企业战略业绩评价

1、LOGO企业企业战略业绩评价战略业绩评价四川大学经济学院四川大学经济学院MMClick to add your text学习提示：学习提示：v通过本章的学习，应该能够：v阐述平衡记分卡系统；v描述平衡计分卡的实施流程及关键因素；v平衡财务指标和非财务指标。内容提要内容提要v1.平衡计分卡理论背景v2.平衡计分卡理论的演进v3.平衡记分卡v4.平衡计分卡的实施v5.平衡记分卡的效用实证v6.平衡记分卡在中国的现状和未来1.平衡计分卡理论背景平衡计分卡理论背景v企业在早期所利用的绩效衡量标准，多偏重甚至局限于财务指标，如预算和各种财务比率等。但利用这种衡量标准进行战略控制存在很大缺陷，为了弥补财务

2、绩效标准的缺失，在管理界遂有“目标管理”与“全面质量管理”等控制控制系统观念的提出。但当企业把目光转向质量监控，追逐国家质量奖的时候，它们很快又发现自己在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多因素的得失，成为当时理论界和实务界的热点。2.平衡计分卡理论的演进平衡计分卡理论的演进v2.1第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核v2.1.1 1990年最初的研究小组v2.1.2 1992年平衡计分卡用于绩效考核v2.2第二节阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理v2.2.1 1993年平衡记分卡至战略层面的提升v2.2.2 1996年在美国平衡记分卡在管理层面的延伸v2.2.3 1996年平衡记分卡在中

3、国的运用v2.2.4 2001年使用平衡计分卡关注战略v2.2.5 2002年注重平衡计分卡的实施3.平衡记分卡平衡记分卡v 3.1平衡记分卡要素：平衡记分卡通过对财务、客户、内部流程、学习与成长四个各有侧重而又相互影响的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系。平衡记分卡包括四个视角（如图），每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。财务视角财务视角公司的成长和盈利公司的成长和盈利收入增加了吗？收入增加了吗？学习和成长视角学习和成长视角鼓励员工学习与成长鼓励员工学习与成长今年有多少申请中的专利？今年有多少申请中的专利？内部业务流程视角内部业务流程视角生产率提高了吗？生产率

4、提高了吗？客户视角客户视角赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位准时送货的百分比增加的吗？准时送货的百分比增加的吗？3.2.平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计v首先，为了使平衡记分卡有效，应制定的非常详细以便雇员能够理解他们的行为如何有助于企业的成功。v其次，平衡记分卡应具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请；滞后指标主要指产出量指标，如：生产效率、单位成本等。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。v例1：Conner阀门公司（CVC）是一家大型的阀门制造商，平衡记分卡的结果为CVC提供了非常重要的信息。(战略与概论 p41)v A栏：经营数

5、据 4月 5月 6月供应商 残次品质量 6 2 3 到货数量 456 488 473 准时送货数量 433 448 413材料处理 路线出错次数 4 8 12 路线数量 1228 1654 1997生产 完工及装讫产品数量 332786 377619 356118 在产品数量 23998 11542 44928 停工时间（小时） 21 18 11 机器运转时间（小时） 310 303 345 返工产品 12 3 13 废品 4 18 98 次品 33 12 21分销 工作日 21 21 22 发货次数 1025 998 1335 发货错误次数 18 45 31 准时送货次数 1001 903

6、1300 发货总磅数 478556 511821 499816v B栏：记分卡数据 购买购买 4月 5月 6月 供货数量 残次品数/收货数 1.32% 0.41% 0.63% 卖方送货 准时送货数/收货数 94.96% 91.80% 87.32%材料控制材料控制/材料处理材料处理 路线效率 路线错误数/路线数 0.33% 0.48% 0.60% 存货水平 在产品数/发货数 7.21% 3.06% 12.62%生产生产 停工时间 停工时间/机器运转时间 6.77% 6.04% 3.22% 机器效率 发货数/机器运转时间 1073.50 1246.27 1032.23 返工 返工品数量 12 3

7、13 废品 废品数量 4 18 98 质量 残次品数量 33 12 21分销分销/送货送货 送货准确度 出错次数/发货次数 1.76% 4.51% 2.32% 送货效率 日平均发货次数 48.81 47.52 60.68 日平均发货磅数/天 22788 24373 22719 送货及时性 准时送货次数/发货次数97.66% 90.48% 97.38% v 例2：红仁公司平衡记分卡分析v 角度角度 指标指标v 财务财务 不同产品的收入比例 不同产品的收入与收入增长 人均创收 盈利率 客户客户 客户保留率 客户满意度 新产品市场份额 流程流程 新产品开发周期 质量改进率 最佳库存水平 订单完成率

8、学习学习/成长成长 被考评的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理人的能力提高 实施ERP4.平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施v4.1平衡计分卡的实施流程战略分析战略分析基于以上分析，明晰基于以上分析，明晰/ /形成公司战略形成公司战略从四个角度定义公司目标从四个角度定义公司目标链接平衡记分卡链接平衡记分卡链接链接ITIT和人力和人力资源系统资源系统重新设计或改进项目重新设计或改进项目定期汇报分析绩效成果定期汇报分析绩效成果分解公司目标分解公司目标分析公司业务状况分析公司业务状况战略形成战略形成公司目标公司目标分解目标分解目标汇报、分析和调整汇报、分析和调整链接流程改进链接流程改进/ /再造

9、再造v4.1.1阶段1：分析v项目组需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，包括对一下领域进行分析、讨论并取得共识：v企业的生命周期vSWOT分析v目标市场的价值定位v4.1.2 阶段2：形成/确定战略v项目组需要考虑在哪个领域胜人一筹：是产品领先、运作优异，还是客户亲密度。依据企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段，这三种价值定位往往决定了不同的战略目标。v4.1.3 阶段3：设定公司目标v通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长，包括指标、目标值、行动方案和任务。把公司战略和平衡计分卡用两个方式联系起来：财务目标和非财务目标；领先绩效指标和滞后绩效指标。v4.1.4阶段4

10、：分解目标v项目组把战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人。v4.1.5阶段5：链接人力资源和IT系统v链接平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬。运用IT系统及时跟踪绩效并作相应调整。v4.1.6阶段6：链接流程改进/再造项目v链接平衡记分卡与重要业务流程的重新设计或改进项目，组成跨部门流程改进/再造小组。v4.1.7阶段7：汇报、分析和调整v根据环境变化及时作出调整，包括调整战略，重复战略管理流程等，以确保战略的成功执行。4.2成功实施的要素成功实施的要素v高级管理层的承诺和支持v管理层克服困难的决心v运用平衡记分卡消除职能壁垒v链接能力发展和浮动薪酬v运用信息系统沟

11、通战略、跟踪绩效并及时调整v提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴5.平衡记分卡的效用实证平衡记分卡的效用实证vLingle和Schiemann的报告对平衡考核体系和财务指导考核体系做了一个比较分析，他们发现，凡是获得优良财务业绩和有效变革管理的领导人，往往在下面几个领域与一般企业的做法不同：v使用经理人一致认可并理解的指标v平衡财务指标和非财务指标v链接战略性指标和运作绩效v清晰地将指标和进展与员工沟通v以美国汽车行业的应用为例v美国某汽车公司1995年将平衡记分卡导入企业的战略和目标，这家公司最初的绩效指标是由集团总部指定的，而工厂经理们不知如何实现这些指标。经过几年的实践，公司的评估流程逐

12、渐把重点集中在五个关键领域上：安全、质量、交货/相应期、人员和财务/成本。v实施过程中最难的一点就是理清这几个领域的因果关系。通过采访该公司的管理人员和财务人员，他们认为平衡记分卡帮助他们抓住了重点。公司仅采用了几个简易通用的指标进行评估。公司使用的软件方案会根据每月的绩效结果，以红绿灯的三种颜色指示，这样在月底结束时便能及时提供跟踪反馈。v除少数工厂总经理外，员工的工资和平衡计分卡结果之间没有什么联系。这些管理者的薪酬主要和总部的财务业绩挂钩，包括如下一些指标：收入增长、市场份额、净收入和资产回报等。工厂管理者专注于制定行动方案，以弥补实际绩效与目标值之间的差距。v请对此案例进行分析，对中国

13、的启示。6.平衡记分卡在中国的现状和未来平衡记分卡在中国的现状和未来v6.1平衡记分卡体系在中国的现状v中国正处于现代化的前沿v目前组织变革的零散性和不系统性v组织文化深受中国的历史文化影响v战略管理日益重要v平衡记分卡与中国第一个本土管理理论相一致，并能够推动该理论的应用v平衡记分卡实施结果的成败不一v6.2平衡记分卡的未来发展趋势v6.2.1短期短期：平衡记分卡体系在短期内将大幅提升组织绩效，包括提高组织战略的明晰、实施和统一，以及解决方案的具体设计和执行。v6.2.2中期中期：平很积分卡体系将加强组织的灵活性，包括：（1）及时响应目标市场的动态变化；（2）迅速响应外部竞争，及时跟进内部改进；（3