分析模型简介

1、分析模型简介波士顿矩阵何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ）相对市场份额市场增长率高低高低明星产品：处于产品生命周期的成长阶段。高增长、高相对份额。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要，如果扶持不好，可能转化为金牛产品、甚至瘦狗产品金牛产品：处于产品生命周期的成熟阶段，低增长率、高市场占有率象限内的产品群。由于增长率低，也无需增大投资能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品问题产品：问题产品：处于产品生命周期的导入阶段，高增长率、低

2、市场占有率象限内的产品群需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额，并转化为明星产品 对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退阶段，低增长率、低市场占有率象限内的产品群不但市场增长率低，而且竞争地位差、现金流动慢，甚至出现负数，可果断舍弃 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。PEST分析法宏观环境分析宏观环境分析PEST政治/法律（Political ）垄断法律；环境保护

3、法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST波特五力模型波特五力模型潜在进入者潜在进入者行业竞争对手行业竞争对手购买者购买者替代品替代品供应商供应商新进入者的威胁Entry of Competitors 供方议价能力Bargaining Power of Suppliers 买方议价能力Bargain

4、ing Power of Buyers 替代品的威胁Threat of Substitutes 现有公司间的竞争Rivalry Among The Existing Player 五力模型框架五力模型框架-Michael Porters Five Forces ModelMichael Porters Five Forces Model 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞

5、争战略。此基础上建立企业长期可行的竞争战略。 形成竞争加剧因素形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者增加竞争者在规模和能力方竞争者在规模和能力方 面更为均衡面更为均衡对行业产品的需求下降对行业产品的需求下降削价更为普遍削价更为普遍用户使用品牌转换成本用户使用品牌转换成本低低A. 行业内竞争行业内竞争固定成本较高固定成本较高产品易变质产品易变质竞争者在战略、起竞争者在战略、起源和文化上有很大源和文化上有很大不同不同合并与收购很普遍合并与收购很普遍退出壁垒高退出壁垒高A. 行业内竞争行业内竞争竞争行为竞争行为削价削价增加广告增加广告提高质量提高质量增加产品特色增加产品特色提供服务提供服务延长保修期延长保

6、修期 构成进入壁垒因素构成进入壁垒因素规模经济规模经济技术和专有知识技术和专有知识经验的缺乏经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好用户较强的品牌偏好对大量资本的需求对大量资本的需求用户较高的转换成本用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道缺乏足够的分销渠道B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入政府的管制政策政府的管制政策缺乏原材料来源缺乏原材料来源专利技术拥有专利技术拥有不尽人意的地理位置不尽人意的地理位置潜在的市场饱和潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为行业内公司的对抗行为 进入和退出壁垒与盈利关系进入和退出壁垒与盈利关系B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入盈利低但稳定

7、盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利高但有风险盈利低且有风险盈利低且有风险退出壁垒退出壁垒进进入入壁壁垒垒低低 高高低低高高 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品价格下降替代产品性能替代产品性能 / / 价格比增加价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降用户改用替代产品的转换成本下降C. 替代产品威胁替代产品威胁 供应商议价力量增强的因素供应商议价力量增强的因素供应商集中度高供应商集中度高没有替代品没有替代品行业不是供应商的主要客户行业不是供应商的主要

8、客户供应品是买方主要投入品供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）D. D. 供应商议价力量供应商议价力量 购买者议价力量增强的因素购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买品对质量无重大影响购买者掌握充分购买者掌握充分信息信息E. E. 购买者议价力量购买者议价力量鱼

9、骨图分析法鱼骨图分析法管道焊接裂缝裂缝问题管道缺陷供应商未认可裂缝扩产错误的程序设备更换设备缺陷未保养没有人保养人无人监控裂缝无预算销售额下降没有紧跟的程序未培训态度不端正程序不可用23 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。 鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题 (最终问题陈述所描述的问题) 潜在的根本原因 它使我们问自己：问题为什么会发生 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成.鱼骨图分析法鱼骨图分析法24鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴

10、找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因 素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 头脑风暴法头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。 25鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤：1、分析问题原因分析问题原因/结构。结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素） C、将找出的各

11、要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 26鱼骨图制作 2、鱼骨图绘图过程鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中度夹角，中骨与主骨平行骨与主骨平行 27鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)

12、根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 28如何构建鱼骨图1. 把“为什么问题(最终问题陈述所描述的问题)会发生”作为鱼头2. 选择主分支 传统上的主分支a. 人员/Peopleb. 机器/Machinec.方法/Methodd. 物料/Materialse. 环境/Environment293.对于每一个主分支问5次 “为什么” 找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来

13、关注实际发生的事情 & 不要想当然.4.继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.(避免如下这些非特定的原因:1.缺乏培训2.沟通不良3.紧急大家尝试为一家运动服专卖店销售业绩不理想利用鱼骨分析图找出根本原因SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）关键绩效指标法关键绩效指标法(

14、KPI)定义 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法工的绩效与关键指标作出比较地评估方法 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理” 即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的具体操作流程具体操作流程 （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。 （二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要

15、依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各

16、个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工

17、的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 KPI设计的基本思路设计的基本思路 1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d）关键绩效指标的分解。 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。 实际处理，可以从考核其工

18、作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 3 运用PDCA循环（ Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正) ）逐步完善和落实，其主要流程有： a）关键绩效指标设计由专业人员设计； b）设计稿上报公司经理层领导审议； c）根据公司经理层领导的意见，进行修订； d）将修订稿交各职能部门讨论； e）将讨论意见集中，再订正； f）上报批准、下发。 其中b-e项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a）以绩效为导向的企业文化