培训教材员工基础培训教材- 精益推行团队2008.04.252All rights reservedNo parts of this material may be reproduced, transmitted or stored in a retrieval system, in any form or by any means(electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning or otherwise), without the prior written permission of Emerso

2、n Electric Asia-Pacific.所有权利均予保留未经美国艾默生电气公司亚太区总部书面许可，不得擅自以任何形式或任何方法（电子的、机械的、影印、记录、扫描或其他的方式）将本资料作全部或局部之翻印、转录或储存于检索载系统之中。34SupplierCustomerOEM/捷普捷普ENPC PlantDistributionSubcontractor斯比泰斯比泰/亲欣亲欣/雅达雅达Fabricated Parts SupplierENPC生产系统简介生产系统简介: 现状图现状图5供应商供应商客户客户OEM 供应商(PCBA/Module)车间装配车间装配/库房库房Workshop As

3、sembly外协供应商(PCBA)库房Hub/VMIInfo. flowMatl. flowMake to OrderMake to StockJIT replenishmentMaterial issueReplenishment by demandMRP/ForecastJIT replenishmentJIT replenishment外协供应商(Fabricated parts)MRP/ForecastShipping requirementMaterial issueENPC生产系统简介生产系统简介: 现状图现状图6主要瓶颈主要瓶颈制约生产车间正常生产的接口较多制约生产车间正常生产的

4、接口较多信息处理流程长信息处理流程长物料周转周期被加长物料周转周期被加长JITJIT还是靠人为控制还是靠人为控制部分产品齐套性差部分产品齐套性差物流路径较长物流路径较长. 库存库存,交期交期,质量问题质量问题.?7目 录一、精益生产发展历程二、艾默生 精益企业 精益生产概述 全方位的实施三、ENPC精益推行简介 ENPC精益实施现状 精益改善案例8第一部分：精益生产发展历程第一部分：精益生产发展历程9精益精益 (Lean)q是外来词,是从英文单词Lean引申而来q精益精益是一种意识是一种意识, ,更重要的是一种思想更重要的是一种思想q精益思想的核心是消除浪费,创造财富10精益生产精益生产 又简

5、称为企业减肥又简称为企业减肥, ,它是通过全员的努力它是通过全员的努力, ,不断地消不断地消除企业中的各种浪费除企业中的各种浪费, ,从而缩短制造周期从而缩短制造周期, ,加快物流加快物流, ,节约成本节约成本, ,提高效益提高效益. .时间时间传统生产模式传统生产模式耗时耗时精益生產精益生產时间时间( (已缩短已缩短) )耗时耗时浪費的现象浪費的现象到处存在到处存在消除浪費消除浪費有效产出有效产出营运費用营运費用库存库存品质品质 什么是精益生产什么是精益生产11精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。想和技术，是对尽

6、善尽美无止境的追求。 生产管理追求无库存。生产管理追求无库存。质量管理追求无缺陷。质量管理追求无缺陷。设备管理追求无停机。设备管理追求无停机。成本管理追求无浪费。成本管理追求无浪费。什么是精益生产什么是精益生产12精益生产的发展精益生产的发展 1776 亚当斯密 - 国富论国富论 铁路系统 单轨系统单轨系统 20世纪初亨利福特 - - T T型车装配线型车装配线 20世紀50年代丰田英二, 大野耐一 - - JIT/JIT/自动化自动化MIT-IMVP - 精益制造概精益制造概念的念的总结总结劳动分工劳动分工, ,重复性劳动概念重复性劳动概念正规的程序和控制系統正规的程序和控制系統高效生产过程

7、高效生产过程/ /大批量生产大批量生产JIT,JIT,丰田生产方式丰田生产方式( (TPS)TPS)在欧美地区的传播在欧美地区的传播13精益生产的发展精益生产的发展1 1、大规模批量流水作业、大规模批量流水作业 (20(20世纪初世纪初) ) 以美国汽车制造业为代表，并在钢铁、玻璃、机电以至交通服务业应用 标准化、单品种、大批量作业 提高生产效率2 2、丰田生产方式形成与完善阶段、丰田生产方式形成与完善阶段 (20(20世纪中世纪中) ) 1950年，日本工程师丰田英二对美国福特鲁奇工厂进行考察，并和大野耐一进行改进和革新后在其日本工厂中施行 适合多品种、小批量的高质量、低消耗生产方式 其拉动

8、式生产等最终建立起一套适合日本的丰田生产方式 1973年秋天发生石油危机以后，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播 14精益生产的发展精益生产的发展3 3、丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出）、丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出） 1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式 精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展

9、到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程 1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了精益思想这本书 ，描述了学习丰田方法所必须的关键原则15 “改造世界的机器” 第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判. “改造世界的机器” 第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业,向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响,也就是说这一转变将真正地改变世界”.James Womack, and Daniel Jones精益生产的发展精益生产的发展16新的生产方式的诞生新的生产方式的诞生 1996年詹姆斯.沃麦克Le

10、an Thinking一书问世,精益生产方式由经验变为理论,新的生产方式正式诞生.精益生产的发展精益生产的发展17精益生产的发展精益生产的发展4 4、精益生产方式的革新阶段、精益生产方式的革新阶段 20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，各种新理论的方法层出不穷，其实质均为精益的思想 精益思想跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用 精益六西格玛, 即Lean & Six Sigma，通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 精益企业的概念18精益观念精益观念观念观念- -如何缩短运营周期如何缩短运营周期?

11、 ?以上哪一种模式我们更容易减少库存？在客户需求多变的今天，我们如何确保快速交付？目前我们的组织推行的是何种模式？制造周期制造周期 + 交付周期交付周期 客户需求周期客户需求周期客户需求周期客户需求周期 + 原料准备周期原料准备周期 运营周期运营周期运营周期运营周期交付交付传统观念传统观念制造制造原料准备原料准备客户需求客户需求交付交付精益观念精益观念制造制造原料准备原料准备客户需求客户需求运营周期运营周期运营周期运营周期运营周期运营周期原料准备周期原料准备周期 + 制造周期制造周期 + 交付周期交付周期 运营周期运营周期运营周期运营周期 客户需求周期客户需求周期 19精益观念精益观念观念观念

12、- -如何提高商业利润如何提高商业利润? ?以上哪一种模式我们更容易获得市场份额？在成本急剧上涨的今天，我们如何确保利润？目前我们的组织推行的是何种模式？成本成本 + + 利润利润 = = 价格价格价格价格 - - 成本成本 = = 利润利润 价格价格价格价格成本成本利润利润传统观念传统观念价格价格价格价格精益观念精益观念成本成本利润利润20第二部分：第二部分：Emerson精益企业精益企业21艾默生精益企业艾默生精益企业22使使 命命艾默生精益企业是一套综合业绩改善方案，其目的是确定并维持高水平的客户服务、提高资产效率以及加快生产效率和质量改进的步伐。23目标目标保护 / 增加市场份额同行业

13、最短的交付周期可靠的付运产品质量优秀资产效率通过加快库存周转降低运营资本提高固定资产利用率加快生产效率和资产改善的步伐用“无浪费”（精益）程序生产用六西格玛程序消除由变异造成的浪费24艾默生精益企业的七个要素艾默生精益企业的七个要素建立改善的基础建立改善的基础实现价值流管理实现价值流管理精益生产精益生产精益业务过程精益业务过程六西格玛六西格玛供应链实施供应链实施需求管理需求管理25精益生产踏上征途精益生产踏上征途 客户反馈改进OTD准时交货率需要缩短交付周期 投资者反馈资本效益（ORTC）与营运利润二者并存需要改善营运资本；尤其是库存周转率 （除采取降低成本措施外）需要进一步加快工厂生产效率和

14、质量的改进26对交付速度的影响对交付速度的影响对顾客： 按时交货 更接近客户的实际需求，而不是预测需求。“消除臆测”。 按平衡负荷生产；按照最佳的生产进度安排。 快速修改生产安排的能力，使能够从容处理“急单” 更好的订购可见度以降低缺料 交付周期时间 反应时间更快 顾客获得更好的订购可见度；减少必要的变动 “在顾客需要时交付顾客想要的产品”对公司: * 减少库存 * 提高生产率 * 提高质量 27对生产率的影响对生产率的影响28对质量的影响对质量的影响 着重于一次性合格生产 没有缓冲区库存来补救质量问题 强调设备维修；必须能够按计划运行，不可中途停机 操作的“差错预防” 量具的重复性与再现性，

15、使量具与鉴定者的变差最小化29总体成果取样总体成果取样主要计量参数 周期时间 按时交货 半成品 生产效率 质量 空间 库存周转率的改善改善幅度 40 90% 15 30 “点” 50 60% 4 50% 30 40% 25 30% 年均11.9%（按08/04 POR） （过去幅度为每年 2 3%）30精益生产概述精益生产概述：也叫或或或其目的是保持材料从开始点到发货点的持续移动。关键特性： 着眼于速度 简化 在生产过程中“拉动”材料 根据客户的需求平衡操作 除非受客户订单的限制，否则以最小限额生产 有组织的进行，而不是被工程所驱动 投入资金进行教育和培训 专用的资源（最少有一个全时间的“负责

16、人”） 延伸至供应商为出发点31精益生产方式精益生产方式 VS 传统生产方式传统生产方式源头预防Pull拉系統小批量流程 全面生产维护团队合作多技能合理布局Cell报废检测Push推系统大批量生产被动维护事后故障维护个体详细分工复杂难以调整32你如何知道？你如何知道？集中的成组零件配合仓库使用点 从材料需求计划指定工作指令零部件生产根据客户实际需求量车间物料配送根据需求送到总装线依照惯例总装线的批量单件在最终检验处控制质量在原材料产地控制周计划产量，预定工作指令进度安排每日根据客户订单，均衡生产任务利用率性能测定生产线速率，每人每天的单位产量专业人员员工技能柔性的，灵活的多点采集数据采集生产线

17、结束点，以输出做基准33变化的集中比较变化的集中比较 传统生产 内部驱动生产 根据职能集中（部门） 以管理为中心 精益生产 顾客驱动生产 根据工艺集中 员工参与34将价值流中的活动（工作）分类将价值流中的活动（工作）分类增增 值值非增值活动非增值活动浪浪 费费35将价值流中的活动（工作）分类将价值流中的活动（工作）分类增增 值值为满足为满足客户要求客户要求而必须要实施的活动（工作）而必须要实施的活动（工作）或或客户愿意因而客户愿意因而付款付款的活动（工作）的活动（工作）36将价值流中的活动（工作）分类将价值流中的活动（工作）分类非增值活动非增值活动虽不增加价值但对满足顾客要求是不虽不增加价值但

18、对满足顾客要求是不可缺少的活动可缺少的活动37将价值流中的活动（工作）分类将价值流中的活动（工作）分类浪费浪费对于满足顾客要求并非是不可缺少的活动对于满足顾客要求并非是不可缺少的活动38八种致命的浪费八种致命的浪费Defects / Correction 缺陷/纠正缺陷Overproduction 超额生产Waiting 等待Not utilizing employee talents浪费人才Transportation/material movement运输/搬运物料Inventory 库存Motion 多余的动作Excess processing 过度加工Source for DOWNTI

19、ME:Tech solve增值增值5%不增值不增值普遍地，一个过程的总前置时间(lead time)中，有90%以上的活动没有增加任何价值!39致命的浪费致命的浪费1.缺陷/纠正缺陷的浪费 整理与分离材料需要额外的工时费用 材料浪费与已经附加的劳动价值的浪费 返工费用 错误是由顾客发现时的潜在成本 影响与顾客的未来业务及市场份额例如例如 物料混装打包需整理分开物料混装打包需整理分开 修复一个在装配时刮伤表面的产品修复一个在装配时刮伤表面的产品 因测试失败将产品送往前道工序因测试失败将产品送往前道工序. .40致命的浪费致命的浪费2.超额生产的浪费 生产的商品超过了市场的需要量 发工资去生产不需

20、要的零件 不必要地消耗原材料 可能造成不必要地购置附加设备 需要额外的储存空间例如例如 周一就生产了周五才送往客户的产周一就生产了周五才送往客户的产品品 生产那些有预计需求的产品存起来生产那些有预计需求的产品存起来, , 但目前客户不需要但目前客户不需要 因机器和人有空而生产存货因机器和人有空而生产存货41超额生产的浪费超额生产的浪费42致命的浪费致命的浪费3.等待的浪费 设备运转而人员闲置 操作员等料或等待上一道工序完成 等待修理设备 等待返工 等待下一个命令43等待物料等待浪費案例等待浪費案例44致命的浪费致命的浪费4.人才的浪费 在实际的操作中未让实际的操作员参与 不听取他们的想法 不采

21、纳他们的建议 限制员工成长的机会45致命的浪费致命的浪费5.运输、搬运物料的浪费 来料先入库再下到车间 加工之间的储存 因布局不当造成需要长距离移动所致例如例如 因设备不在一起而来回运送货物因设备不在一起而来回运送货物 从加工区运送产品到装配区从加工区运送产品到装配区46致命的浪费致命的浪费6.库存浪费 需要额外的存放空间 物流流动不畅 不是FIFO（先进先出） 发现问题时大量返工 负“现金流”例如例如 提前储存提前储存2020天的原材料天的原材料 等装满一车配件再送往组装工序等装满一车配件再送往组装工序 1515套结构件放在暂存区等着装配套结构件放在暂存区等着装配47存货中隐藏的真正生产问题

22、交期延误交期延误不停降低水平线不停降低水平线 - - 清除石块障碍清除石块障碍! !不良品不良品管理不善管理不善机器设备故障机器设备故障生产速度慢生产速度慢返工返工混货混货减少存货减少存货 ENPC ENPC库存浪费库存浪费48致命的浪费致命的浪费7.多余动作的浪费 设备间隔太远造成操作员不必要的走动 工作区未能有效布置 零件展示、搬运与定位方向不适当 加工中做的是没用的不增值的工序49不增加产品价值的机器或人的动作不增加产品价值的机器或人的动作不符合人机工程学的动作不符合人机工程学的动作动作的浪费动作的浪费例如例如 转身拾起产品转身拾起产品 弯腰弯腰, ,举起举起 在一盒零件中检选一个零件在

23、一盒零件中检选一个零件50致命的浪费致命的浪费8.过度加工的浪费 过长的CNC程序 需要员工处理材料时额外费劲 进行顾客未要求的作业 （油漆、包装） 多余步骤、非标准化程序 设计阶段未考虑可生产性所引致的后果51巡视浪费巡视浪费 使你能够看到“实际的”价值流 将你的活动分类为增值活动、非增值活动与浪费 确定改进的机会 可以并应该用于任何过程制造行政管理理解价值流的过程时巡视浪费是一种必需使用的工具。52确定并确定并“ACTing”浪费浪费你一定要实行 ACT 来消除浪费A Ability to see Wastebility to see WasteC Courage to call it W

24、asteourage to call it WasteT Tenacity to eliminate Wasteenacity to eliminate WasteSource:Lockheed Martin敢看敢看: :能够发现浪费能够发现浪费敢说敢说: :敢于说敢于说“这就是浪费这就是浪费”敢做：敢于持之以恒地消除浪费敢做：敢于持之以恒地消除浪费53“全方位的全方位的”实施实施 员工参与 5S、目视管理 生产线设计与平衡 看板54TEAM建设建设 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA Achieve

25、M More“我们是老虎队！”员工参与员工参与 从事工作的人最了解其本职工作 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革Why?55“5S” 员工参与实践员工参与实践SEIRI（整理）- 只保留所需要的东西SEITON（整顿）- 物有所位，物在所位SEISO（清洁）- 清洁所有东西SEIKETSU（标准化）- 建立清洁与检查程序SHITSUKE（自律）- 持之以恒并进行改进；测量 / 监控成果整齐的工作场地的好处： 影响员工对工作场地的感觉 通过使员工在没有必要的走动、够达、搜寻下集中集中精神完成工作，从而得到更好的质量 通过材料与工具的适当安排，减少工艺过程

26、中的差异并且增强可重复性（使方法标准化）56C目視管理目視管理目視管理示例57C目視管理目視管理目視管理示例58C目視管理目視管理59OP2生产线设计生产线设计 平衡操作与生产线设计的目的：设计生产线时心中要考虑到未来平衡工作容量，使之一次只流动或装配一件产品（或很小的批量）进给过程在使用点流入装配线每天都可以制造任何式样或制造顾客所确实需要的式样 灵活性必须包括在设计之内：设备 / 人员容易进出生产线的能力周期性需求产品组合的改变 在生产线的使用点上 加上进给过程。OP3OP4OP2OP1付运OP1OP260在工艺流程中在工艺流程中“拉动拉动”零件零件61使用看板补充物料使用看板补充物料62

27、支持流动支持流动 简化工作的进度安排 使用看板于： 将零件装配线拉至装配线处 生产线上在使用点补充零件处 从简单机器或供应商补充物料 平整产品结构，以消除分总成的时序安排（零件堆的概念） 使用回洗技术以简化材料进出记录与劳动力处理 看板类型 生产中的看板（KPI）- “设置生产的节拍” 方块 - 容器式 补充信号- “基于消耗量的零件流动” 两箱式（多容器） - 卡片（容器式） - 电子式63“精益生产精益生产”中的周期时间中的周期时间精益生产中的时间是管理的首要资源 生产周期时间 是指从接到订单到交货的时间增加价值时间 是指在生产周期中为顾客增加价值的那一部分时间64时间上面发生了什么时间上

28、面发生了什么65第三部分：第三部分：ENPC精益推行简介精益推行简介66ENPC 精益推行过程精益推行过程(坂田坂田) 精益生产概念引入精益生产概念引入Dec 2002 精益意识和概念培训精益意识和概念培训 Jan 2003 精益基础培训精益基础培训: Lean LeadershipJan 2003 精益工具和技能培训精益工具和技能培训: 价值流程图(Value Stream Map)Mar 2003 VSM绘制和现状分析绘制和现状分析Mar 2003 生产现场精益改善试点生产现场精益改善试点 (PS/AC/MDI)Jan 2003精益工具和技能培训精益工具和技能培训: 生产线设计Cell D

29、esign/Kanban拉动技术June 2003生产现场局部精益改善活动列行化生产现场局部精益改善活动列行化2003 200467ENPC 精益推行过程精益推行过程(福永福永) 精益企业概念引入精益企业概念引入2005 精益企业概念培训和推广精益企业概念培训和推广 April 2005 精益企业推行团队成立精益企业推行团队成立May 2005 现状分析和价值流程图绘制现状分析和价值流程图绘制May 2005 策略目标制订和行动目标确定策略目标制订和行动目标确定May 2005 精益企业理论普及培训精益企业理论普及培训June 2005 精益改善活动系统开展精益改善活动系统开展June 200

30、5 精益企业深入培训精益企业深入培训 Kanban/需求管理/价值链June 20052006 精益企业深入推行（供应商精益企业深入推行（供应商/客户客户/价值链）价值链）200768精益生产精益生产精益供应链精益供应链办公室办公室精益企业推行团队精益企业推行团队PurchaseLogisticMFG.Quality R&DOEMProcess EngSub-contract.需求管理需求管理PlanningMarketPS/EP/EESBMP/CPIACUPSACPSMSFinancialHR R&D Service精益供应链项目精益供应链项目精益生产项目精益生产项目订单和需

31、求订单和需求管理项目管理项目精益精益office项目项目精益精益Six Sigma项目项目ENPC精益推行组织结构精益推行组织结构69改善点1）减少了在线物料堆积并提高了物料上线时工作效率 2）缩短物料上线补充时间约24小时.改善前改善前: 供应商将不同的物料混合打包,使用时不易整理和及时上线改善后改善后: 供应商提前按物料齐套性打包,分开包装送货,便于及时上线并减少场地占用.精益改善案例精益改善案例(1) 空调车间同一供应商的物料齐套包装送货70改善点1）便于物料根据实际需求从供应商按拉动送货,减少在线物料堆积面积约20m22）改用专用车架方式送货后,物料可直接上生产线投入使用改善前改善前:

32、 原送货方式物料需经几次周转后才能上线改善后改善后: 物料由供应商以专用车架方式回货并直接上生产线投入使用精益改善案例精益改善案例(2) 空调机柜面板和侧板从供应商以专用车架形式回货71精益改善案例精益改善案例(3) MDI客户(日立电梯)库存信息与生产计划共享日立电梯办事处市场部要货计划评审生产计划车间生产日立电梯日立电梯改善前信息流：改善前信息流：改善后信息流：改善后信息流：1） 信息传递周期时间从几天缩短到几个小时信息传递周期时间从几天缩短到几个小时,减少了信息失真度减少了信息失真度2） 客户库存信息直接与生产计划共享客户库存信息直接与生产计划共享,提高了补货响应时间提高了补货响应时间3

33、） 车间根据实际需求排产车间根据实际需求排产,减少公司减少公司1周成品库存周成品库存生产计划车间生产改善点72任务令在分料前管理流程：任务令在分料前管理流程：任务令下达 批准 任务令发布（1） 任务令厂家确定 任务令发布（2） 分料 （计划管理部）1.5天 外协管理部）0.5天任务令下达及汇总时间跨度为1天任务令审批及发布跨度0.5天任务令厂家分配及审核发布跨度0.5天ITEM厂家信息维护时间：1小时/周；厂家分配操作时间0.4小时/天。精益改善案例精益改善案例(4)73任务令在分料前管理流程改善后状况：任务令在分料前管理流程改善后状况： 任务令下达 批准 分料 （计划管理部）0.5天 哈！任务令流程跨度宿短1.5天哈哈！节约实际操作时间1.2小时/天将Release PR的时间提