上司之领导行为对企业经理人预算态度的影响以经理人之预算博弈为中介变项

1、上司之領導行為對企業經理人預算態度的影響以經理人之預算博弈為中介變項黃振豊淡江大學會計學系 副教授陳敏齡淡江大學管科所會計組博士班研究生(醒吾技術學院企管系講師)摘要預算是企業經營上一項重要的管理工具之一。然而在有限的資源情況下，經理人為達成目標利潤或深怕預算被削減，在編製預算過程中，即可能使用一系列的預算博弈來取得其所想要的預算額度。本研究主要目的在探討上司之權變報酬與權變懲罰領導行為對企業經理人之預算態度的影響，以及經理人之預算博弈的中介效果。本研究以上市(櫃)公司之經理人為研究對象，採問卷調查法進行，並以結構模型分析。本研究結果發現上司之權變報酬領導行為，不僅對經理人之預算態度有直接正面

2、影響效果，同時還會使經理人藉由經濟型之預算博弈對其預算態度產生間接正面影響效果。此外，雖然上司之權變懲罰對經理人之預算態度無直接影響效果，但會使經理人藉由迂迴型之預算博弈對其預算態度產生間接負面響影效果。值得注意的是經理人使用迂迴型之預算博弈，較不願努力達成預算目標，反而是經理人使用經濟型之預算博弈，較願努力達成預算目標。關鍵詞：權變報酬、權變懲罰、預算博弈、預算態度聯絡人：黃振豊 副教授聯絡電話：(02)26215656 聯絡地址：台北縣淡水鎮英專路151號會計系e-mail address: .tw1、前言隨著資訊科技發達,國際多角化,產業競爭激烈，組

3、織的規模也日益龐大，為能達成組織的預定目標，有效的管理是不可或缺的手段之一。而預算可說是企業在追求穩定及成長過程中，一項有效的管理工具之一。預算是企業將未來某段時間的工作計畫以數字(金額)表示出來的管理制度，由上司(資源分配者)與部屬(資源使用者)雙方經由磋商確定而得。預算的目的在於表達企業的主要目標，以及執行工作計畫的各種活動與必需的支出。預算一般具有規劃、控制、溝通與激勵的功能。然而由規劃、執行到考核的預算循環當中，均涉及部門或個人的參與編製，所以人對企業預算的影響就成為管理會計中無法忽略的主題。而良好的管理方式應須考慮人性的因素，尤其行為科學的興起，使我們了解人在組織中仍居於最重要的地位

4、，是成敗的關鍵。經理人為了達成利潤目標，在有限資源情況下，必須倚賴上司來獲得各種各樣的組織資源，包括工作上的資源、必要的設備和人員，以及諸如升遷、加薪等各種獎勵，如此將引發經理人採取一系列方法或策略來取得其所想要的預算，且隨著不同的預算環境會有不同的博弈策略。有些博弈適合於某種環境，然而有些確是不適合某種環境的使用。對上司而言，瞭解經理人在不同情境下慣用的預算博弈，以及預算博弈對朝向達成預算目標態度的影響是重要的。有些預算博弈是有益於預算編製過程，然而有些預算博弈卻是有害的，因這些方法或博弈可能會影響經理人朝向預算目標達成的態度(hofstede, 1968; collins, munter,

5、 and finn 1983, 1987)，進而影響其預算績效(locke, saari, shaw, and latham, 1981; milani, 1975)。 預算是企業一項不可或缺的管理工具。然而，任何管理工具都要透過人來作適當的應用，才能發揮預期的功效，但是人有人性，對於預算可能產生不同的反應和態度，因此，人性面的探討是很重要的。在預算編製過程中，預算博弈是普遍存在企業內(bart, 1988; collins et al., 1999; cherrignton and cherrington, 1976; collins et al, 1983, 1987; collins,

6、seiler, and clancy, 1984; hansen, otley and van der stede, 2003; hofstede, 1968, 2001; otley, 1978; richard and craig, 2004)。然而很少研究探討預算編製過程中，經理人為獲取預算額度所採取的預算博弈，以及其對預算態度的影響。此外，因為在預算的編製過程中，上司是資源的分配者，經理人必須倚賴上司來獲得各種資源，且上司在目標績效獎勵中扮演著一個影響經理人的角色。因此，本研究目的在於探討上司領導行為對經理人預算態度的直接影響效果，以及經理人使用預算博弈所產生的間接影響效果。 有關本研

7、究後續內容安排如下：2、文獻探討與假設建立，3、研究方法，包含研究對象與資料來源，以及變數衡量，4、研究結果，包含簡單相關分析、確認性因素分析、結構模型分析、以及進一步分析，最後5、研究意涵與建議。2、文獻探討與假設建立2.1 領導行為與預算態度最早的領導行為研究是始於社會學家對社會交換及群體互動的研究，認為領導行為的發生是一種社會交換的類型，後來許多研究也都從這個觀點出發，如俄亥俄州立大學研究，fielder權變領導、house目標-路徑理論、vroom and yetton領導者-參與模式及hersey-blanchard情境領導模式，都是注重交易型領導。bruns(1978)認為交易型領

8、導(transactional leadership)係基於社會交換之觀點，領導者與部屬間關係是一種現實的契約行為，目的在於交換特定有價值的事物；換言之，交易型的領導者是運用交易來影響部屬。交易型領導強調領導者與部屬間存在一種互惠的交換關係，領導者對努力的部屬給予其需要的獎酬；對有偏誤的部屬，給予糾正或懲處的一種領導方式。bass(1985)引用bruns (1978)的概念將交易領導型分為權變報酬(contingent reward)和例外管理(management by exception)兩個構面。bass(1985)認為權變報酬對領導者與部屬之間具有正向增強的交互作用，當部屬達成領導者

9、所交付的任務或表現達到領導者的期望時，領導者即提供適切的獎賞，獎賞可能是實質的升遷、加薪、假期，也可能是非實質性的承諾，如允諾推薦給上司。例外管理是將焦點集中在部屬的不當、不合組織或妨礙組織的行為。podaskoff, todor, grover, and huber(1984)將交易型領導分為權變報酬(contingent rewards)和權變懲罰(contingent punishments)兩個構面。mackenzie, podaskoff, and rich (2001)指出權變懲罰(podaskoff, et al., 1984)即是bass(1985)所謂的例外管理概念。在預算的

10、編製過程中，有些上司是採權變報酬的領導行為。權變報酬是上司能清楚地讓經理人知道，如果工作的表現達到預期的標準時，可以得到什麼、適時地讚揚與晋升工作優良的經理人、指導沒有經驗的經理人如何進行工作，經理人如果想要努力有所回報，則應該怎麼做等等。上司可以經由不同的權變報酬交易過程，達成對經理人的激勵作用(bass 1985)。然而有些上司則是採權變懲罰的領導行為，權變懲罰是上司對表現差或未達成目標的經理人給予譴責、減薪，甚至威脅資遣(podaskoff , todor and skov , 1982)。經理人厭惡受到懲罰，懲罰會帶給他恐懼感增加，為了消除恐懼感，經理人會調整工作上的努力程度，以避免再

11、次受到懲罰。上司可藉由權變懲罰來減少經理人工作上的偏差。然而，在預算編製過程中，不論上司採權變報酬或者是權變懲罰，其最終目的都是期望經理人能有好的預算態度，例如期望經理人能努力達成預算目標、或鼓勵他人達成預算目標、或者努力地去維持預算制度功能的適當運作、或者努力維護預算過程的正確性。很多研究結果顯示上司採權變報酬與權變懲罰之領導行為對部屬工作上的態度有顯著關係(bass1985, 1990; collins et al, 1987; hunt and schuler,1976; podsakoff et. al, 1982; podaskoff et al, 1984；sims and szi

12、lagyi ,1975; williams and podsakoff, 1988)。多數研究者實證結果，權變報酬大多有顯著正向關係，而權變懲罰所得的影響結果則不一，有顯著正向關係、負向關係，或無顯著關係。例如sims and szilagyi (1975)研究發現部屬知覺領導者之獎酬行為對部屬之工作績效與滿足感有顯著正向關係。hunt and schuler (1976)發現權變報酬與部屬之績效和滿足感之關係，比權變懲罰更具有顯著正向關係。 podaskoff et al.(1982)研究發現領導者之權變報酬領導行為對部屬之績效有顯著的影響，且與部屬之滿足感有顯著正向關係，然而權變懲罰則對部

13、屬之績效和滿足感無顯著的影響。cherrignton and cherrington (1976) 認為一個領導者因著重於成就的獎賞而非失敗的懲罰。因為成功或失敗的感覺會影響部屬對預算的態度，以及未來所激發的績效。collins et al. (1987) 則發現權變懲罰與預算態度之間有顯著正向關係。mackenzie et al. (2001) 亦認為對於不當的行為給於懲罰將有助於正面的效果。因此，本研究建立如下之假設：h1a：上司之權變報酬領導行為對經理人的預算態度有顯著的影響效果。h1b：上司之權變懲罰領導行為對經理人的預算態度有顯著的影響效果。2.2 預算博弈與預算態度預算並不完全是一

14、個合理資源分配和監控績效的機制或過程。事實上，預算只是近乎合理的過程，而這個過程包含了人與人之間利益交換以及這些利益交換背後的心理因素(collins et. al, 1999)。然而在有限的資源情況下，為達成目標利潤或深怕預算被削減，經理人會盡力去爭取他們所認為公平、想要或需要的預算。而預算博弈即是經理人在預算編製過程中，為了爭取他所想要的預算額度而採行的方法或策略。collins et al.(1987) 將預算博弈分為四類：迂迴型(devious game)、經濟型(economic game)、時間型(time game)，以及增額型(incremental game)。collins

15、 et al.(1999)認為迂迴型較著重在個人議程上，而不在於使公司整體更好。例如加一些不需要或者可能會被刪的項目在預算內，如此上司就不會刪掉所想要的預算、或先新增一小項目在預算內，因為下次編列此項預算時可以要求更多，或將一些個別提出可能會被刪除的預算項目，列入一定會被核准的預算方案中，或者仰賴和上司的交情來取得其所想要的預算等。因此，若經理人使用迂迴方法去取得預算額度，較不會致力於達成公司的目標。collins et al.(1999)認為經濟型是以較直接的方法去取得預算，而且較易幫助公司整體達到目標。例如，呈現事實給上司，以獲得其所想要的預算，或邀請上司到場參觀來判斷其預算需求，或者告訴

16、上司所有的預算需求，都是值得付出的等等。一般而言，使用經濟型博弈的經理人比較可能願意去為了公司的目標而努力。時間型，例如尋求上司以外的他人幫助，來取得預算，或者等待時機再來要求該項目預算。增額型是以前期預算為參考來取得其現在的預算。例如，經理人努力去維持前年的預算額度或者尋求比前年更多的預算。hofstede (1968)探討預算控制的預算博弈，發現部屬使用預算博弈將影響其預算的努力，尤其是迂迴型和經濟型顯著的影響預算態度。collins et al. (1987) 研究結果亦顯示迂迴型之預算博弈與預算態度有顯著負面效果，亦即經理人若使用迂迴型之預算博弈來取得其所想要的預算額度，會傾向較不願努

17、力達成其預算目標；經濟型、時間型、以及增額型之預算博弈則與預算態度有顯著正面效果。此外，經理人使用預算博弈除了對預算態度有直接之影響外，也是上司之領導行為對經理人之預算態度的中介變項。本研究基於預算博弈之信度分析及確認性因素分析結果，只探討迂迴型與經濟型之預算博弈(見表二)。綜上所述，本研究建立如下之假設：h2a：經理人使用迂迴型之預算博弈與其預算態度有負向關係，亦即經理人使用迂迴型之預算博弈較不易朝向支持或達成預算目標。h2b：經理人使用經濟型之預算博弈與其預算態度有正向關係，亦即經理人使用經濟型之預算博弈較易朝向支持或達成預算目標。h3a：上司之權變報酬領導行為會使經理人透過預算博弈而對其

18、預算態度產生間接的影響。 h3b：上司之權變懲罰領導行為會使經理人透過預算博弈而對其預算態度產生間接的影響。綜合上述假設，各變數之間的關係結構如圖1所示。圖1表達了本研究領導行為、預算博弈和預算態度間的三種可能關係：(1)領導行為對預算態度只有直接影響效果；(2)領導行為只能透過預算博弈來對預算態度產生間接影響效果；(3)領導行為對預算態度同時具有直接和間接影響效果。領導行為預算博弈預算態度1.權變報酬 2.權變懲罰路徑2 1.迂迴型2.經濟型路徑3路徑1圖1 領導行為、預算博弈與預算態度間的關係3、研究方法3.1研究對象與資料來源 本研究以上市(櫃)公司之經理人作為調查對象，並以問卷調查法來

19、搜集樣本資料。由於本研究所使用的問卷皆源自國外學者所發展出來之量表，部分使用既有學者已翻譯成中文的量表，部分則自行翻譯，因此，在問卷發放前先詢問15位資深經理人對問卷之清晰度和適當性給評估和建議。針對資深經理人之建議修訂問卷後，即隨機抽取1,250位上市(櫃)公司之經理人進行問卷調查。總共回收228份問卷，扣除填答不全者後，計216份有效樣本，有效回收率17.28%。 表3-1說明有關受測者人口統計變項分佈情況，男性佔了66.67%，年齡在36歲以上者佔了71.76%，教育程度在大學以上者佔了90.75%，工作年資在11年以上者佔了70.37%，職級(共7級)平均4.96級，對預算熟悉程度(共

20、7級)平均5.65級。表一 受測者人口統計變項資料分佈表人口統計變項項目觀察值百分比性別男性14466.67%女性7233.33%年齡35歲以下6128.24%3645歲10146.76%46歲以上5425.00%教育程度高中或專科(含)以下209.25%大學12758.80%研究所(含)以上6931.95%工作年資10年以下6429.63%1120年10247.22%21年以上5023.15%3.2變數衡量本研究以上司之領導行為(權變報酬與權變懲罰)為外生變項，預算博弈與預算態度為內生變項，探討上司之領導行為、經理人之預算博弈與預算態度間的因果關係，並檢定預算博弈之中介效果。3.2.1領導行

21、為 領導行為分為權變報酬和權變懲罰兩類。權變報酬為上司在預算編製過程中，對表現傑出的經理人會給予稱讚、特別的重視或給予晋升的機會、經理人編製預算有問題時，上司會給予幫助、經理人若對預算有怨言，上司會傾聽等。權變懲罰為上司在編製預算過程中，對表現低於一般可接受標準的經理人給予譴責、批評以及威脅減薪等。本研究之領導行為係參考johnson(1970)與podaskoff et. al (1982)所發展的量表，共取十項敘述，權變報酬為題目的第1、2、3、5、6、8、9題；權變懲罰為題目的4、7、10題。每個項目的填答採用likert七點量表，每個項目從1(非常不同意)至7(非常同意)。領導行為量表

22、的內部一致性信度cronbachs 分別為權變報酬0.88和權變懲罰0.74。經由確認性因素分析後，得到權變報酬與權變懲罰二個潛在變項，且每個問項之因素負荷量皆在0.5以上。本問卷的目的在測量部屬經理人對上司領導行為之知覺。3.2.2 預算態度 預算態度為部屬經理人努力達成其預算既定目標的程度。本研究之預算態度採collins, et al. (1999)的量表，共有四項敘述，例如，部屬很努力去達成預算目標，或者努力去誘導其他部屬達成他們的預算目標，或者努力維持預算制度功能的適當運作，或者努力維護預算過程的正確性。每個項目的填答均採用likert七點量表，從1(非常不同意)至7(非常同意)。預

23、算態度量表的內部一致性信度cronbachs 為0.85，且確認性因素分析之因素負荷量皆在0.5以上。3.2.3預算博弈預算博弈係指經理人在編製預算過程中，為了爭取他所想要的預算而採取的方法或策略。預算博弈分為四類型：迂迴型、經濟型、時間型以及增額型。迂迴型是較不以直接方法取得預算；而經濟型和時間型則是以較直接方法取得預算。預算博弈採collins et al. (1987)所發展出來的量表共有13項敘述。每個項目的填答均採用likert七點量表，從1(非常不同意)至7(非常同意)。該量表主要是衡量部屬經理人在編製預算過程中，為了爭取他所想要的預算而採取的預算博弈。本研究之資料經項目分析及確認

24、性因素分析後，得到迂迴型、經濟型二個因素，而無增額型與時間型之預算博弈。此與collins et al. (1987)預算博弈量表所得因素分析結果不同，其中屬於原量表迂迴型因素之問項我會讓我的上司瞭解我的營運危機以及預算要求的必要性，來獲取我所想要的預算則歸到經濟型之因素；而我努力地試著去保持我去年的預算、假如我的上司不能給我在預算中所想要的，我會告訴他:我們即將就會關門，除非我們得到全部的預算額度，否則我們不能營運、我會尋求上司以外的人幫忙，來得到我想要的預算、假如時機不對，我會等待到下次預算期間再來編列該項目預算則因為其校正項目總分相關係數和結構模型因素負荷量過低，而被剔除於測量模型之外。

25、經修正測量模型中之觀察變項後，預算博弈量表的內部一致性信度cronbachs 分別為迂迴型.85、經濟型.75，且確認性因素分析所得之因素負荷量亦均在0.45以上。表二 預算博弈：信度分析和確認性因素分析問項：行為的描述a標準化因素負荷量測量模型中之觀察變項迂迴型博弈(cronbachs.85) 1.夾帶：將一些個別提出可能會被刪除的預算，列入一定會被核准的預算中.58b 2.仰賴友誼：仰賴和上司的交情，來獲取預算.63 3.增額：增額調整往年預算，來獲取更多的預算.83 4.涓滴變湧泉：先新增一小項目在預算內，因下次預算時可以要求更多.88 5.犠牲的羔羊：將一些可能會被刪除的預算列入，來換

26、取真正想要的預算.77經濟型博弈(cronbachs.75) 6.危機：讓上司瞭解營運危機，來獲取預算 .64 7.預算會自行支付成本：讓上司知道所有的預算要求，都值得付出.88 8.呈現事實：呈現事實給上司，來獲取預算.69 9.到場參觀：邀請上司到工作地方，以瞭解其預算需求.45被剔除於測量模型中之觀察變項10.死守橋頭：努力地保持去年的預算11.孤注一擲：除非得到全部的預算，否則不能營運12.尋求他人的幫忙：尋求上司以外的人幫忙，來獲取預算13.等待時機：如時機不對，會等待到下次預算再編列a問項取自collins et al. (1987)且問卷題號是隨機排序bp0.014、 研究結果4

27、.1簡單相關分析表三顯示了本研究之敘述統計及相關係數矩陣表。權變報酬之領導行為與經濟型(r=.503, p0.01)之預算博弈，以及預算態度(r=.436, p0.01)均有顯著正相關，但與迂迴型之預算博弈則無顯著正相關。權變懲罰之領導行為則與迂迴型(r=.152, p0.05)、經濟型(r=.273, p0.01)之預算博弈，以及預算態度(r=.211, p0.01)均有顯著正相關。迂迴型之預算博弈與預算態度(r=-.158, p0.05)呈顯著負相關；經濟型之預算博弈與預算態度(r=.548, p0.01)則呈顯著正相關。經理人對上司之領導行為平均有較高的權變報酬(m=5.65)知覺。經理

28、人平均較少使用迂迴型(m=3.43)，而較多使用經濟型(m=4.98)去取得其想要的預算額度。表三 敘述統計和相關係數矩陣迂迴型博弈經濟型博弈預算態度權變報酬權變懲罰敘述統計題數5 4 4 7 3 理論值範圍1-71-7 1-7 1-7 1-7 最小值5 10 12 12 3 最大值32 28 28 49 18 均數3.43 4.98 5.41 4.78 4.13 中位數3.40 5.00 5.50 4.71 4.00 標準差1.08 .80 .87 .84 .92 相關係數矩陣(皮爾森)迂迴型博弈1.000 經濟型博弈.158 1.000 預算態度-.158 .5481.000 權變報酬.0

29、62 .503.4361.000 權變懲罰.152 .273.211.421 1.000 雙尾檢定; p0.01 ; p0.054.2 確認性因素分析本研究之領導行為共有10個問項以和二個構面，權變報酬和權變懲罰 (見附錄一)。 由附錄一可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的t值皆達顯著水準 (p<0.01)，表示權變報酬和權變懲罰的兩個構面已有足夠的收斂效度。在區別效度方面，若將權變報酬和權變懲罰二者相關係數設為1的限定模式中，卡方值顯著大於非限定模式(2=29.73, df=1 ,p<0.00)，代表限定模式的解釋能力顯著較差，表示此二構面具有區別效度。預算博弈共有9個問項和二個

30、構面，迂迴型和經濟型(見表二)。 由表二可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的t值皆達顯著水準 (p<0.01)，表示迂迴型和經濟型的兩個構面已有足夠的收斂效度。在區別效度方面，若將迂迴型和經濟型二者相關係數設為1的限定模式中，卡方值顯著大於非限定模式(2=52.90, df=1 ,p<0.00)，表示此二構面具有區別效度。預算態度共有4個問項和一個構面(見附錄三)。由附錄三可知，各衡量問項之確認性因素負荷量的t值皆達顯著水準 (p<0.01)，表示預算態度此構面已有足夠的收斂效度。4.3 結構模型分析本研究之結構模型是以lisrel 8.52版來分析上司之領導行為、經理人之預

31、算博弈與預算態度間的因果關係，並檢定預算博弈之中介效果。基於樣本量不大的限制，本研究之每個潛在變項皆以各觀察變項的均值為之。此方法普遍地被使用在會計領域上(例如，collins et al., 1996; collins et al., 1999; de ruyter & wetzels, 1999; van der stede 2000)。 為了檢驗上司領導行為對經理人預算態度的影響是否有直接和間接效果，本研究首先透過比較模型之卡方值差異，來了解各路徑存在與否是否會造成模型解釋上出現顯著差異。表四為比較模型分析結果。模型a是完整模型，這個模型包含了上司領導行為對經理人預算態度的直接與

32、間接影響效果。模型b與模型a一樣，但上司領導行為對經理人預算態度的直接路徑不存在。模型b與模型a之chi-square差異即是檢驗上司領導行為對經理人預算態度的直接影響效果，是否會造成模式解釋力出現顯著差異。當chi-square差異是顯著的，即表示上司領導行為對經理人預算態度有顯著直接影響效果。模型c至模型f是檢驗上司領導行為對經理人預算態度的間接影響效果。模型c、d與模型b一樣，但上司領導行為對經理人預算博弈的路徑不存在。模型c、d與模型b之chi-square差異即是檢驗上司領導行為對經理人預算博弈的影響效果，是否會造成模式解釋力出現顯著差異。模型e、f與模型b一樣，但經理人預算博弈對其

33、預算態度的路徑不存在。模型e、f與模型b之chi-square差異即是檢驗經理人預算博弈對其預算態度的影響效果，是否會造成模式解釋力出現顯著差異。當上司領導行為對經理人預算博弈的影響是顯著，且經理人預算博弈對其預算態度是顯著下，才表示上司領導行為對預算態度有間接影響效果，亦即預算博弈具有中介效果。表四 比較模型分析結果模型模型定義2df2df權變報酬領導行為a完整模型4.092b完整模型但“權變報酬預算態度”路徑不存在12.5938.501c完整模型但“權變報酬迂迴型”路徑不存在12.6040.011d完整模型但“權變報酬經濟型”路徑不存在52.63440.041e完整模型但“迂迴型預算態度”

34、路徑不存在33.48420.891f完整模型但“經濟型預算態度”路徑不存在76.81464.221權變懲罰領導行為a完整模型4.092b完整模型但“權變懲罰預算態度”路徑不存在4.4630.37 1c完整模型但“權變懲罰迂迴型”路徑不存在8.5344.071d完整模型但“權變懲罰經濟型”路徑不存在5.7541.291e完整模型但“迂迴型預算態度”路徑不存在23.29418.831f完整模型但“經濟型預算態度”路徑不存在50.32445.861ap0.01 ; p0.05比較模型之後，再經由完整模型中各路徑係數的t值顯著性檢定，來了解是否與卡方值的顯著差異檢定相吻合，並且做進一步的假設驗證。表五

35、及圖2顯示完整模型分析之各路徑標準化係數及t值顯著性檢定結果。就完整模型契合度而言，標準化適合度指標(normal fit index; nfi=0.98)、相對適合度指標(comparative fit index; cfi=0.99)、以及整體適合度標(good-of-fit index; gfi=0.99)均大於0.9，且趨近於1，表示模型契合度非常好。表五 領導行為、預算博弈與預算態度之結構模型分析結果a路徑標準化路徑係數t 值權變報酬預算態度 0.19 2.97權變懲罰預算態度 0.040.61迂迴型博弈預算態度 -0.25 -4.66經濟型博弈預算態度 0.47 7.76權變報酬迂

36、迴型博弈 0.00-0.03權變懲罰迂迴型博弈 0.152.05權變報酬經濟型博弈 0.47 7.25權變懲罰經濟型博弈 0.07 1.14模型契合度：2(2 )=4.09 ; p<0.129; nfi=0.98; cfi=0.99; gfi=0.99a n=216; p0.01; p0.05 ; p0.1 (2-tail).由表四分析結果可知，上司之權變報酬領導行為對經理人之預算態度的影響，其卡方值差異顯著(28.52，df1， p<0.05)，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模型路徑係數可知，上司權變報酬領導行為對經理人之預算態度有顯著正面影響效果(標準化係數0.

37、19, p<0.05)，亦即上司之領導行為愈偏向權變報酬，則經理人會愈朝向支持或達成預算目標的態度。因此，h1a是獲得支持的。此外，上司之權變懲罰領導行為對經理人之預算態度的影響，其卡方值差異是不顯著的(20.37，df1，p0.1)，表示此路徑對模型是不具有解釋能力的。並且由表五之完整模型路徑係數可知，上司權變懲罰領導行為對經理人之預算態度影響效果不顯著(標準化係數0.04)，因此， h1b是不獲得支持的。此結果與collins et al. (1987)不同，collins et al. (1987)之研究結果顯示權變懲罰領導行為對經理人之預算態度有顯著直接正面影響效果。其原因可能是

38、，根據hofstede (1980)研究結果顯示中國人是集體主義者。集體主義者非常強調團體，如家庭、工作單位以及企業組織，因而也深受“面子”的影響。若上司在眾人面前給予適時的認同、贊賞、或者幫助，經理人會覺得很有面子，因而會激勵其達成或支持預算目標。反之，若上司在眾人面前給予譴責，經理人會覺得很沒面子，反而容易造成其達成對預算目標有所保留。由表四分析結果亦可知，經理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態度的影響，不論是在權變報酬（220.89，df1，p<0.01）或者是權變懲罰（218.83，df1，p<0.01）下，其卡方值差異均顯著，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模

39、型路徑係數可知，經理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態度的影響具有顯著負面效果(標準化係數-0.25, p<0.01)。因此，h2a獲得支持。此外，經理人使用經濟型之預算博弈對其預算態度的影響，不論是在權變報酬（264.22，df1，p<0.01）或者是權變懲罰（245.86，df1，p<0.01）下，其卡方值差異均顯著，表示此路徑對模型是有解釋能力。並且由表五之完整模型路徑係數可知，經理人使用經濟型之預算博弈對其預算態度的影響具有顯著正面效果(標準化係數0.47, p<0.01)。因此，h2b獲得支持。此結果與collins (1983)及collins et. al

40、(1987)一致，亦即經理人若使用迂迴型去取得預算額度，較不願努力支持或達成公司預算的目標；而經理人若使用經濟型之預算博弈，因是以較直接且合理的方法去取得預算額度，故會努力支持或達成其既定的預算目標，進而幫助公司整體達成目標。由表四分析結果可知，上司之權變報酬領導行為對經理人使用經濟型之預算博弈的影響，其卡方值差異顯著(240.04，df1， p<0.01)，且經理人使用經濟型之預算博弈對其預算態度的影響，其卡方值差異亦顯著(264.22，df1， p<0.01)，表示此兩路徑同時對模型具有解釋能力。並且，由表五之完整模型路徑係數可知，上司權變報酬領導行為對經理人之預算博弈有顯著正

41、面影響效果(標準化係數0.19, p<0.05)，且經理人使用經濟型之預算博弈對其預算態度的影響亦有顯著正面影響效果，(標準化係數0.19, p<0.05)。結果顯示支持h3a，表示上司之權變報酬領導行對經理人預算態度的影響，尚具有經理人藉由經濟型預算博弈之中介效果來對其預算態度產生間接正向影響效果。此外，由表四分析結果亦可知，上司之權變懲罰領導行為對經理人使用迂迴型之預算博弈的影響，其卡方值差異顯著(24.07，df1， p<0.05)，且經理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態度的影響，其卡方值差異亦顯著(218.83，df1， p<0.01)，表示此兩路徑同時對模型具

42、有解釋能力。並且，由表五之完整模型路徑係數可知，上司權變懲罰領導行為對經理人之迂迴型預算博弈有顯著正面影響效果(標準化係數0.15, p<0.05)，且經理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態度的影響亦有顯著負面影響效果，(標準化係數-0.25, p<0.01)。結果顯示支持h3b，表示上司之權變懲罰對經理人預算態度的影響，尚具有經理人藉由迂迴型預算博弈之中介效果來對其預算態度產生間接負向影響效果。h3a和h3b結果與collins et al. (1987)相同，預算博弈對上司領導行為與經理人預算態度的關係具有中介效果。領導行為 預算博弈 預算態度 權變報酬0.47迂迴型博弈 -0.

43、25 0.19 預算態度權變懲罰0.15經濟型博弈0.47附註：只顯示路徑在顯著水準在5%以下圖2 結構模型分析結果4.4 進一步分析本研究再進一步分別就人口統計變項，如對預算編製熟悉程度(高、低)、工作年資(長、短)、年齡(大、小)、以及姓別(男、女)分群經理人對預算熟悉程度(共7級)平均為5.65，本研究將經理人自評其預算熟悉程度為67級列為高熟悉度，而將15級列為低熟悉度。工作年資(共5級)平均為3.34，13級(年資16年以下)為短、45級(年資16(含)年以上)為長。年齡(共6級)平均3.52，年齡13級(41歲以下)為小、46級(41歲(含)以上)為大。，來探討兩群間之領導行為、預

44、算博弈與預算態度的關係是否會因此人口統計變項而有所差異(見附錄二)。表六為四個人口統計變項、八個分群之結構模型分析結果。由表六可知，在預算熟悉程度高、工作年資長、年齡大以及男性下，其模型之契合度最佳，模型契合度指數均趨近於1。整體而言，大部分兩群間之領導行為、預算博弈與預算態度的關係不會因人口統計變項而有所差異，只有少數差異而已。差異如下：在上司之權變報酬領導行為對預算態度的影響效應上，低熟悉度與高熟悉度之經理人是有明顯差異權變報酬預算態度(31)：24.33, df1；拒絕h0: 31(l)31(h)。對預算編製熟悉程度低的經理人而言，若上司在其編列預算時給於適時地幫忙、指導或對績效好的經理

45、人給予鼓勵或獎賞，則經理人會努力達成其預算目標。工作年資長、短在權變懲罰對迂迴型以及經濟型預算博弈影響效應上，均有明顯有差異權變懲罰迂迴型博弈(12)：27.23, df1；拒絕h0: 12(l)12(h) 權變懲罰經濟型博弈(22)：25.16, df1；拒絕h0: 22(l)22(h)。工作年資短的經理人，若上司採權變懲罰領導行為，易使經理人使用迂迴型之預算博弈勝於經濟型之預算博弈來取得其預算金額。男性與女性在權變懲罰對經濟型博弈的影響效應上有明顯差異權變懲罰經濟型博弈(22)：25.68, df1；拒絕h0: 22(l)22(h)。若上司採權變懲罰領導行為，易使男性經理人使用經濟型之預算

46、博弈勝於迂迴型之預算博弈來取得其預算金額。表六 分群之結構模型分析結果標準化路徑係數預算編製熟悉度工作年資路徑低高短長權變報酬預算態度 0.360.08 0.14 0.27權變懲罰預算態度0.000.11-0.030.10迂迴型博弈預算態度-0.14-0.25-0.25-0.23經濟型博弈預算態度 0.39 0.50 0.50 0.45權變報酬迂迴型博弈0.08-0.09-0.100.02權變懲罰迂迴型博弈0.04 0.27 0.37-0.03權變報酬 經濟型博弈 0.53 0.39 0.34 0.54權變懲罰經濟型博弈0.010.16 0.25-0.05模型契合度2(2)nfi cfi gf

47、i 經理人數10.750.860.870.95810.021.001.001.001354.570.970.980.981150.021.001.001.00101ap<0.01標準化路徑係數年齡姓別路徑小大男女權變報酬預算態度0.06 0.29 0.200.15權變懲罰預算態度-0.030.110.010.09迂迴型博弈預算態度-0.25-0.24-0.26-0.25經濟型博弈預算態度 0.58 0.42 0.46 0.52權變報酬迂迴型博弈0.02-0.03-0.070.13權變懲罰迂迴型博弈 0.240.05 0.120.18權變報酬 經濟型博弈 0.56 0.37 0.41 0.

48、64權變懲罰經濟型博弈0.110.02 0.18-0.15模型契合度2(2)nfi cfi gfi 經理人數9.350.940.950.971110.061.001.001.001050.561.001.001.001446.730.930.940.9672ap<0.015、研究意涵與建議5.1 研究意涵5.1.1上司之領導行為對經理人之預算態度的影響本研究發現，上司之權變報酬對經理人之預算態度的影響，有顯著的正面效果，亦即在編製預算過程中，經理人若表現傑出，上司會給予稱讚、若對預算有怨言，上司會傾聽、表現比一般人好時，上司會給予晋升的機會、或編製預算有問題時，上司會給予適時的幫助等，則經理人會較努力且積極朝向達成預算目標的態度。5.1.2經理人使用預算博弈對其預算態度的影響經理人使用迂迴型之預算博弈對其預算態度的影響是屬於較負面的，經理人可能認為所有的預算無論合理與否都會遭到刪減、或為了要有更好的績效評估表現、或想減少未來不確定性的衝擊，而在預算編列時則放入一些做不到或不想做的事情，若上司果真將預算資源分