2018年天津商业大学管理学考研真题

1、2018年天津商业大学管理学考研真题一、判断题（正确的打，错误的打×；每小题1分，共10分）1、管理以组织为载体，目的在于实现组织的目标。 （ ）2、 人际关系理论将组织中的人看做“经济人”。 （ ）3、从管理的特征出发，管理既具有科学性又具有艺术性。 （ ）4、 “五种竞争力量结构模型”中的五种力量包括：产业内现存的竞争者、新进入者、替代品制造者、买方和供应商。 （ ）5、组织文化由精神文化、价值文化和物质文化构成。 （ ）6、计划是管理的基本职能，也是首要职能。 （ ）7、 管理层次高低与管理幅度呈正比。 （ ）8、 在组织中，个人专长权属于领导者的职位权力。 （ ）9、按照研究

2、内容划分，期望理论属于内容激励理论。 （ ）10、目标体系是控制系统存在的前提，也是控制系统有效运行的依据。 （ ）二、名词解释（每小题4分，共20分）1、人本原理2、程序化决策3、沟通4、人员配备5、控制三、简答题（每小题10分，共40分）1、试述不同层次管理者的主要职责。2、试述决策的特征。3、试述矩阵制组织结构的特点。4、试述领导效果的影响因素。四、论述题（每小题15分，共30分）1、论述目标管理的优点和缺陷。2、论述企业导入知识管理的动因，并分析知识管理如何实现与传统管理的有机结合。五、案例分析（共50分）案例一 2008年9月15日上午10点整，拥有158年历史的美国第四大

3、投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍全球。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行在当日10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受德国财政部的委托，带着这个问题进驻德国国家发展银行进行全面调查。法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内

4、忙了些什么。首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克

5、：10点3分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。问题：1、分析德国国家发展银行悲剧产生的原因？（10分

6、）2、有效控制系统包括哪些构成要素？德国国家发展银行应如何建立有效的控制系统规避风险？（15分）案例二 美国通用电气公司（简称GE）是世界上最大的电器和电子设备制造公司，在全球100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。电气巨人的百年发展史是一部不断改革、不断创新的组织变革史。20世纪50年代初至60年代中期：GE采用“分权事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部，各自独立经营，单独核算。在事业部设计的基础上，进行了组织岗位类别和数量、岗位职责和任职条件的重新设计。60年代末至70年代初：GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。以波契为首的公

7、司最高领导为了挽回危机，于1971年在管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”（SBU）。SBU作为独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力、物力能够机动有效地集中或分配使用，编制严密的、有预见性的战略计划。GE对权力进行重新分配，在集权与分权间谋求均衡。70年代中后期：美国经济出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气。从1978年1月进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”，即在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，确保GE决策层面的有效统一。80

8、年代初：韦尔奇接任公司总裁，此时公司有40多万员工，其中经理头衔达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人，组织内部弥漫着严重的官僚气氛。管理层次有12层，工资级别多达29级。杰克·韦尔奇大刀阔斧地改造GE的组织结构，迅速砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终GE管理层从原来的12层变成了45层。同时，韦尔奇进一步规范了GE的组织规章制度。对多如牛毛的规章制度进行精简、合并和更新，部门职责更加清晰、标准更加明确，较好解决了部门、环节和活动之间的关系协调问题。21世纪初：面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，伊梅尔特接任GE后，延续了韦尔奇的战略，继续对业务进行重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、GE物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，业务包括能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的