打造高绩效组织精品HRM资料6

1、打造高绩效组织打造高绩效组织课程课程的目标的目标 1i理解高绩效组织的重要性理解高绩效组织的重要性 ii 了解什么是绩效发展了解什么是绩效发展ii 熟悉熟悉hpohpo1515个步骤的运营方法个步骤的运营方法ii 明确明确各各企业现场企业现场的的主要绩效范围主要绩效范围ii 掌握掌握绩效目标的订定方法绩效目标的订定方法ii 确认成功执行工作应具备的能力确认成功执行工作应具备的能力ii 熟悉绩效发展之追踪熟悉绩效发展之追踪、反馈与评量的技巧反馈与评量的技巧圆鸿圆鸿共同语言共同语言爱的鼓励爱的鼓励- 123、321、123456-7问好问好- “上午好上午好” 回答回答:“好好、很好很好、非常好非

2、常好”良好良好的气的气分分- 请不要在教室内请不要在教室内交头接耳交头接耳 封闭的环境封闭的环境- 排除一切外部干扰排除一切外部干扰一定要遵守喔！积积 极极 参参 与与- 给予并获取信息给予并获取信息2圆鸿圆鸿我们的歌我们的歌 3昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。辛辛苦苦已度过半生辛辛苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。今夜重又走入风雨。我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。再苦再难也要坚强。再苦再难也要坚强。只为那些期待眼神。只为那些期待眼神。心若在梦就在，天地心若在梦就在，天地 之间还有真爱。之间还有真爱。看成败人生豪迈，只不过

3、是从头再来。看成败人生豪迈，只不过是从头再来。圆鸿圆鸿 企业的竞争优势随环境在变化企业的竞争优势随环境在变化1.11.1企业界面临的严峻挑战：企业界面临的严峻挑战： 亚洲金融风暴及产业环境的亚洲金融风暴及产业环境的1010倍速变化，已使企业危机倍速变化，已使企业危机 四伏，紧接着从四伏，紧接着从20002000年起又进入全球经济的衰退期，而年起又进入全球经济的衰退期，而 这一波是属于通货萎缩型的衰退，再加上新政府拿这一波是属于通货萎缩型的衰退，再加上新政府拿 不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施 政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜

4、，企业如何政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何 冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶 段的重要课题。段的重要课题。 另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有 所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析 技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞 争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队，提升本身提升本身 的核心职能与竞争能力。

5、的核心职能与竞争能力。41.21.2主要竞争厂商价值链比较主要竞争厂商价值链比较原料采购研发制造信息仓储运输通路广告品牌低价品中价品高价品竞争厂商公卖局杰太利是菲力普英美雷诺士登喜路艾夫杰51.31.3企业价值链活动分析企业价值链活动分析原原料料采采购购研研发发制制造造信信息息仓仓储储运运输输通通路路广广告告品品牌牌低低价价品品中中价价品品高高价价品品项目项目市场市场商品商品界面界面规模规模范围范围优势优势因素因素61.4 经营模式的六个策略构面经营模式的六个策略构面一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政府机关、府机关、 银

6、行、通路商等。交易市场则考量议价能力与银行、通路商等。交易市场则考量议价能力与界面的相界面的相互依赖程度。互依赖程度。二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供应、应、产品产品/服务质量），内部组织间界面整合服务质量），内部组织间界面整合 （价值链间的契合、（价值链间的契合、弹性、时效、因应环境变化能力）弹性、时效、因应环境变化能力）四、相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价四、相对

7、规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价值活动之关联性。值活动之关联性。五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、财力稳定、筹资能力等因素评估。财力稳定、筹资能力等因素评估

8、。71.51.5克服企业经营问题点之道克服企业经营问题点之道 要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些 力量的力量的 推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一 点。点。 在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省 力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等，其力化、机械化、管理革

9、新、省能源、省资源和员工的福利等，其 中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。 在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全 员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要 想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要 的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是

10、将来企业管理革新的重要任务之一。，所以，要如何掌握员工，是将来企业管理革新的重要任务之一。8克服经营问题迈向成功之路克服经营问题迈向成功之路克服经营问题迈向成功之路克服经营问题迈向成功之路有竞争力产品有竞争力产品有竞争力产品有竞争力产品非常高的质量非常高的质量非常低的成本非常低的成本非常高的质量非常高的质量非常低的成本非常低的成本质量质量经营经营质量质量经营经营企业企业体质体质企业企业体质体质利益利益经营经营利益利益经营经营技技术术革革新新技技术术革革新新合省机福省省合省机福省省理力械利能资理力械利能资化化化好源源化化化好源源合省机福省省合省机福省省理力械利能资理力械利能资化化化好源源化化化好

11、源源管管理理革革新新管管理理革革新新企业经营革新企业经营革新集结全员的智慧及力量集结全员的智慧及力量企业经营革新企业经营革新集结全员的智慧及力量集结全员的智慧及力量91.61.6质量质量 经营是各项革新的基本经营是各项革新的基本在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，

12、最重要是将过去的利益经营为调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。，这样革新才会落实。 过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新

13、趋势。中无法应付现代的新趋势。 而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。10何谓质量经营？何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量、即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满

14、足感及安心感，由此获取最适到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。利益的经营称之。 以最经济最有效的方法做好以最经济最有效的方法做好制品制品工程工程工作工作业务业务服务服务品品质质品品质质维实维实与与改善改善维实维实与与改善改善质质量量成本成本质质量量成本成本最佳化最佳化最佳化最佳化顾客长顾客长期的获期的获得满足得满足感及安感及安心感心感顾客长顾客长期的获期的获得满足得满足感及安感及安心感心感11hpohpo的绩效经营团队的绩效经营团队2.12.1绩效经营的团队绩效经营的团队 从从19701970年开始，在国内推行品管圈活动，主年开始，在国内推行品管圈活动，主

15、要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。快的工作现场为目的。19801980年国内开始大力推动年国内开始大力推动tqmtqm，主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得，产生许多困扰，使得tqmtqm的推行遇到很大阻碍，的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行这也是许多有心人士推行hpohpo所始料未及的。所始

16、料未及的。122.2一般中坚干部的问题点一般中坚干部的问题点企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下：述如下：(1)没有经营意识没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。(2) 缺乏主人翁的观念缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此

17、变得凡事被动，不甚积极，而这也替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。(3) 缺乏明确的任务职掌缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。中坚干部的另一个问题点。(4) 维实和改善混淆不清维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的在做维

18、实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。(5) 存在着被动的心理存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。132.3本位主义对组织的负面作用本位主义对组织的负面作用及造成整体系统利益的损失及造成整体系统利益的损失l所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。共同运作以达成该系统的目标。l组织中各系统如果抱持

19、本位主义，与其他组织中各系统如果抱持本位主义，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。员工个人等均变成人人都是输家。14流程图管理v.s.金字塔组织图l生产主系统流程图阶段0：产品/服务构想顾客需求研究设计与重新设计原料的验收与测试原料与设备供应商abcd配料烧结封装检验流通顾客制程/机器/原料/方法/成本测试152.4系统必须有共同目标系统必须有共同目标l

20、一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明：是要将永臻电子当做一个系统来说明： 主系统包括：供应商、采购、物管、研发、主系统包括：供应商、采购、物管、研发、 制造、品管、业务及顾客。制造、品管、业务及顾客。 支援系统包括：财务、人事、工务、总务。支援系统包括：财务、人事、工务、总务。 管理系统包括：数据分析管理系统包括：数据分析、管理审查。管理

21、审查。16第三波工业革命之父第三波工业革命之父戴明博士戴明博士l他认为，产品质量是一种以最经济的他认为，产品质量是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品的手手段，制造出市场最有用的制品的手段。他不停地灌输日本人质量散布在段。他不停地灌输日本人质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任，有质量不良的责任，有85以上可归咎于以上可归咎于管理不当，因此管理者应与作业员一起管理不当，因此管理者应与作业员一起学习质量的概念，运用统计技术。学习质量的概念，运用统计技术。173.0 hpo 管理之精神管理之精神（1 1）加强主人翁之经营者意识）加强主人翁之经

22、营者意识，建立有朝气，建立有朝气、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。18 （2 2）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽 职的主管，对应职的主管，对应is

23、o5.1iso5.1管理责任管理责任 要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本系统的任务、系统的任务、 职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。效的完成任务，成为尽职的主管。（3 3）发挥系统的实力，改善质量经营的绩）发挥系统的实力，改善质量经营的绩 效效 透过透过hpohpo管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统都

24、成为强而有力的单位，力百分之百发挥。使每个系统都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。19方针目标方针目标机能别管理机能别管理机能别管理机能别管理新产品开发新产品开发质量保证质量保证产量管理产量管理成本管理成本管理标准化标准化教育训练教育训练新产品开发新产品开发质量保证质量保证产量管理产量管理成本管理成本管理标准化标准化教育训练教育训练hpohpo管理管理部门别管理部门别管理。 。 。 。 203.1迈向高绩效的成功组织迈向高绩效的成功组

25、织2121世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展：方向发展：l将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事到人事、薪资待遇体系的运用中。薪资待遇体系的运用中。l在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。发挥自己的能力。l员工个人的生存意义，是让个人目标之实现员工个人的生存意义，是让个人目标之实现与企业组织目标成为一体化。与企业组织目标成为一体化。圆鸿圆鸿213.1迈向高绩

26、效的成功组织迈向高绩效的成功组织新时代的绩效评量：新时代的绩效评量：l绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。进行详细的掌握、观察、分析等。l上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的单方通行的人事考转化，摒弃研用至今的单方通行的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的面对面沟通与指导的绩效球的抛接练习的面对面沟通与指导的绩效评量模式。评量模式。l绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令绩效评量的本质，就是集

27、中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。圆鸿圆鸿223.1迈向高绩效的成功组织迈向高绩效的成功组织focusfocus：组织事业及员工工作任务聚焦善用并组织事业及员工工作任务聚焦善用并开创有限资源积极产出。开创有限资源积极产出。激励的员工激励的员工满意的顾客满意的顾客创造公司业绩创造公司业绩股东的满意股东的满意成功企业本质：成功企业本质：方向明确、制度统合、向心力强方向明确、制度统合、向心力强23圆鸿圆鸿3.2什么是绩效（什么是绩效（performance）？）？a summary term used to include the be

28、haviors and accomplishment produced by the behavior（hpt，usa）.behavior（actions）accomplishment（result）（valuableoutput）assembleandpaintthecomponentcomponentininventoryreadyforshipping.24圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（1）制度）制度/流程流程l明确目标明确目标l明确角色明确角色l工作设计工作设计l政策明确政策明确l授权、效率授权、效率l合理工作量合理工作量25圆鸿3.3影响组织绩效之八大因

29、素影响组织绩效之八大因素（2）激励制度）激励制度l薪酬制度薪酬制度l正面鼓励正面鼓励l工作意义工作意义l反馈积极反馈积极26圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（3）工作指导与强化）工作指导与强化l教练制教练制l鼓励鼓励l观察与反馈观察与反馈l认同认同27圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（4）协助方案）协助方案l工作协助工作协助l文件管理文件管理l咨商与辅导咨商与辅导28圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（5）执行工具）执行工具l计算机计算机l软件软件l录像机录像机l计算机计算机l交通工具交通工具29圆鸿圆鸿3.3影响组织

30、绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（6）生理环境）生理环境l声音声音l光线光线l温度温度l办公室规划办公室规划30圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（7）技巧职能）技巧职能l教育训练教育训练l在职训练在职训练l上岗培训上岗培训31圆鸿圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素影响组织绩效之八大因素（8）天生能力）天生能力l智力智力l情绪智商（情绪智商（eq）l体质体质l教育背景教育背景l内在动机内在动机32圆鸿圆鸿3.4绩效循环（绩效循环（performance cycle）idpcycle12月3月9月1月2月4月5月7月8月10月11月绩效发展规划/共识期末评量训练规划晋升

31、调查职务规划辅导员工达成目标薪资调整期中检讨确认辅导员工达成目标年度晋升作业项目晋升作业计划/审查期中审查教练教练教练教练33圆鸿圆鸿3.5绩效绩效来自企业个别来自企业个别价值鍊价值鍊环节所产生之环节所产生之 加值效应加值效应消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上之具体价值活动与利润（与技术上之具体价值活动与利润（value activities and margin）所构成。所构成。本流程加值结果1加值结果2下一过程34圆鸿圆鸿3.6什么是绩效展开模式什么是绩效展开模式（performance alignment）a perf

32、ormance is: a synergistic relationship in which the businesss internal work（performance）achieves the intended external alignment purpose.35圆鸿圆鸿performance management house绩效目标个人主要行为主要绩效范围年度工作计划数量质量成本效率文化 方针 职能愿景团队合作 人员设备质量成本5s活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业沟通协调价值创造消除浪费36圆鸿圆鸿3.7谁需要绩效发展？谁需要绩效发展？把企业比喻成人，那么每个在工作

33、岗位上的员把企业比喻成人，那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责维系人体重要生理活动的运作。维系人体重要生理活动的运作。绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反应出病因在那的重要指标。应出病因在那的重要指标。基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的资产，惟有藉内部人才素质的提升，才能推动资产，

34、惟有藉内部人才素质的提升，才能推动企业整体的进步。企业整体的进步。37圆鸿圆鸿3.8谁需要绩效发展？谁需要绩效发展？l管理者（主管）：绩效发展提出一个主管与部属检讨管理者（主管）：绩效发展提出一个主管与部属检讨工作绩效的机会。工作绩效的机会。l被管理者（员工）：由绩效发展可以了解自己的强弱被管理者（员工）：由绩效发展可以了解自己的强弱势，且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业势，且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业知识与技能，并同时检视个人的职涯规划。知识与技能，并同时检视个人的职涯规划。l组织或机构（企业）：藉评估得到的信息计划每个人组织或机构（企业）：藉评估得到的信息计划每个人的

35、培育与发展，架构企业未来发展的核心能力，靠着的培育与发展，架构企业未来发展的核心能力，靠着全部员工优异的个人绩效表现，提高企业整体的竞争全部员工优异的个人绩效表现，提高企业整体的竞争优势，以确保永续经营。优势，以确保永续经营。l社会大众：绩效发展制度实施的成功与否对于公司营社会大众：绩效发展制度实施的成功与否对于公司营运的表现良否有不可忽视的影响，为大众投资的指标。运的表现良否有不可忽视的影响，为大众投资的指标。38圆鸿圆鸿3.9绩效发展的重要性绩效发展的重要性l在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知道怎么努力来达成工作上的目标，并在其中获道怎么努力来

36、达成工作上的目标，并在其中获得成长。得成长。l企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具有清楚的衡量标准。有清楚的衡量标准。l绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。39圆鸿圆鸿3.10绩效发展制度

37、的优点绩效发展制度的优点l透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。l绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。l主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资源。源。l主管可以

38、依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做主管可以依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。l依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。40圆鸿圆鸿3.11 pdp是改善传统绩效考核弊端而发展是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。它是：出来的。它是：1)以员工绩效发展与培育为根基以员工绩效发展与培育为根基，2)建构出组织及个人发展相结合的评量系统，建构出组织及个人发展相结合的评量系统，3)跳脱

39、以往勾选考核表格的模式，跳脱以往勾选考核表格的模式，4)给予主管和部属完全的自主，共同参与工作给予主管和部属完全的自主，共同参与工作目标的决定，目标的决定，5)及为达成此目标所应具备的专长能力作成评及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划，估及计划，6)而企业则以提供基础支援架构来协助达成整而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。体目标。41圆鸿圆鸿3.12成功的担任一个职位应具备之能力成功的担任一个职位应具备之能力（职能）（职能）skill技巧knowledge知识self-concept自我认知visiblehidden42圆鸿圆鸿3.13pdp管理流程的三个主要阶段管理流程的

40、三个主要阶段i.目标制定阶段：在目标制定阶段：在pdp流程之中，为了让每流程之中，为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据，应先确定每个职位的主要绩合理的依据，应先确定每个职位的主要绩效范围。效范围。ii.成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部分。分。iii.员工个人发展：员工可依据为达成目标所需员工个人发展：员工可依据为达成目标所需专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合自己的发展之计划。自

41、己的发展之计划。43圆鸿圆鸿3.14为什么要采用为什么要采用pdp？1)目标设定与达成率的平衡目标设定与达成率的平衡2)鼓励多方反馈及自我评估鼓励多方反馈及自我评估3)以成长与发展为重点以成长与发展为重点4)促进建设性的对谈、讨论及反馈促进建设性的对谈、讨论及反馈5)训练主管应有能力训练主管应有能力44圆鸿圆鸿3.15 hpo的系统架构的系统架构确定主要绩效范围确定关键性指标工作目标评量标准管理方法培训实施数据收集期中查检结果实绩管理正差异负差异技术性变异主题选定攻击点明确方策立案方策追究方策实施系统性变异改善纠正沟通效果确认效果维持45圆鸿圆鸿控制方式绩效评量与反馈4.1 hpo4.1 hp

42、o管理实施要领管理实施要领在在hpohpo管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法 （1 1）明确系统任务、职掌、权限。）明确系统任务、职掌、权限。（2 2）实施绩效目标管理。）实施绩效目标管理。（3 3）贯彻标准化。）贯彻标准化。（4 4）推行品管圈活动。）推行品管圈活动。（5 5）进行专题改善。）进行专题改善。（6 6）定期举行）定期举行hpohpo会议。会议。 目前许多公司的部门对以上各项作法可能或目前许多公司的部门对以上各项作法可能或多或少都已在实施，然而，即使六项都做了，但多或少都已在实施，然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，部门管理也

43、并不一定能发如果只是个别的实施，部门管理也并不一定能发挥真正功效。挥真正功效。46圆鸿圆鸿各部门单位各部门单位任务、职掌、权限任务、职掌、权限日常绩效管理日常绩效管理xx部门部门xx部门部门xx部门部门日日 常常 业业 务务 标标 准准 化化实实 施施品管品管圈活圈活动动专专题题改改善善47圆鸿圆鸿4.24.2明确部门任务、职掌、权限明确部门任务、职掌、权限 hpohpo管理实施的最重要目的是如何发挥部门的绩效管理实施的最重要目的是如何发挥部门的绩效，所以明确部门之任务、职掌、权限是最首要的，假，所以明确部门之任务、职掌、权限是最首要的，假如无法明确，则一个部门的任何管理，任何作业都不如无法明

44、确，则一个部门的任何管理，任何作业都不能落实或有效完成。能落实或有效完成。 要有效的经营管理一个部门，首先必须使其组织要有效的经营管理一个部门，首先必须使其组织明确化，而对其部门或单位，必须要很明确本部门（明确化，而对其部门或单位，必须要很明确本部门（或单位或单位 ）的任务，然后针对此项任务，选用具有达成）的任务，然后针对此项任务，选用具有达成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此任任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此任务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身的任务与担当才会明确并确实的遂行。的任务与担当才会明确并确实的遂行。4

45、8圆鸿圆鸿4.2.14.2.1职掌确实划分清楚职掌确实划分清楚要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各部门要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各部门能有所发挥。例如，职掌划分不清楚，各部门负责事项不明能有所发挥。例如，职掌划分不清楚，各部门负责事项不明确，不但没有办法确，不但没有办法 管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发生。损、与无效率的发生。 职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来差异来 比喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范比喻。通常，职业棒球队的每个人其

46、守备位置及范围，必定都很明确，围，必定都很明确， 每位队员清楚自己应坚守的岗位，因每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球员此球不管落到任何位置，每位球员 都知道应由谁去防守，都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以每一位失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以每一位 球员都能球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队，其组成充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队，其组成球球 员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接，常会发现大家都在观望而

47、无人接球，或两三人为同时去接一球而撞在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法一球而撞在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。由上面举的例子，我们可以知道，职掌的发挥真正的实力。由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力。49任务任务职务职务遂行遂行结果结果责任责任组织组织职掌职掌划分划分权限权限委让委让评价评价项目项目管理管理项目项目日常绩效管理日常绩效管理职掌划分清楚才能发挥真正实力职掌划分清楚才能发挥真正实力504.2.24.2.2权限委让授权的过程权限委让授权的过程

48、同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，对于权限委让，时，对于权限委让， ( (亦即裁决权的授予亦即裁决权的授予) )，必须也要能明确。必须也要能明确。 决定一件事务是否可行，一般有拟案、决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决定、裁决、报告的过程，所以要想经由、决定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让，通常先将公司权限一览表设权限有效委让，通常先将公司权限一览表设计将各部门常会困扰的裁决事项，一一列出计将各部门常会困扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁，明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。决、报告各职务

49、权限。 51圆鸿圆鸿许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当者在某种情况发生时，对是否应发现，课长或担当者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往都未能明确。向上级请示或自行处理的尺度，往往都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担而使上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此，举凡遇到问题点，无论巨心多做多错之虞。因此，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司去承担；细均向上

50、级请示，所以责任也就均由上司去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且往往会使一件小事，首先是由作真正的实力，而且往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，而转呈厂长，业员请示课长，但课长不敢做决定，而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人呈间，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失去信心及向心员对主管

51、与公司会渐失去信心及向心 力。于是经常力。于是经常保持沈默，不再反应任何意见，整个公司的运作因保持沈默，不再反应任何意见，整个公司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。524.2.34.2.3权限明确使人的能力完全发挥权限明确使人的能力完全发挥授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此，对应委让裁决项目的明确化是非常重要。因此，对应委让裁决项目的明确化是非常重要。必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他们负有裁决该事项的权责，自然权限

52、，而且由于他们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责任，因此，对裁决项目也就会重视该事项，负起责任，因此，对裁决项目也必须要标准化。必须要标准化。 所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其主要意义是要明确，且使大家清楚裁决不变的，其主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，部门作业与人员能有效的相互配合。假权的赋与，部门作业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者的能力不足以承担，是可如权限在授予后，担当者的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足够时，又可再度授随时收回权限的，当部属能力足够时，又可再度授权。而所谓

53、授权，并不是把责任也授予，责任仍应权。而所谓授权，并不是把责任也授予，责任仍应由上级主管负最后责任的。由上级主管负最后责任的。53授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主授权说起来似乎简单，但是，事实上，必须要在主管对部属能具信赖感的情形下，才能真正委让，因管对部属能具信赖感的情形下，才能真正委让，因此必须是要在此必须是要在(1)(1)作业已标准化，作业已标准化，(2)(2)授权者对遂行授权者对遂行结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予结果能确实掌握之条件下，授权者才会安心的授予权限。权限。今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用今以新进人员的录用为例，譬如对新进人员之录用办法订

54、有年龄、学历、身体健康检查、学术考试等办法订有年龄、学历、身体健康检查、学术考试等的录用标准，担当主管只要确实按照这些标准去做的录用标准，担当主管只要确实按照这些标准去做裁决即可，对此部门的遂行结果，上司主管只要确裁决即可，对此部门的遂行结果，上司主管只要确实掌握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权实掌握得到，虽不能亲自做裁决却也能安心的将权授下去。假如授权下去，虽作业已有标准，但上司授下去。假如授权下去，虽作业已有标准，但上司无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权限放心委无法掌握遂行后结果，是仍然不可能把权限放心委让下去的。让下去的。所以所以hpohpo管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目

55、管理的实施时，各级主管必须要实施绩效目标管理，才能真正的了解结果，确实掌握本部门的标管理，才能真正的了解结果，确实掌握本部门的 作业成果。作业成果。544.34.3实施绩效目标管理实施绩效目标管理 绩效目标管理是使每部门每一单位遂行结果能绩效目标管理是使每部门每一单位遂行结果能有效掌握的一种绩效管理方法，透过绩效目标管理有效掌握的一种绩效管理方法，透过绩效目标管理，部门单位的问题点与改进方法亦能明确，上级对，部门单位的问题点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及如何协助督导属下亦可确未来努力方向的指示，及如何协助督导属下亦可确实掌握实掌握。(1) (1) 把握正确的部门绩效项目及管制

56、界限基准把握正确的部门绩效项目及管制界限基准 部门部门的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目， 称谓部门评价项目，最好能尽量的大小项都同时列出称谓部门评价项目，最好能尽量的大小项都同时列出 然后再依重要度或问题较多的项目选出，作为绩效管然后再依重要度或问题较多的项目选出，作为绩效管 理的项目，这就是部门绩效管理项目。理的项目，这就是部门绩效管理项目。 对每一项部门评价项目必须依经营的必要、竞争对每一项部门评价项目必须依经营的必要、竞争 的必要决定本部门期望达成的理想的必要决定本部门期望达成的理想( (目标目标) )，并依部门，并依部门 的实力订出管

57、制基准，基准有了后，要将查检的周期的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期 ，管理方法列出，拟定绩效目标管理表如附表所示。，管理方法列出，拟定绩效目标管理表如附表所示。55(2) (2) 负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施 要想使各部门管理项目，都能获得理想的结果，就要想使各部门管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定必须要拟定 达成管理基准的作业标准，譬如，全公司的达成管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到管理费用要减少到万元以下，则各部门的开支与费用万元以下，则各部门的开支与费用支出标准应先订出支出标准应先订出. .等，于标准订

58、定后就必须定期（每等，于标准订定后就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后所产生天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后所产生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原绩，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基准为订不良率基准为5%5%，遂行结果为，遂行结果为4%4%，则作业继续照常进行，则作业继续照常进行，系统主管不必采取任何措施。，系统主管不必采取任何措施。 假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%5

59、%，所，所遂行结果为遂行结果为7%7%，( (通常以通常以+ +符号表示较基准好，以符号表示较基准好，以- -符号表示较基准差符号表示较基准差) )，这时就必须要马上进行原因分析，这时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动，然后采取措施，转动pdcapdca管理循环，做应急措施及再发管理循环，做应急措施及再发防止措施。防止措施。56(3) (3) 部门主管确实转动部门的部门主管确实转动部门的pdcapdca管理循环管理循环 这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向的部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向

60、的管理，因只有在管理，因只有在- -出现时，才须要求彻底做分析出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。也都必须要求要彻底的做出书面报告。 透过绩效目标管理，部门主管就能了解属下的透过绩效目标管理，部门主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道系统的运作情形，因为做事态度与作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上也无法表现实力不够的人在部门管理实绩月报表上也无法表现出好的实绩。出好的实绩。 若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好若是因对标准及作业方法不了解而致