五大运动服饰企业组织结构

1、运动服饰公司组织结构班级：工商11-1姓名：李贝贝一、阿迪达斯 公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清

2、楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。阿迪达斯专卖店组织结构区域督导店长副店长营业员收银员仓管员阿迪达斯取得的成果 今日，阿迪达斯依然秉持完美制鞋的理念，不断的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。近年來，阿迪达斯不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球

3、运动商品迈向更多元化的远景.。二、耐克 董事会总经理计划研究与开发市场财务生产 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。NIKE公司组织结构与战略结合程度 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。耐克利用收购其他公司加速扩张。耐克进行收购的策略就是寻求那些产品能互补、经营风格相

4、似，以及有一定研发能力的企业，并利用收购打压对手。 战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。耐克有创立之初的篮球鞋为主转变到近几年的高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。 企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。NIKE的矩阵式组织结构可以让高层管理人员及时了解当前市场的情形，在最短的时间内做出有效的判断，增加了企业的灵活度。企业战略与组织结构是

5、一个动态变化的过程。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。耐克在仔细分析了自己的价值链之后，把竞争优势定位在具有战略意义的研究与开发、市场营销方面，采取了分权化的组织来管理这些活动，这就保证了耐克产品的差异化特色三、李宁总经理器材部营销总监市场传播部销售部事业部高尔夫部数据支持营运助理组织结构的设计 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。这是李宁品牌一

6、定要做到的。经理的责任(1)协助总经理开展各项企业管理工作，主管企业供应、经营及客户开发工作。（2）根据生产经营的需要，积极组织生产用主、辅料、包装料的供应，审批采购计划及价格。大宗物资采购报总经理批准。（3）根据企业年度目标，积极开拓市场，扩大销售。审核产品成本，向总经理申报销售价格并严格执行；审定客户订单并及时下达到生产部门，努力防范经营风险。（4）主动做好客户的服务与联系工作，做好客户档案资料的管理，妥善处理客户投诉及质量纠纷。大宗质量问题及时反馈总经理研究处理，努力保持客户的稳定性。（5）及时收集市场信息，适时组织产品开发和客户来板的修改与管理工作。（6）主持组织市场调究，召开产品推介

7、会及企业产品宣传等方面的工作。厂长职责（1）协助经理开展公司各项管理工作，主管企业的产品质量、设备、技术及安全工作。（2）主持制定企业年度生产规划、月生产计划并分解落实；组织调度各部生产平衡与协作，按期完成订单，确保准期出货。（3）组织开展生产、技术、质量、设备、安全和文明生产方面的管理工作，不断改善生产技术工艺，积极推广新技术、新工艺，努力提高生产效能。审定产品纸样及唛架，审批生产工艺单。（4）组织开展质量管理和质量公关工作，督促检查各工序加工质量，严格按规定的生产工序加工产品，控制生产全过程质量事故的发生，处理质量事故责任和违规操作行为，不断提高产品的质量水平。（5）主持召开生产调度例会、

8、产前分析会、质量分析会，及时处理和调整生产秩序，保持生产的连续性和稳定性。（6）及时组织布置安全、文明生产，检查落实整改情况，确保企业生产安全、文明、有序。生产主管职责（1）协助厂长开展车组生产方面的各项管理工作。（2）做好开货前的物料、工艺等各项生产的研究与准备工作，合理安排货期，跟踪生产进度，确保按期出货。（3）负责各车组上货安排，编制旬生产调度排期表，按排期表检查调度各组生产及时处理生产中的问题，保持全厂生产进度的一致性。（4）协调车间人员、设备的调剂使用，解决生产工艺中的技术难点，正确指导车间生产。（5）确定产品生产工序，编制生产工价，在规定的时间内报厂长审批并下达到车组；审查车组用工

9、计划，主持考试、录用生产员工。（6）组织生产例会、产前分析会、质量分析会，加强工艺技术管理，检查并纠正违反工艺的加工行为；检查处理不安全、不文明的生产行为。四、总结 三家企业在组织结构的构建上均采用职能型方式，即按照业务活动的相同性或相近性，将从事相同或相近工作的人合在一起形成职能部门。职能型组织结构的特点是职责范围清晰，各部门分工明确，交叉节点少甚至没有。 这种组织结构在外部市场稳定，产品结构或服务种类单一，在供不应求的计划经济时代，确实可以通过明确分工和职责起到有效控制、提高专业化程度的作用并获得规模效益。 但随着供求关系的逆转，市场竞争日趋激烈，顾客的需求越来越多样化，企业的产品和服务需

10、要不断推陈出新才能满足顾客需求。此时，职能型组织结构的固有弊端就逐渐暴露出来了，主要表现在以下几个方面： （一）对市场变化反应迟钝。低效的整体流程运作导致职能型组织结构的企业对市场变化反应迟钝。在职能型组织中，大多只有部门经理而无流程经理，缺乏对整体流程的控制。各个部门往往很少考虑整体流程的运作情况，而只是注重做好本部门内的工作，这种“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的做法只能导致这样一种结果：每个部门的工作都是有效的，但整体流程的运作却是低效的。 （二）过高的协调与沟通成本。整体服务流程被各个职能部门分割为一个个的流程片断，形成了“铁路警察各管一段”的局面。这就使得流程中充斥着过多的不必要信息，而企业还不得不为这种协调和沟通增添人员和设备，出现“机构自身产生