特殊综合类企业考核指标的设置

1、特殊综合类子公司考核的“自选模式探析前文论述了在平台类的集团公司中，如何将各类子公司进行分类，如产业经 营与市场竞争类企业、城市资源开发、根底设施建设与公共效劳类企业等。 分类 的目的有助于确定各子公司考核的指标。 但我们遇到的案例中，很多城投平台如 中原地区X城投集团，其某些下属子公司无法确切划入某一类子公司。这类子 公司承当一局部市政工程的建设任务， 但同时也有市场竞争性的业务。其业务有 可能偏重公益类，竞争性业务较少；也有可能偏重市场竞争性业务，但同时承当 一局部公益工程；还有可能此两种所占比重根本保持对半。 本文主要针对此类难 以准确定位划分的公司，进行其考核如何进行的“自选模式探析。

2、在研究此类子公司如何进行考核之前，首先明确，此类子公司是平台类集团 企业走向标准化的一个过渡时期的产物。 平台集团公司的三个重要任务权利的集 中监控、资源的集中配置以及信息的集中共享。其中资源的集中配置指的就是通 过集团的整体协调，对各子公司的资源进行整合，在其自身所擅长的领域与政府 与市场发生“交易，减少交易本钱，创造效益，真正实现“1+1>2 的整体功能。所以，随着集团化管控1的不断深入，通过明确业务范围，此类公司还是 可以通过业务资源整合，实现自身竞争优势，明确考核所属分类的。特殊综合类子公司最大的特点是业务特点的综合性，无法单一分类。为此类 子公司我们创新设计了其考核的“自选模式

3、。其意义就在于将关注重点转移到 子公司考核周期所承当的主要任务上来， 而非简单的固化分类进行考核。根据子 公司业务重点，年初的考核指标进行重新选择，设置权重。我们将特殊综合类子公司考核过程大致分为以下七个步骤：明确主体、分解任务、设定重点、分配权 重、确认目标、过程监控、利益兑现明确主体分解任设定:窘点1分配权重r确认目耳标过程监盘控|利益兑现第一，明确主体明确主体是指明确对子公司进行业绩考核的考核对象， 国资委对于平台集团 考核的主体一般为平台公司的经营层领导。平台集团对于子公司的考核一般为子 公司负责人。明确被考核主体，使考核结果和薪酬挂钩，实现鼓励功能。第二，分解任务子公司的任务来源于两

4、个渠道，一是集团负责子公司考核的部门，需要将上级单位对集团的考核任务进行逐层分解， 形成集团各子公司的任务；二是子公司也要将公司的下一年度的方案上报给集团公司相关部门。形成自上而下和自下而上两条线任务的汇总，查缺补漏。最终形成下一年度的任务列表。第三，设定重点按照SBU2战略目标分解及子公司上报的任务列表罗列内容，集团领导要根据各项任务的重要程度以及对于集团开展战略的影响， 根据四象限法选取各子公司的重点任务。从任务在战略上的重要程度和完成时间要求进行评价选取。非战略重点时间紧急战略重点时间紧急非战略重点战略重点时间不紧急时间不紧急战略重位置时间紧急程度第四，分配权重2 战略业务单元(Stra

5、tegic Business Unit ，SBU) 如下表所示，特殊综合类企业的经营性指标由财务指标控制，单体工程完成情况如时间质量进度等，由单体工程指标控制，日常工作管理由管理指标控制，另外结合诸如重大平安、违纪等的否决性指标和可选的进阶指标，整体按照子公 司的当期任务实际情况，合理安排各项指标的占比，不包含进阶和否决指标在内 的其他指标总分和为100分。指标一财务类指标指标一管理类指标指标一单体工程控制否决性指标进阶指标总分值指标二指标三指标二指标三指标二指标三重大事故重大违纪子公司100第五，确认目标各指标的权重设置完成以后，需要就具体指标设置当年考核的目标值。以财 务类指标的利润总额为

6、例，其目标值的获取可以根据上一年度的实际值结合本期 的预期，参照对标企业的数据，在子公司上报的根底上，集团公司和子公司进行 商议决定最终目标。第六，过程监控子公司业绩完成的情况，需要通过两条线进行监控。一是自上而下的监控线， 二是自下而上的述职汇报线。监控线可以由集团的财务部、 外派财务人员、审计 监督部门等进行，述职汇报那么应安排定期和不定期的子公司负责人述职会议。汇报一段时间内子公司整体工作。第七，利益兑现子公司考核的目标在前文有所阐述，结果和子公司的负责人薪酬紧密挂钩对于各家子公司负责人的薪酬基数如何确定，在下文的子公司经营难道系数中会 详细描述。考核结果直接影响子公司负责人的薪酬多少，可以有效鼓励负责人的 工作积极性，通过整个考核过程，同时实现各家子公司负责人管理整个公司的计 划性和标准性，最终成为驱动子公司快速健康开展的有利动因。综上所述，特殊综合类子公司的考核“自选模式的主要特征即有的放矢、对症下药，做到根据此类子公司的