企业经营思想与目标体系

1、4-1 企业经营思想与目标体系企业经营思想与目标体系 经营：企业以市场为主要对象，通经营：企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。织的活动。企业经营活动的特点企业经营活动的特点 以市场为主要对象以市场为主要对象 追求的是企业的总体目标追求的是企业的总体目标 侧重于企业与外部环境协调，达成动态平衡侧重于企业与外部环境协调，达成动态平衡企业经营活动的内容企业经营活动的内容 确定企业的总体目标确定企业的总体目标 分析企业的外部经

2、营环境分析企业的外部经营环境 分析企业的内部条件分析企业的内部条件 拟定正确的经营战略和经营策略拟定正确的经营战略和经营策略 建立并及时调整企业的经营组织建立并及时调整企业的经营组织 制订企业的经营计划制订企业的经营计划企业的经营思想企业的经营思想 企业的经营思想是指正确认识企业企业的经营思想是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。营活动的基本指导思想。企业经营观念企业经营观念 竞争观念竞争观念 信息观念信息观念 质量

3、观念质量观念 人力资源开发观念人力资源开发观念 创新观念创新观念 资本运作观念资本运作观念企业的目标体系企业的目标体系 企业经营目标：是企业在一定时期企业经营目标：是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想效果。努力预期达到的理想效果。企业经营目标的内容企业经营目标的内容 企业盈利能力企业盈利能力（利润、资产报酬率、所（利润、资产报酬率、所有者权益报酬率、每股平均收益、销售有者权益报酬率、每股平均收益、销售利润率等指标）利润

4、率等指标） 生产效率生产效率（产量、单位产品原料和能源（产量、单位产品原料和能源耗用量、单位产品成本和废品率等）耗用量、单位产品成本和废品率等） 市场竞争地位（市场占有率）市场竞争地位（市场占有率） 市场占有率（市场占有率（%）=企业某种产品在市场上的销售收入企业某种产品在市场上的销售收入市场上某种产品的销售总收入市场上某种产品的销售总收入企业经营目标的内容企业经营目标的内容 产品结构产品结构（新产品产值占企业总产值的（新产品产值占企业总产值的比率、新产品销售额占企业总销售额的比率、新产品销售额占企业总销售额的比率、新开发产品数和淘汰产品数等）比率、新开发产品数和淘汰产品数等） 财务状况财务状

5、况（总资产价值及构成比例、盈（总资产价值及构成比例、盈余资金额、资产负债比率、净资产额、余资金额、资产负债比率、净资产额、流动比率和速动比率等）流动比率和速动比率等） 企业的建设和发展企业的建设和发展（年销售额增长率、（年销售额增长率、年销售利润增长率、生产能力增长率、年销售利润增长率、生产能力增长率、固定资产投资额、技术改造和新产品开固定资产投资额、技术改造和新产品开发的投入量等）发的投入量等）企业经营目标的内容企业经营目标的内容 企业的技术水平企业的技术水平（主要生产设备的先进（主要生产设备的先进程度、拥有的专利和专有技术数等）程度、拥有的专利和专有技术数等） 人力资源的开发人力资源的开发

6、（技术人员占全部职工（技术人员占全部职工的比例、培训的强度和频度等等）的比例、培训的强度和频度等等） 职工报酬与福利职工报酬与福利（年工资水平和增长率、（年工资水平和增长率、单位职工的福利开支和增长率等）单位职工的福利开支和增长率等） 社会责任目标社会责任目标（计划生育、残疾人就业、（计划生育、残疾人就业、环境保护、社区建设、非市场的各种公环境保护、社区建设、非市场的各种公共关系等）共关系等）没有战略的企业就像一艘没有舵没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。个流浪汉一样无家可归。 乔尔乔尔罗斯和迈克尔罗斯和迈克尔卡米卡米企企

7、业业 经经 营营 战战 略略企业经营战略企业经营战略 企业经营战略：企业根据其外部环境和企业经营战略：企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途经和手段的总体企业发展目标的实现途经和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是制订企业规划和计划的基础。又是制订企业规划和计划的基础。 特征：全局性、长期性特征：全局性、长期性军事战略与企业战略 军事战略战争中对抗各方制胜的谋略。 背景：战争 主体：参战各方 目的：消灭对方，保存自我 逻辑：你死我活 活动：谋划与行动 企业战略商战中竞争各方制胜的

8、谋略。 背景：风险 主体：竞争各方（企业） 目的：赢得优势实现持续的生存和发展 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） 课题： 投资方向 资源配置 组织文化 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 谋划与行动战略管理观 战略管理必须解决三个问题： 企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？ 我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？ 企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？Set Mission,Objectives, and StrategiesFormulateStrategie

9、sAnalyze theEnvironmentIdentify Opportunitiesand ThreatsAnalyze ResourcesIdentifyStrengths andWeaknessesReassessMission andObjectivesImplementStrategiesEvaluateResultsThe Strategic Management ProcessAnalyzing theEnvironmentImplementation实施实施Evaluation评估评估What HappensAfter StrategiesAre Formulated? 我

10、们的基本原则，从创办人构思出来后一直我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以楚楚，核心价值不改变，但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，改变。我们也清楚地表明：利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的却不是惠普存在的原因。公司为了更基本的原因而存在。原因而存在。 惠普前任惠普前任CEO 约翰约翰杨杨1992年年企业经营战略分类企业经营战略分类 按企业经营决策层次分类（大型企业）按企业经营决策层次分类（大型企业） 公司级战略公司级战略 事业部级战略事业部级战

11、略 职能级战略职能级战略 按企业经营态势分类按企业经营态势分类 发展型战略发展型战略 稳定型战略稳定型战略 紧缩型战略紧缩型战略 按市场竞争特性分类按市场竞争特性分类 完全竞争型企业完全竞争型企业 垄断型企业垄断型企业 垄断竞争与寡头垄断型企业垄断竞争与寡头垄断型企业完全竞争市场：市场上提供的产品具有同质性，难以区分完全竞争市场：市场上提供的产品具有同质性，难以区分是哪家企业生产，并有众多的企业供应。每一家企业仅占是哪家企业生产，并有众多的企业供应。每一家企业仅占市场的很小份额。商品的价格由市场供求决定，企业只是市场的很小份额。商品的价格由市场供求决定，企业只是价格的接受者。企业进入或退出的屏

12、障很小。价格的接受者。企业进入或退出的屏障很小。垄断市场：市场上只有唯一的一个厂商生产和销售商品；垄断市场：市场上只有唯一的一个厂商生产和销售商品；该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品；其他任该厂商生产和销售的商品没有任何相近的替代品；其他任何厂商进入该行业都极为困难或不可能。何厂商进入该行业都极为困难或不可能。形成垄断的原因形成垄断的原因：独家厂商控制了生产某种商品的全部资源或基本资源的供独家厂商控制了生产某种商品的全部资源或基本资源的供给给独家厂商拥有生产某种商品的专利权独家厂商拥有生产某种商品的专利权政府的特许政府的特许自然垄断自然垄断垄断竞争市场：与完全竞争市场比较接近。在这种市

13、场中垄断竞争市场：与完全竞争市场比较接近。在这种市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。垄断竞争市场的条件：垄断竞争市场的条件：在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这在生产集团中有大量的企业生产有差别的同种产品，这些产品彼此之间都是非常接近的替代品；些产品彼此之间都是非常接近的替代品；一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都一个生产集团中的企业数量非常多，以至于每个厂商都认为自己的行为的影响很小，不会引起竞争对手的注意认为自己的行为的影响很小，不会引起竞争对手的注意和反应，因而自己也不会受到竞争对手的任何报复措施和反应，因而自己也不会

14、受到竞争对手的任何报复措施的影响；的影响；厂商生产规模较小，因此，进入和退出一个生产集团比厂商生产规模较小，因此，进入和退出一个生产集团比较容易。较容易。寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品生产和销售的市寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品生产和销售的市场组织。场组织。形成寡头垄断市场的主要原因：形成寡头垄断市场的主要原因：某些产品的生产必须在相当大的生产规模上进行才能达到最好某些产品的生产必须在相当大的生产规模上进行才能达到最好的经济效益；的经济效益；行业中几家企业对生产所需的基本生产资源的供给的控制；行业中几家企业对生产所需的基本生产资源的供给的控制；1. 政府的扶植和支持

15、等等。政府的扶植和支持等等。根据产品特征，寡头行业可以分为纯粹寡头行业和根据产品特征，寡头行业可以分为纯粹寡头行业和差别寡头行业两类。差别寡头行业两类。在纯粹寡头行业中，厂商之间生产的产品没有差别。在纯粹寡头行业中，厂商之间生产的产品没有差别。例，可将钢铁、水泥等行业看成是纯粹寡头行业。例，可将钢铁、水泥等行业看成是纯粹寡头行业。在差别寡头行业中，厂商生产的产品是有差别的。在差别寡头行业中，厂商生产的产品是有差别的。例如可将汽车、冰箱等行业看成是差别寡头行业。例如可将汽车、冰箱等行业看成是差别寡头行业。企业产品企业产品市场战略市场战略 美国管理学家安索夫提出现有产品现有产品新产品新产品现有市场

16、现有市场新市场新市场市场渗透战略市场渗透战略市场发展战略市场发展战略产品发展战略产品发展战略多角化经营战略多角化经营战略产品产品市场市场市场渗透战略市场渗透战略目标：现有市场目标：现有市场武器：现有产品武器：现有产品目的：在市场激烈竞争的情况下，在企业不大幅度改进目的：在市场激烈竞争的情况下，在企业不大幅度改进产品的前提下，扩大市场销售量产品的前提下，扩大市场销售量策略：策略：1.扩大产品使用人的数量扩大产品使用人的数量 2.扩大产品使用人的用量扩大产品使用人的用量 3.改进产品的特性以增加销量改进产品的特性以增加销量优势：投资不多，风险较小，能达到增加销量的目的优势：投资不多，风险较小，能达

17、到增加销量的目的劣势：存在潜在的长期的风险，一旦竞争对手提出功能劣势：存在潜在的长期的风险，一旦竞争对手提出功能更强的替代品或采用完全不同的生产工艺大幅降低成本，更强的替代品或采用完全不同的生产工艺大幅降低成本，该企业有可能被彻底淘汰。该企业有可能被彻底淘汰。市场发展战略市场发展战略目标：目标：现有的和潜在的市场现有的和潜在的市场武器：武器：现有的或正准备投入生产的（新）产品现有的或正准备投入生产的（新）产品目的：目的：通过竞争或扩展整个市场的容量以增加企业的销售收入通过竞争或扩展整个市场的容量以增加企业的销售收入策略：策略：1.竞争战略（迈克尔竞争战略（迈克尔波特）：成本领先战略、创特色战波

18、特）：成本领先战略、创特色战略（产品差异化战略）、集中战略略（产品差异化战略）、集中战略 2.扩大市场战略（实质是将现有产品向新的地域或新的扩大市场战略（实质是将现有产品向新的地域或新的客户群体拓展）客户群体拓展） 地域顾客群体ABCD市场细分示意图市场细分示意图 竞争优势类型竞争优势类型 战略目标范围战略目标范围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。势的战略。 价格价格集中集中 差别化差别化集中集中

19、在特定市场建立价格优在特定市场建立价格优势地位取胜的战略势地位取胜的战略特定市场建立差别化优特定市场建立差别化优势地位取胜的战略势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，为目标，采取低价策略，赢得竞争优势赢得竞争优势不同的产品性能、系列、不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认渠道、服务等被顾客认同，形成优势同，形成优势 整个产业整个产业 特定部分特定部分 广义的目标广义的目标 狭义的目标狭义的目标成本领先 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。反之，分别叫成本集中和差异集中。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞

20、争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国美丰田在丰田在LexusLexus产品线中实施最优成本供应商战略产品线中实施最优成本供应商战略 丰田被认为是世界汽车生厂商中的低成本者。因为它有着相当多的使用高效的生产技术的技能；它的车型定位于低中档价位，在这个价位上能够获得高产量，而高产量有助于降低成本。但当丰田推出Lexus系列新车型准备参与豪华车竞争时，它实施的却是经典的最优成本供应商战略。该战略有三个特色： 将丰田公司在低成本制造高质量丰田车方面的技能转移到比其

21、他豪华车制造商尤其是奔驰和宝马低的成本制造超级豪华车。丰田的执行经理人员认为，丰田的制造技巧应该能够使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能特色和高级质量。采用成本领先战略需具备的条件1. 必须用先进的生产设备进行生产；2. 产品产量要达到经济规模；3. 必须要有高的市场占有率；4. 节约一切开支。低成本低成本更新设备更新设备高市场占有率高市场占有率高额利润高额利润住宿行业的集中战略：Motel 6和里茨-卡尔顿 Motel 6和里茨-卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反。Motel 6的集中战略以低成本为基础；里茨以差别化为基础。 Motel 6满足的是很注重价格的旅行者的要

22、求，一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为达此目的，M6措施如下：1.选择相对便宜的地点来建筑住宿房间通常在州与州间的出口和高速公路地段，比较远离黄金地段；2.只有一些基本设施没有饭馆和酒吧，极少有游泳池；3.依靠标准的建筑设计，只需一些便宜的材料和低成本的建筑技术；4.房间设施和布置很简单。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在M6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。这样一来，既降低了建筑成本，也降低了运作成本。为了在要求简单的旅行者中间推进M6概念，M6连锁利用独特的易于辨认的收音机广告；其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett制作

23、，它们描述了M6干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及比较低的费用（通常在每晚30美元以下）。里茨-卡尔顿 相反，里茨的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿相反，里茨的对象却是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨的特色：和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨的特色：1.1.黄金地黄金地段，以及从很多房间都能够看到如画的视野风景；段，以及从很多房间都能够看到如画的视野风景；2.2.定制式定制式的建筑设计；的建筑设计；3.3.幽雅的饭店，食物精美，名厨主理；幽雅的饭店，食物精美，名厨主理；4.4.雅致雅致的休息间和酒吧；的休息间和酒吧；5.5.游泳池、健

24、身设施以及其他休闲设施；游泳池、健身设施以及其他休闲设施；6.6.高级的房间住宿条件；高级的房间住宿条件；7.7.适时适地的顾客服务和娱乐休闲适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；机会；8.8.大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。 这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分。这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分。Motel 6Motel 6的竞争优势的基础是能够以低成本为对价格很谨慎的竞争优势的基础是能够以低成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住

25、宿服务。里茨的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。里茨- -卡尔顿的竞卡尔顿的竞争优势的基础是能够为一群富有的客户群提供上乘的住宿服争优势的基础是能够为一群富有的客户群提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功。务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功。（虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含（虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样。）种多样。）Go back产品发展战略产品发展战略目的：通过增加新产品或增加产品的品种，扩大市目的：通

26、过增加新产品或增加产品的品种，扩大市场份额，增加销售收入场份额，增加销售收入策略：研究开发新产品，改进原有产品策略：研究开发新产品，改进原有产品要求：对原有市场的顾客进行全面的调查分析，找要求：对原有市场的顾客进行全面的调查分析，找出产品革新的方向，甚至发明或开发出新的产品以出产品革新的方向，甚至发明或开发出新的产品以保住市场份额并力求扩大。保住市场份额并力求扩大。适用于：产品生命周期较短、技术进步较快的行业，适用于：产品生命周期较短、技术进步较快的行业，如电子、家用电器、汽车和生物医药等行业。如电子、家用电器、汽车和生物医药等行业。多角化经营战略多角化经营战略方针：同时生产或提供两种以上的产

27、品和劳务，以分方针：同时生产或提供两种以上的产品和劳务，以分散经营风险。散经营风险。关键在于：适当选择产品组合方式：关键在于：适当选择产品组合方式：同心多元化同心多元化（技技术相关产品组合，市场相关组合，市场与技术都相关术相关产品组合，市场相关组合，市场与技术都相关的技术组合），的技术组合），离心多元化离心多元化（非相关产品组合）（非相关产品组合）多元化战略同心（相关）多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。公司产品以某种方式相互关联，拥有一些共同点，这就是寻求融合，即两种业务一起运营产生的利润大于各自运营产生的利润之和。电器类厂商。离心（不相关）多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略

28、主要是从财务上考虑现金流或降低风险。 企业外部原因1. 原有业务领域市场容量的有限性；2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率；3. 需求多样性和不确定性，出现许多新的行业。 企业内部的原因1. 企业内部有剩余资源；2. 主营业务利润增长缓慢；3. 现有行业逐步衰退，企业要实行战略转移。选择多角化战略的原因企业专业化或多角化战略因素及选择优点1. 分散投资及就业的风险；2. 范围经济效应；3. 交易内部化效应。缺点1. 管理跨度加大，管理效率下降；2. 进入新的业务领域，风险加大；3. 对企业管理者素质要求提高。多角化战略的优缺点企业联合战略企业联合战略 企业联合是指两个或两个以上企

29、业或单企业联合是指两个或两个以上企业或单位，逐步建立某种正式或非正式的合作位，逐步建立某种正式或非正式的合作（默契），或者兼并、合并成一个整体。（默契），或者兼并、合并成一个整体。 可细分为：企业间合作战略、企业兼并可细分为：企业间合作战略、企业兼并与合并战略与合并战略企业间合作战略企业间合作战略博弈论（博弈论（game theory)1996年诺贝尔经济学奖授予了三位博奕论专家：年诺贝尔经济学奖授予了三位博奕论专家：纳什（纳什（Nash）、泽尔滕（）、泽尔滕（Selten）和海萨尼（）和海萨尼（Harsanyi）纳什均衡：假设纳什均衡：假设N个人参与博奕，给定其他人战略条件个人参与博奕，给定

30、其他人战略条件下，每个人选择自己的最优战略下，每个人选择自己的最优战略(个人最优战略可能依赖个人最优战略可能依赖于也可能不依赖于其他人的战略于也可能不依赖于其他人的战略)，所有参与人选择的战，所有参与人选择的战略一起构成一个战略组合（略一起构成一个战略组合（strategy profile)。纳什均衡。纳什均衡指的是这样一种战略组合，这种战略组合由所有参与人指的是这样一种战略组合，这种战略组合由所有参与人的最优战略组成，也就是说，给定别人战略的情况下，的最优战略组成，也就是说，给定别人战略的情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而没有任何人有积极性打破这种均衡。换句话说，它是一种任何人有积极性打破这种均衡。换句话说，它是一种“僵局僵局”，给定别人不动的情形下，没有人有兴趣动。，给定别人不动的情形下，没有人有兴趣动。例一：囚徒困境