企业应该是核心能力的组合.

1、企业应该是核心能力的组合企业就像一颗大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果 实则是最终产品， 提供抚育、 营养和稳定性的根系就是核心能力。 这充分说明了核心能力和 企业经营之间的关系， 核心能力是企业经营的基础。 如果没有坚实的核心能力作为基础， 企 业很难在新领域建立竞争优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生 存。因此，成功的企业应该是核心能力的组合体。如何识别和培养企业的核心能 能够成为核心能力， 可以成为企业必需的核心能力， 但 所以，核心能力的识别必需根据企业所在行业或细分 分析行业或细分市场的成功要素基础上， 结合自身的优势和劣势， 培养和

2、保 A 企业近期需要图：核心能力 企业的核心能力是指能够长期产生独特竞争优势的能力， 力成为企业经营的核心问题。 然而不是所有的资源和能力都有战略价值， 其中， 符合产品或服务所在行业或细分市场的成功要素， 称不上企业的真正意义上的竞争优势。市场为出发点， 分析行业或细分市场的成功要素基础上， 结合自身的优势和劣势， 持符合行业和细分市场的核心能力，才能称得上企业的竞争优势。如下表， 提升的能力包括加工技术能力、产品质量、和研发能力。表：A 企业核心能力识别通过上述方式得到的核心能力只是基于行业或市场立足的必备能力， 但并不能够保证企 业立足于不败之地。 因为， 同样的能力也很可能出现在我们的

3、竞争对手， 并不是企业所特有 的能力。所以，区别于竞争对手的能力也成为企业竞争成败的必要条件。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手， 从中发现企业的竞争力， 然后 再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为三个步骤(见图 )。图：企业核心能力识别流程图(1) 资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术 能力及支撑能力指标的表现。(2) 竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资 源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。(3) 核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即： 是否符合企业的发

4、展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致 ? 是否具有价值， 能够提高企业经营管理效率， 降低成本， 对最终产品中的顾客利益 有突出贡献 ?是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营 ? 是否难于模仿，难以被其他企业学习 ?是否不可替代，难以被竞争对手所替代 ? 是否能提供进入市场的潜能， 衍生出一系列的产品和服务满足市场需求， 有利于扩 大经营范围 ?将不符合特征的因素予以剔除， 最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。 另 外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理， 提升企业的持续竞争优势。 当 然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力

5、的方向。需要注意的是行业不同、 企业背景不同、 企业文化不同、 外部环境不同，企业核心竞争 力也会不同。 零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同， 即使是制造业， 复杂产品系统 企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。从长期来看， 竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞 争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力， 使各项业务能够及时 把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。一个取得领先地位的企业， 必须把自己看作是核心能力的组合。 如果企业依靠核心能力 在竞争中获胜， 而不是仅仅在某几个方面取得领先优势， 它将在新事业的发展中超过竞争对 手。企业竞争如果想从各个方面都获得竞争优势， 而企业资源又不允许