创造传说华为人力资源体系分享

1、创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben1一、华为人力资源体系成长历程一、华为人力资源体系成长历程w 组织架构w 形成历史w 借用理念创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben2组织架构组织架构公司人力资源委员会人力资源管理总部人力资源二级委员会各系统干部部总监办公室招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心新员工培训中心专业培训中心秘书机构秘书机构业务管理创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben3培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测

2、评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书

3、说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统摘自彭剑锋摘自彭剑锋战略人力资源管理战略人力资源管理创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben4架构诠释一架构诠释一w 人力资源

4、委员会人力资源委员会 华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，一直往下，组成五级委员会。 委员会是决策和评价的机构，让每一个人发出声音，委员会是决策和评价的机构，让每一个人发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。w 行政与业务关系分离行政与业务关系分离 人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政和业务关系分离”。干部部的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，业务管理归人力资源管理总部。w 懂业务的懂业务的HR 各系统干部部的成立，形成了“一把手管业务，二把手管干部”的局面，相互依存，共同发

5、展，彼此成为业务伙伴关系。创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben5架构诠释二架构诠释二w公平与效率之源：考核薪酬处公平与效率之源：考核薪酬处 考核与薪酬相结合，相互推动，使得考核得到有效推行，薪酬体系落地。w员工职业化能力助推器：任职资格管理部员工职业化能力助推器：任职资格管理部 培训中心归此部门管理，培训就有了依据和发展空间，解决了众多企业培训无法真正转化为员工能力的问题。w人与岗位的匹配：招聘调配处人与岗位的匹配：招聘调配处 “面试资格人“制度，优秀员工轮岗，等造就了华为员工的优秀素质。w狼群训练营：员工培训中心狼群训练营：员工培训中心 强化公司心理契

6、约，给员工洗脑。w精明强干：人事处精明强干：人事处 整个公司负责人事事务管理的仅有4人，一切通过系统和外包来解决。w持续的鼓励：荣誉部持续的鼓励：荣誉部 企业文化落地依靠此部门的不懈努力：经常发荣誉奖先进经常发荣誉奖先进典型事件报道专家辅导典型事件报道专家辅导创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben6二次创业（实施人力资源管理体系后的状况）二次创业（实施人力资源管理体系后的状况）w 提高人均效率，培养职业化队伍：提高人均效率，培养职业化队伍：w 员工总数 24000多人，85%大学以上学历w w已经建立任职资格体系、薪酬体系、员已经建立任职资格体系、薪酬体系

7、、员工素质模型及人力资源管理基础平台工素质模型及人力资源管理基础平台 w绩效管理强调责任结果导向，对组织目绩效管理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责标负责、对客户负责 w完善的培训体系，以资格标准为牵引，完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍培养职业化队伍 w将将“末位淘汰末位淘汰”作为一种长期机制，持作为一种长期机制，持续优化组织续优化组织创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben7人力资源管理体系创造传说人力资源管理体系创造传说w 高效的薪酬激励制度高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。w 任职资格体系疏通了职业发展道

8、路；w 考核方法保证了竞争的公平；w 荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去；w 人事处提供了高效的基础服务；w 世间之事：均怕世间之事：均怕“认真认真”二字二字创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben8形成历史形成历史w 一次创业一次创业 94版华为员工手册：版华为员工手册：脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。 当时现状：当时现状：96年时销售额已超过50亿，队伍越来越大

9、，由销售人员引发的激励问题开始全公司蔓延，急需要人力资源管理强化。 w和君创业分析：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。w结论：结论：出台了华为基本法，为HR管理定下了基调：从理念到执行。w 二次创业二次创业w引入HAY，形成核心的薪酬与绩效考核体系；w并逐步发展了任职资格体系。创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben9借用理念借用理念w 战略决策机制战略决策机制：人力资源委员会w 业务伙伴关系：业务伙伴关系：干部部w 激活沉淀层：激活沉淀层：末位淘汰（5的人需要淘汰）压强策略w 对事不对人

10、：对事不对人：考核无处不在，以流程为主。w 干部管理四象限：干部管理四象限：责任结果品德w 只改良，不折腾：只改良，不折腾：三讲三不讲，小改进，大奖励，大建议，只鼓励w 组织的成长比员工的成长更重要：组织的成长比员工的成长更重要：设计职业发展通道，不谈职业生涯设计。w 对每个HR的价值：w 利益共同体利益共同体w 在服务的大前提下执行在服务的大前提下执行创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben10二、成功启示核心模块介绍二、成功启示核心模块介绍w 考核与薪酬体系w 职业化评价体系：任职资格w 潜能评价体系：素质模型创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此

11、 感受存在价值感受存在价值Ben111.考核与薪酬体系考核与薪酬体系创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序华为基本法：劳动、知识和企业家创造了财富基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评以素质模型为核心的潜能评价系统价系统以任职资格为核心的职业化以任职资格为核心的职业化行为评价系统行为评价系统以以KPI指标为核心的绩效考指标为核心的绩效考核系统核系统以经营检讨及中期述职报告以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统为核心的

12、绩效改进系统以提高管理者人力资源管理以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环责任为核心的绩效管理循环系统系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图摘自彭剑锋摘自彭剑锋战略人力资源管理战略人力资源管理创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben12华为绩效考核发展状况华为绩效考核发展状况调职升

13、迁奖惩调薪依据工作成果检讨与改善提供互相沟通、回馈机会员工潜能与发展评估激励员工士气对员工进行业绩评价，得到相对贡献度排名强化考核过程落实沟通方式对能力进行评价，结合业绩评价结合任职资格塑造员工通道创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben13华为某部绩效考核节选华为某部绩效考核节选w1、任职绩效、任职绩效w【指标名称指标名称】任职绩效w【指标定义指标定义】通过对考评满意度、 组织绩效提升率、 任职绩效管理体系落实效果（规范性、政策 执行）三个指标的测评，考核业务部在任职绩效体系建设和管理各方面的综合情况。w【设置目的设置目的】牵引部门加强任职绩效体系建设和管

14、理，提升业务部和员工的工作绩效w【计算公式计算公式】任职绩效=考评满意度0.3+组织绩效提升率0.4+ 任职绩效管理体系落实效果（规范性、政策执行）0.3w【计量单位计量单位】百分制w【统计周期及时间统计周期及时间】季度w【统计部门统计部门】干部部考评认证办w【考核对象考核对象】业务部w【统计方法统计方法】由分指标加权生成w【指标名称指标名称】考评满意度w【指标定义指标定义】员工对季度考评/年终评定的满意程度w【设置目的设置目的】牵引部门提高考评满意度w【计算公式计算公式】考评满意度=（“满意”人数+“一般”人数0.5）/ 参加考评总人数100%w【计量单位计量单位】百分制w【统计周期及时间统

15、计周期及时间】季度w【统计部门统计部门】干部部考评认证办w【考核对象考核对象】业务部w【统计方法统计方法】从考评电子流中获取相关数据。创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben14逐步深入的某部量化考核表节选逐步深入的某部量化考核表节选创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben15基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬体系企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面

16、技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长摘自张建国摘自张建国基于战略的薪酬管理基于战略的薪酬管理创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben16考核与薪酬之间的关系考核与薪酬之间的关系公平：绝不让公平：绝不让雷锋吃亏雷锋吃亏狼：通过狼：通过5%的的落后分子促进全落后分子促进全体员工努力体员工努力前进前进论功行赏：论功行赏：高薪策略高薪策略持股计划持股计划创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben17小插曲与大智慧小插曲与大智慧“发红包发红包“活动：活动：沟通什么呢？沟通公司的发展战略，沟通绩效评价

17、和反馈等。根据保密原则，分头分级进行沟通：w（1） 发放红包。告诉你今年的“红包”是多少。w（2） 自我评价。问你对结果的意见、对自己的优缺点的评价、未来的发 展道路。w（3） 指导意见。结合之前公司的综合评定活动告诉你去年的表现，指出你的优点和不足以及发展方向。w（4） 激励沟通。最后勉励你好好工作，签字认同。w摘自汤圣平摘自汤圣平走出华为走出华为w 薪酬主要解决公平的问题，考核主要解决效率的问题，像孪生姐妹。可是在华为这一切紧密的结合到了一起。w 大智慧：大智慧：w 1.考核：编剧和导演w 2.薪酬：制片和采购创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben18

18、2.任职资格管理体系任职资格管理体系表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能任职资格潜能评价高绩效素质特征任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。任职资格：对产生高绩效的职业化行为与知识、技术、能力水平的界定。素质模型素质模型创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben19任职资格的作用任职资格的作用对公司对公司对员工对员工通过资格牵引，针对性培训，提升任职能力，提升个人绩效通过个人绩效的提升，促进组织绩效的提升获得较高的资格，使自己更具有竞争

19、力作为员工报酬管理的参考为公司实施有效的激励措施提供重要参考为职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力资源配置，提高人均效益创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben20区别区别任职资格管理任职资格管理 绩效管理绩效管理目的目的满足业务的人员能力需要，促进持续绩效提升促进公司业务目标的实现依据依据职位需要/资格标准考核标准与绩效承诺主要对象主要对象任职者在工作中体现出的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献侧重点侧重点侧重于过程（行为/技能），同时关注结果侧重于结果（贡献），同时关注过程管理过程管理过程辅导培训/认证/持续改进计划/辅导/检查/反馈结果表现结果表现

20、任职资格类别-级-等杰出/良好/正常/需改进任职资格与绩效管理的区别与联系任职资格与绩效管理的区别与联系任职资格与绩效管理有什么关系？任职资格绩效管理提升任职能力，促进绩效改进绩效验证能力的提升，督促行为持续改进创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben21职位说明书资格标准-了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证持续改进资格复核获得资格我要怎样才能获得职位要求的任职资格呢？任职资格XX类X级X等创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben22任职资格等级定位角色角色级别

21、级别定位定位基层业务人员一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。骨干三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。 核心骨干四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他

22、子系统运作。 专家五级精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 资深专家六级能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben23华为任职资格体系发展状况华为任职资格体系发展状况成形后推成形后推广到各核广到各核心职位，心职位，并逐步与并逐步与其他模块其他模块结合！结合！先选择先选择普遍职普遍职位：秘位：秘书书滚动滚动效应效应秘书缺乏归属感，觉得无法提高！秘书缺乏归属感，觉得无法提高！创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此

23、感受存在价值感受存在价值Ben24三、潜能评价体系：素质模型三、潜能评价体系：素质模型素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben25人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具

24、体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济

25、管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历能力素质模型与任职资格的区别能力素质模型与任职资格的区别创造传说华为人力资源体系分享分享彼此分享彼此 感受存在价值感受存在价值Ben26华为典型类型员工素质模型华为典型类型员工素质模型w研发素质模型研发素质模型-成就导向成就导向w定义：定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向w的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要做出比别人更好的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神