xxx热电集团公司的薪酬制度改革完整篇.doc

1、XXX热电集团公司的薪酬制度改革1一、行业及企业背景分析（一）热电行业背景1 .随着国民经济进入较快发展时期，工业企业效益逐步完 善，电力需求持续增长。2 .煤炭价格持续上涨，使发电行业面临较大的成本压力。以上说明由于原料来源有限，生产成本增加；而增加的成本 是否可以通过产品转移给消费者不直接依靠市场机制，政府政策 在这其中的影响较大。（二）XXXX热电集团公司的背景* 1993年前，一家具有几十年历史的市属国有企业。* 1993年6月，改制为股份公司，并在上海上市。股本构成: 总股本8000万股，其中国家股7300万股、定向募集法人股和内 部职工股700万股。* 2000年1月，将XXXX东

2、山电厂等5个企业通过股权重组 纳入集团公式体系。* 2006年6月，公司开始进行股权分置改革。（一）所处行业地位：目前，公司是东北地区最大的热电联 产、集中供热企业集团。公司属社会公益服务类企业，其主营业 务是发电、供热及热电联产、供热工程设计、监理安装检修等等, 主营业务收入全部来自电力和热力的生产和销售。现有装机总容 量21,258万千瓦，年上网销售电量9.2亿千瓦时，占据着XXXX 市地方电厂约37%的市场份额；锅炉总容量为1,960吨/小时，供 热总面积1,175万平方米，约占XXXX市城市集中供热建筑面积 的 35.6%o（二）公司组织结构：集团公司设十个部室、三个热电厂、 一个供热

3、分场及两个分公司，职工总数1780人（三）公司经营特征：由热电联产的行业特点所决定，公司 的生产和销售具有季节性的特征。每年的11月至次年的3月末 为公司所在地区的供暖期，此期间为公司生产和销售的旺季。一 般来说，公司每年一季度和四季度的产品产量及主营业务收入占 全年的75%左右；第二、第三季度为生产和销售的淡季，此期间 的产品产量及主营业务收入占全年比重较小。二、现有薪酬制度存在的问题分析问题一：企业内部不公平员工的不公平感主要表现在：1、企业管理情境因素调查显示企业员工待遇满意度的平均 值低于该市27家企业平均值和全国平均值。极差位1.95%。2、企业管理情境因素调查显示企业员工心理保健的

4、平均值 低于该市27家企业平均值。.94%,低于全国平均值2.39%。表明了员工的还在待遇满意度和心里保健存在不平感，虽然 与全市27家企业平均值、全国平均值相差不大，但仍能够反映 出即使工资水平高于市场平均水平，其对需求满足还存在问题。问题二：员工心理取向（一）公司薪酬体系综合调查结果：1、管理人员：一般管理人员：对目标考核与绩效评估的态度和对待同工同 酬的态度基本满意的，但是对待差异分配和平均分配、对肯定和 奖励激励作用的态度表现出很大的不满意，分别为39.2%和 77.9% o中层干部：基本上对四个调查指标都比较满意，不满意程度 均低于15%o2、管理人员中对于某些指标还是存在一定的分歧

5、，如90.5% 的中层干部认为差异分配下应兼顾公平，而一般管理人员则有高 达39.2%表现出不同意。对于肯定和奖励的激励作用的态度上， 二者相差更是悬殊，中层干部同意的比起一般管理人员，多出 77.9% o反映出企业员工即使都同属于管理人员，其态度也存在很大 差异，而且有些差异很明显，需要及时采取改进措施。3、工人：对待同工同酬和工效挂钩，绝大部分的工人持同 意态度，大部分工人支持竞争和差异分配以及淘汰机制和采用淘 汰机制。但细微处，如工人的对同工同酬和工效挂钩、竞争和差 异分配和技能培训方式的不同意曾递增趋势，尤其是40%的工 人选择不同意。工人整体来说，表现出肯定的态度，各个指标不同意的基

6、本 维持在15%以下，除对技能培训方式的看法上，说明企业应该在 技能培训上做较大改进。（二）公司现行制度的感知调查：主要调查了员工对工资、奖金和职级、企业效益、集体业绩、 个人业绩四个方面关联度的感知程度，结果是：大概2/3的员工 认为职务级别与工资、奖金关系紧密，工资、奖金与企业效益关 联度员工感知差异不大，对工资、奖金与集体业绩关联度，员工 感知存在显著不同，相差27%。工资奖金、与个人业绩有关联, 员工的意见基本持平。员工们所表现出的对工资、奖金与企业效益、工作业绩关联 度的模糊感知状态，反映出仅仅依靠严格绩效考评体系是缺乏科 学性和激励作用，也反映企业对员工的薪酬分配与行为业绩、企 业

7、效益尚未形成有机关联整体，主要是公司单一以绩效为取向， 忽视了员工的个性、需要、动机、价值观等个人因素。问题三：分配率的选择贡献率、平均率、需要率在公平观调查涉及的七个方面的排序问题上，员工总体上表 现出比较一致的认识倾向。综合七项来看，员工非常重视一贯的 表现，但不同等级的员工对于各项指标的偏好还存在区别。主要 是仅仅从自身身份角度来考察，员工偏向于按贡献率来分配，企 业管理者，则认为日常的管理和绩效考评则显得非常重要。所以, 企业有必要沟通的方式来使得不同等级员工间意见尽量达成统O三、已设计的薪酬改革方案及其缺陷（一）采用市场导向的工资制度1.两种具体的操作方案：（1）“提高矮板”：保持当

8、前薪酬水平，提高当前低于市场 水平的员工薪酬水平实施阻力：企业的盈利状况难以负担高人工成本，并且国有 企业的薪酬制度有严格的政策上限控制。（2） “拆东墙补西墙”：在政策允许下调低一般员工薪酬而 提高管理人员和技术人员薪酬实施阻力：企业职代会否决。2.评价：一方面，市场导向的工资制度受市场波动影响，难以把握并 且使企业工资水平不稳定，给员工心理和管理工作带来不便；另 一方面，市场导向的工资制度不适用于劳动密集型岗位，而该企 业劳动密集型岗位较多。（二）中庸之道在政策允许范围内，在原工资基础上不拉开档次地人人都长 一小块工资。实施阻力：员工普遍不满，职代会没有通过。评价：不利于企业长远发展。四、

9、薪点制工资模式评析（一）薪点制工资模式1 .薪点制工资模式（个人工资总额=个人总点数义点值）薪点总数=基础薪点+职务薪点+岗位薪点+素质薪点+ 绩效薪点2 .管理人员薪点数=基础薪点+岗位薪点（职务+岗位）+ 个人素质薪点（工龄+学历+职称）+绩效薪点工人薪点数=基础薪点+岗位薪点+个人素质薪点（工龄+ 学历+职称）+绩效薪点（二）分析本次薪酬制度改革解决了以下几方面的公平性问题，尤其是 一般工人与管理者及高素质技术人员之间的公平性问题1.外部公平性问题在薪酬制度设计中必须考虑薪酬的市场水平，即企业的薪酬 水平是否与市场平均水平相近。当企业内的薪酬水平低于市场水 平时，员工就会产生不公平感，并

10、影响企业对人才的吸引力；当 企业内的薪酬水平不合理的高于市场水平时，就会造成企业的劳 动力成本过高，影响企业的竞争力。从公平的角度看，薪酬水平 的设计要参照薪酬市场水平，即参考市场供求律。本案例中，企业的平均薪酬水平比市场水平高出一倍，说明 企业采用领先型的薪酬战略。一般工人的薪酬远远高于市场水 平，而一般管理者的薪酬水平不能令人满意，甚至低于市场水平, 技术人员的薪酬水平也没有足够的市场竞争力。改革后的薪酬制度在职务薪点、素质薪点和风险系数这几个 指标的设计上考虑到了管理者和技术人员对企业的重要贡献，有 利于提高管理者和技术人员薪酬的外部公平性；在工资总额限定 的前提下，一般岗位工人的薪酬必

11、然有所下降，但考虑到其工资 仍然高于市场水平，不会太大的影响其外部公平性。改革应当实 现这样的结果：工人薪酬+工人市场薪酬=管理者/技术人员薪酬+管理者/ 技术人员市场薪酬（一）、解决了企业员工动机受挫的问题企业的员工作为一个社会人，不仅需要经济方面的保健，还 有心理方面的需求。按照马斯洛的需要层次理论，除了生理、安 全方面的需求，人还有社交、尊重和自我实现的需求。公司主要 从低层次的需求方面考虑的结果就是，在对员工的调查中出现了 低心理保健度和低待遇满意度。所以，员工的动机受挫。动机是 指驱使人进行活动，从而满足需要、达到目标的内部动力。动机 的产生有两个条件：一是需要，二是外部的刺激或诱因

12、。其作用 示意图如下：低于市场平均薪酬水平会影响到关键岗位高素质员工的工 作动机。新方案的职称/技能等级薪点、风险系数的增加带来的 素质薪点、绩效薪点的增加，从而，生理、安全得到提高，物质 待遇的提升拉开了与一般岗位普通素质员工间的差距，弱化其感 到的不公平感。因为，由其岗位责任重要性带来的岗位薪点的增 加，提高了社交、尊重和自我实现的需求满意度。通过对关键岗 位高素质员工的物质和精神刺激，引起其工作动机的加强，使得 其在工作中自觉、主动的完成企业布置的任务，除此之外，可能 还会对原有的生产工艺和管理方法做出相应的改进等，这样，其 追求需求最大化的目标和企业利益最大化目标达成了一致。目标 反过

13、来刺激其为了更大限度的得到各项需求的满足而更加努力 工作。形成了良性的工作过程，对于企业、对于员工，是一种双 赢！2、促进了企业员工态度的转变所谓态度，即个人对态度对象（包括人、事和物）较为固定 的、由认知、情感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。 态度的好坏与工作效率息息相关。当员工的心理认知存在阻力的 情况下，工作态度就成了问题，在该企业对员工、管理人员的调 查充分说明了这一点。一般管理人员中在对待差异分配和平均分 配的态度上，不同意的比例为39.2%,相比之下，工人则仅有 10.7%对竞争和差异分配持不同意的态度。这种态度的差异导致 的结果就是工人的不公平感要大于一般管理人员。工作效率可以 通过工作激励（主要是奖金）和高强度的绩效考核得到提高，但 是，这样忽视其他手段（如，精神激励）的高效率是不能持久的,XXX热电集团公司的薪酬制度改革1第2页从中层干部对肯定和奖励激励作用的态度上可以看出来，对 肯定和奖励激励作用的态度，一般管理人员有77.9%的认为不同 意。高效率的提高应是企业作为宣传者即信息的宣传者的权威、 宣传者的组织文化、与被宣传者员工（