运营管理(完全版)

1、运营管理Producti on & Operatio ns Man ageme nt为什么呢？ 运营管理应当树立的一些基本原则 ？小幽默上校一一值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话， 就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。值日官一一营长： 根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件日常生活例裁裤

2、子 误区?关注点：发现问题一一分析问题一一解决问题 ?标准答案?复杂化?随机化（西瓜与芝麻、程序与例外） 原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！ ！ ！参考文献Richard B. Chase, Nicholas J. Aquila no & F. Robert Jacobs, Operati ons Man ageme nt for CompetitiveAdvantage, McGraw-Hill, 11/e,（运营管理，任建标等译，机械工业出版社，2007）William J.Steve nson, Operatio nsMa nag

3、eme nt, McGraw-Hill/Irwi n, 8/e, 2005陈荣秋，马士华，生产运作管理（第二版），机械工业出版社，2006刘丽文，生产与运作管理（第二版），清华大学出版社，2002王世良，生产与运作管理教程一一理论、方法、案例，浙江大学出版社，2002（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，生产与作业管理教程战略与战术决策，华夏出版社，1999Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzma n,Operati onsMan ageme nt:Strategy and An alysis,Addis on-Wes

4、ley Publishi ng Compa ny, 1990Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，目标简单而有效的常识管理，上海三联书店，1999课程内容?运营战略（如何定位?）?运营系统设计（依靠哪些要素达成定位 ?）?运营系统运行与控制（实现定位的具体方法）考核?课堂贝献?学习随笔（至少2篇）和案例分析（亲身经历）（提交作业名称标准格式：MBA XX班-学号-姓名-题目）?期终考试第一章概论第一节运营管理的概念 思考：企业怎样才能生存和发展 ？ 怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念选择、设计、运行、控制和更新运营系统的

5、管理活动的总和为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称2. 运营管理的内容运营系统战略决策一一从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制运营系统设计管理运营系统运行管理二、运营系统运营概念沿革“创造效用”说：一一生产与运作运营系统：企业中从事运营活动的子系统运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出?技术和实物角度?经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务，创造价值效率（Ef

6、ficie ncy）:以尽可能最低的成本做事情有效性（效益Effectiveness）:用恰当的行为为企业创造最大的价值价值（Value）:性价比敏捷制造（Agile Manufacturing，简称 AM ）四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位科学or艺术？?比较人均小时创造的财富（美元， 2006）?科学管理之父一一泰勒?搬运铁块实验:12-13t/天（$ 1.15 ）7 47.5" 天（$ 1.85 ）?你会想到吗？你会做吗？整体观点动态观点?问题：怎样理解微笑曲线？?思考:如何从中国制造成为中国创造?案例:对话一一品牌突围对话 联想

7、品牌突围（CCTV）.rm?案例：奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例（）Michael Hammert sexy, most of compa nies overlook themSince operati ons aren、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1. 战略化、综合化管理Mass Customizati on )2. 面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展一一大规模定制（案例：日本个性化自行车的生产个性化自行车.doc案例:商家设计，海尔制造海尔的个性化产品.doc3. 面向全球国际化竞争4. 重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则5.

8、 E化条件下的运营管理6. 服务化的运营管理第二章运营战略与竞争力 第一节运营战略的概念案例:美国西南航空公司、企业战略管理框架企业战略一一如何运行的指导思想企业战略管理一一战略形成、实施、评价与控制的过程 基础一一环境分析（SWOT分析）二、运营战略的概念WickhamSkinn er:Ma nu facturi ng-Miss ingLi nk in Corporate Strategy （HarvardBusin essReview,May-Ju ne 1969）首次提出基本观点：公司的优势和缺陷各不相同，应选择不同的方式与竞争对手相区分不同的运营系统具有不同的运行特征，不是非要采用同一

9、个行业标准公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统，并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好运营过程的特征应与市场的演化相匹配运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序（一致性思维）运营系统的重大决策问题：生产运作目标（竞争优先权定位与权衡）产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度厂址（靠近目标市场/原材料产地）生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择（通用/专用）自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制

10、政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点（竞争优先权）1. 竞争重点竞争重点的改变（美国Boston University 基于212家美国制造企业的调查研究,1996）2. 权衡的观念建立竞争优势的模式：?基于某特定竞争优先权?面面俱到“权衡”不等于“折衷”：不同竞争优先权的不兼容性运营集中战略斯金纳（ Wickham Skinner ）的“厂中厂”理论联邦快递例子3. 订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素（Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准 Market-Qualifying Criteria,简MQC ）企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴

11、订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次，赢得订货的标准 Order-WinningCriteria,简OWC）区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴1厘米哲学二、制定运营战略的步骤思路一一一致性模式?运营系统决定产出的产品竞争优先权状态?将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责?进行必要的运营决策以确保运营（企业）能力能充分完成这些职责步骤?市场细分?目标市场分析?确定订单资格要素和订单赢得要素?将订单赢得要素转换为特定运营职责要求?进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略产品-工艺矩阵（Product-Process Matri

12、x ，简PPM ）:揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系 运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征（基因）?单一对应性?功能相悖性?极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论以培育核心能力，建立长期竞争优势为出发点?基于工艺的能力?基于系统（协调）的运营能力?基于组织的运营能力指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式: 运营系统是企业竞争的重要资源要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束 必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作

13、战略要素服务地点尤为重要关键人员的作用比设备更重要提高服务柔性是获取竞争优势的关键服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论从运营管理的角度分析沃尔玛的发展从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章 产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化企业的发展史也是产品更新换代史全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合5代模式?第一代:技术推动型?第二代:市场拉动型?第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1 概念开发形成新产品的构思创意设想来源：?市场导向(Need Theory )?技术导向(Seed Theory )明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2

14、 .产品规划新产品构思创意的技术和商业可行性研究小规模测试Albala:新产品开发的死亡率高达 98.2%Greg A. Steve ns and James Burley基于调查统计的研究结果3 .产品/工艺工程(详细设计)完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件围绕产品原型设计不断改进三个阶段：?方案设计一一明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数?技术设计确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标?工作图设计一一绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4 .小规模生产/增量生产整合过程 解决

15、规模生产的工艺问题 达成市场和商业目标 第二节 产品开发设计方法一、并行工程（ Concurrent Engineering）美国国防部 R338 报告 （1986） 集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人 员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素， 包括质量、 成本、 进度计划和用 户的要求传统的“串行”、“顺序”方法? 严格顺序? 基于职能结构? 造成“隔墙”并行工程? 组织模式 :团队协同工作? 角 度:面向设计过程? 理 念与方法 : 尽量争取并行交叉工作? 指导思想:系统集成 （各阶段集成，

16、组织与人员集成，管理与技术集成）二、头脑风暴法（ Brain Storming, BS ）将每个主意清楚地列在挂板上不允许任何人批评他人的意见允许互相借鉴欢迎“异想天开” （嘿，好极了，我是永远想不到这点的。 ）主意越多越好（很好，再想想，肯定还有很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮 在转动。）不要急着收场（不规定结束时间）宽松的形式三、质量功能展开（ QFD ）一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法质量屋? 左 墙顾客需求及其重要度? 天 花板工程措施 （ 可执行的、可度量的技术要求或方法）? 房 间关系矩阵 , 描述顾客需求与实现这一需求的工程措施

17、之间的关系程度? 屋 顶相关矩阵 , 表明各项工程措施间的相互关系? 地 板工程措施重要度和目标价值? 右 墙市场竞争性评估 , 即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度? 地 下室技术竞争性评估 , 对工程措施的技术水平的先进程度进行评价四、价值工程1.基本原理中华人民共和国国家标准 GB8223 87 价值工程基本术语和一般工作程序价值工程在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动V=F/CV

18、价值；F 功能；C成本? 最根本的要求可靠地实现用户所需功能核心指导思想 : “人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯）? 目的以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能? 关键功能分析? 具体形式有组织的创造性活动2. 程序功能定义? 用 简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来? 一 般采用动词加名词的形式? 简 明，尽可能抽象化? 桥梁: 实体产品与抽象功能之间功能整理? 按 照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系 ? 功 能分类使用功能和品位功能基本功能和辅助功能必要功能和不必要功能 合适功能和过剩功能? 功 能间的相互关系 上、下位功能关系 并列

19、功能关系? 功 能系统图功 能成本分析? 明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的C功 能评价? 对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中 F 的数量表示? 金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本?评分形式：基于用户角度的功能重要性自行车多比例两两对比评分表价值分析?在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序?功能值为金额形式时Vi=F i 金/C iVi疋1，基本处于优化状态；ViV 1，存在浪费，应降低成本；Vi> 1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能合理的成本改变幅度为：C i=C i F i 金Ci为正表示应降低成

20、本，为负表示应增加投入功能改进顺序： Ci I从大到小?功能值为评分值形式时定义：功能系数直接分析法VI i- 1，功能成本大小和其重要程度基本匹配；VIi V 1，存在浪费，应降低成本；VIi > 1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能不能根据VIi偏离1的幅度决定改进顺序总目标成本法通过合适方法决定产品的总目标成本TC ,并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析Fi 金=FI i X TC基点功能法首先找出基点功能(已经处于优化状态的功能)，并根据下式计算基点系数a和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析a=C o/F

21、0 分Fi 金=F i 分 XaCo、Fo分一一基点功能的成本、功能评分值五、卡诺模型日本的狩野纪昭教授 (Noriaki Kano) 与同事Fumio Takahashi 于1979年10月提出三类顾客需求?基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意?期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意?兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意六、田口方法日本的田口（ Genichi Taguchi）博士创立稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰 所设计的产品质量稳定、波

22、动性小，对各种噪声不敏感七、其它方法模块化设计?组合方式或称为堆积木方式的设计?前提是必须使零部件标准化、通用化内插式设计外推式设计反求工程技术正交试验、计算机辅助设计 第三节产品开发绩效评价一、如何保证产品开发设计的成功与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别）用户是新产品开发工作的起点和归宿?产品概念的新视角：体验经济?B.J. Pine n和年）的体验经济一一工作是剧场，生意是舞台：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动?竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计），顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值?星巴克咖啡以功能为中心

23、制定产品开发计划努力降低产品总成本?产品成本是设计出来的，而不是制造出来的?简单原则?案例:最好的零部件设计是无零部件形成新产品开发的良性循环积极开展创造性思维二、产品开发设计绩效评价第四章 工艺分析与选择第一节工艺流程一、工艺过程（流程）案例:麦当劳一一59秒钟内的热餐工艺过程一一劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生 产运作程序和方法的总体安排包括工艺路线和工艺方法产品设计与工艺过程设计的交互（DFM、DFA ）思考:我们不能设计出好产品吗 ？ 二、工艺流程图反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系 常用符号：?圆一一操作?正方形检查?箭头运

24、输（流程）?倒三角形一一存储?半圆延误?菱形一一决策点拉斯维加斯老虎机的工艺流程三、工艺的类型反映工艺过程的基本性质和特征（基因）可从不同角度进行分类单步工艺与多步工艺：?缓冲区一一上下步之间的存储区域，起隔离作用?阻塞一一过量运营而使活动必须停止?缺省一一因无工作可做而使活动必须停止?瓶颈一一限制了工艺能力或最大产出的资源?平行运作问题工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺流程型（连续性）工艺和加工装配型工艺备货型工艺（Make-to-stock ，简MTS ）和订货型工艺（Make-to-order ，简MTO）美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较单件小批（工艺专门化）、成批（批量）和大量

25、大批（重复性）第二节工艺流程分析一、工艺流程分析的基本问题案例:拉斯维加斯老虎机一一电子式替代机械式？?返还率为95%?使用时间12小时/天（利用率50%）?机械式海15秒钟有1位顾客投入1枚硬币（周期为15秒）,每天赚144?电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216?供应食物和增大给付桶以减少老虎机停止工艺流程分析的基本问题：?加工对象（产品或服务）的差异性程度?柔性?能力（期望产出量）与效率（单位产出）?成本?扩大能力和提高效率的措施二、工艺绩效的衡量（生产）周期一一相继的工作单元完成的时间间隔（一项工作从开始到完成的时间长度）利用率一一一项资源的实际使用时间与可被使用的时间

26、的比率节拍一一流水线上相邻产出的时间间隔效率工艺的实际输出与标准输出（定额）之比产出效率一一单位时间完成的工作量（周期的倒数）运行时间一一生产一批零部件（任务）所用的时间安装（准备,转换）时间一一使设备设施能生产特定产品（任务）所需要的准备时间操作（作业）时间一一生产一定批量产品 （任务）所需的运行时间和安装时间的总和总生产（通过,流程）时间实际加工时间与排队等候时间之和工艺周转率（过程效率）总生产时间与附加值时间之比?非附加值活动：作业转换,搬运,存储,排队等候等? Little法则一一揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系三、工艺流程与分析一一盈亏平衡分析工艺成本一一实现

27、工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类 年度工艺成本计算公式：Ct=Q X D + BCt 年度工艺成本Q产品年产量D单位产品的可变费用B年度不变费用总额单位产品工艺成本 C的计算公式：C=D + B/Q产量对工艺成本的影响关系：工艺与设备的选择盈亏平衡分析的应用第三节工艺流程设计一、工艺流程设计的要求优先采用先进的工艺从企业实际情况出发控制工艺路线倒流突出经济性注意人一机协调二、工艺过程设计的程序以何种方式结 产品分析一一从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成及其相互关系，明确零部件何时、何地、 合到整个产品中去 各个零部件工艺方法的拟定 零部件自行生产运作分析一一决

28、定自行加工哪些零部件？通过外协、外购途径解决哪些零部件？ 各个零部件工艺路线的拟定将有关工作归结为工序 工序设计形成工序卡和工艺守则 工艺流程分析确定产品工艺路线程序图流程图加 工路线单 （过程卡、工艺卡 ） 工艺流程的优化 工艺规程指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡 过程卡包括零件名称及编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等 工艺卡包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等 工序卡比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、注意事项等案例

29、从 1000 件到 5000 件某 IT 公司零件生产线流程再造1现状某公司生产的产品为 EC（通信设备），原工序及时间产品生产周期 3021 分钟（ 50.35 小时）按照每天 8 小时、每月 22 个工作日计算（老化工作时间以一天 24 小时、每月 30 天计算），年生产能力为 1056 块2问题的提出NOKIA 寻求与公司合作 ,要求年产 5000-6000 块板子的生产能力3流程再造改变先进行在线测试，再进行功能测试的传统做法 ,先进行功能测试，如果通过则不需进行在线测试，如果未通过， 再用在线测试检查器件贴装的问题（为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制）引进 HP

30、公司新研发出的综合测试仪 HP3079 ，同步完成单板测试和整机测试工作参考国外较权威的老化工艺标准，对老化工艺进行改进试验并取得成功一一老化温度仍设置在50 °C，但将老化时间从 48 小时下降到 16 小时改进老化工序的管理 :将半成品在每天晚上下班时放入老化房（约下午4：30 ），第二天上班老化就已经结束了（上班时间为 8：30 ）4效果工 序数减少生 产周期从 3021 分钟降至 1014 分钟 工人月产量由70块提高到352块 缩短了交货期，提升了企业形象 第五章设施规划（布置）第一节设施规划的基本问题一、设施（工厂）规划的内容从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施

31、进行优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作 基本问题：?应该包括哪些部门和物质设施？?每种物质设施的数量应该是多少？?每种物质设施应该布置多大的空间？?每种物质设施应该布置在哪里？设施规划的内容二、设施布置的原则（标准）符合运营过程要求使物料运输距离最短一一与物流一致有效使用厂房面积便于整体协调与管理一一按功能划分区域保持灵活性有利于创造良好的工作环境一一安全性，生态环境等三、设施布置的基本方式（类型）1、工艺专业化原则（工艺式布置）一一根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安 排在同一区域（柔性）2、对象专业化原则（产品式布置）一一根据加工的对象设置和安排单位（

32、效率）工艺专业化原则和对象专业化原则的比较3、混合式布置成组技术制造单元（Manufacturing Cell 或 Cellular Manufacturing4、定位式布置四、设施布置的程序1、收集资料基础资料一一厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质及水文等资料，原材料供应和产品销售情况，以及 建厂计划书、协议书资料等生产运作单位的配置情况一一包括哪些基本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等生产运作系统图一一关于企业生产运作系统各组成部分之间的生产运作联系和物料流向的简图2、模型布置方式一：模板平面模拟布置方式二：沙盘模型模拟布置前提：各组成部分的面积的大小；各组成部分相互间关

33、系3、方案选择第二节设施规划的分析方法一、物料流量分析法出发点一一 使运营过程中的物料流量和运输费用最小化适用工艺专业化原则步骤：?根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图?分析单位时间内各单位之间的物料运量（或运输费用），绘制物料运量（或运输费用）表及表示物料流量（或运输费用）的相关线图?根据物料运量（或运输费用）大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置?改进与优化（条件限制，CRAFT方法应用）二、生产活动关系分析法根据各单位之间相互关系的密切程度进行工厂布置的方法步骤：?全面调查、分析各部门之间的关系情况?绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度用A、

34、E、丨、0、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重 要和不能接近?根据关系密切的单位应尽量靠近的原则进行工厂布置（该项工作类似于物料流量分析法）三、从至表试验法用于车间内设备布置目标：物料流量或成本最小化基本原理：与物料流量分析法相同，但基于设备或工作地之间的物流1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉及的 设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序（设备）间的移动情况2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数3、计算搬运量（或搬运成本）4、优化工作地布

35、置例：一金属加工车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数 和单位距离运输成本。试确定设备布置方案。单位距离每月运输成本单位距离每月运输总成本第三节装配线平衡一、流水线的分类按制品移动方式：移动式和固定式 按品种数目：单一品种与多品种 按品种更换方式：不变、可变与混合按连续程度：连续与间断按节奏性：强制节拍与自由节拍 按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备 按机械化程度：自动化、机械化与手工二、装配线平衡（工序同期化） 对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案 实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能

36、等于节拍或节拍的整数倍 作用? 克 服各工序的忙闲不均现象? 消 除资源浪费，提高资源利用率? 创 造良好工作环境，提高产品质量三、装配线平衡的步骤与方法1. 借助流程图将作业（工步）的先后次序关系清楚地表示出来2. 确定装配流水线的节拍3. 组织工作地将作业（工步）分配给各工作地 保证符合各作业之间的先后顺序 每个工作地分配到的作业（工步）的作业时间之和不能大于节拍 各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍工作地数目应尽可能少向工作地分配作业（工步）的规则?规则 1：优先安排后续作业数量多的作业?规则 2：优先安排作业时间最长的作业（工步）4. 评价装配流水线的效率计算负荷率一般地，装配流水

37、线负荷率大于 80% 才有意义例（ P209 ）每天生产玩具马车 500 辆，装配流水线每天有效工作时间为 420 分钟，即节拍为：最少工作地数=195/50.4=3.874装配流水线负荷率=195/（5 X 50.4）=77.4%四、装配线布置 第四节 服务业布置 一、服务业布置的基本问题布置要素是服务产品和服务过程的有机组成部分 在相当程度上反映了企业的形象需要认真研究顾客的生理和心理需求与企业的目标和文化相协调?温馨与浪漫（如咖啡店）?热烈与奔放（如健身房）?关爱与宁静（如医院）?神秘与封闭（如古代当铺）?平等与开放（如现代银行）?高贵的、历史的、厚重的?大众的、时尚的、轻松的二、服务场

38、所的组成环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等空间布置及其功能性?顾客的行走路径一一吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务 ?商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起徽牌、标志和装饰品：常引人注目三、商场布置人们倾向于环形行走：禾U润高的物品应沿墙摆放摆放在通道尽头的降价商品更易销售付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方 百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力畅销商品应分开摆放四、仓库布置目标一一总搬运量最小例:某家电仓库共14个货区，分别储存 7种家电。仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口。设仓库每种 货物每周的存取次数

39、如表所示，问应如何布置？1 各种物品所需货区面积相同时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处2 各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出 入口处第八早 服务产品/流程的设计与选择 第一节服务的本质一、服务的本质人人都是服务专家不能存储不确定性较大"服务包(Service Package)许多属性（无形和有形）的集合体选择服务等于选择提供服务的具体方法服务的评价基于感知（体验）许多简单方式可以改变感知或服务：?增加或减少服务项目，包括附加服务项目?改变顾客参与服务过程的程度?改变服务时间、气氛、方式等二、现代服务管理理念：

40、服务三角形以顾客为中心以服务策略为指导以服务人员为主体以服务系统为平台通过“服务交锋”来传递服务产品?对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受?无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次?你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑”?客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样三、服务的分类接触程度接触影响的两面性“技术内核” （technical core ）:区别于与顾客打交道的工作?纯服务?混合服务?准制造型服务服务系统设计决策?设施地点应尽量接近顾客?设施布置一一满足顾客心理、生理需要?产品设计一一考虑环境因素的影响?工艺设计

41、一一考虑顾客的直接影响?作业计划一一与顾客的日程和时间安排相协调?工人技能人事技能甚至超过专业技能?质量控制基于顾客感知标准?服务系统生产能力配置一一以需求高峰为标准第二节服务设计一、服务组织设计的基本要素赫斯克特（Heskett ）、赛瑟（Sasser ）和施莱辛格（Schles in ger ）的服务策略理论提出 四个基本要素：?目标市场一一谁是我们的顾客？?服务概念一一顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同？?服务策略一一企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点?服务传递系统一一通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标二、服务竞争

42、优先权(竞争优势关键要素)1. 五方面关键要素伊斯通(East on )、保罗曼(Pullma n )和帕若索曼(Parasurama n )等的服务质量要素研究成果 ?可靠性?响应性?服务质量保证?情感交流?有形性2. 服务质量差距模型帕若索曼(Parasuraman )等研究提出指出服务失败的5方面原因明确了进行服务设计与控制的一些关键方面三、服务特征矩阵服务的复杂程度一一从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度 服务的个性化程度一一服务的非标准化程度第I象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训第n象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化第川象限

43、：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供合适的服务项目组合，以吸引大量的顾客，实 现规模经济第w象限：标准化的发展方向 四、服务蓝图( Service bluepri nt )C. L. Shostack 提出展示服务，描绘服务实施过程，明确顾客与服务者角色，反映各种可见要素的服务地图?由4个区域(顾客行为，前台接待员工行为，后台接待员工行为，支持过程)和3条分界线(外部互动，可视，内部互动)构成 ?无形服务有形化?明确潜在的服务接触点(encounter point) 和失误点(fail point)案例：客运服务蓝图五、服务系统设计策略根本出发点一一降低与顾客接触的程度1. 标

44、准化服务策略通过提供标准化的服务来限制顾客的选择范围，减少顾客提出特殊要求的机会，从而有效地解决顾客参与对服务过 程造成的影响典型代表：麦当劳(McDo nald )2. 技术内核分离策略在分解服务过程、划分需要和不需要顾客参与两类服务活动的基础上，对不需要顾客参与的服务活动、即技术内核 加以分离和封闭，使技术内核保持相对独立运行空间隔离：前台（front-office） 和后台（back-office）时间隔离3. 服务人员替代策略（自动化服务策略）用自动化服务设备或其它合适的方式来替代服务人员完成服务工作，以简化服务过程中人与人之间关系，提高服务 效率对立观点：体验经济4. 个体维护策略强

45、化服务个体与顾客之间发展关系属于非结构化的服务工艺，开展面对面个性化服务顾客信息的搜集与整理方式：?服务个体?企业组织（乐芝卡通酒店）七、卓越服务实战策略让顾客感受友好保证提供一致性服务重视服务承诺：全方位、无条件、全天候认真倾听顾客意见高度重视服务规范（服务项目，程序，行为标准或指导）建设（服务指南） “强调结束”的理念：结束重于开始分割满意，整合痛苦根据服务错误的类型选择弥补方式：满意的结果（补偿）好于道歉七、科学地管理排队问题明确顾客可以接受的等待时间，特别是极限等待时间尽量分散顾客的注意力（如音乐，报刊等）及时告诉顾客等待的有关信息（包括解释）绝对不能让顾客看到员工没有在工作分类排队服

46、务培训服务人员使其服务态度更友好 ，以消除等待的负面影响 鼓励顾客选择非高峰期进行服务消除排队的长期规划第七章设施选址（厂址选择） 第一节设施选址的基本问题案例:厦门PX项目案例：珠三角工厂外迁一、厂址选择的类型1. 单一工厂厂址选择建立新厂原址扩建搬迁建设2. 多工厂厂址选择从整个工厂网络的角度出发，目标是追求工厂网络的最优化借助工厂契约（pla nt charter ）处理工厂相互之间的关系，合理分配企业的资源和责任 工厂相互间关系存在四种战略模式：?产品型工厂?市场区域型工厂?生产运作过程型工厂?通用型工厂二、选址决策标准（影响因素）1 、劳动力条件劳动力成本、质量（如劳动技能、劳动态度

47、）、可获得性等劳动密集型企业：重点考虑人工成本自动化程度较高企业：重点考虑员工技能2、产品销售条件尽可能位于市场中心附近新趋势：国外设厂；目标市场附近建设小型生产运作设施3、供应条件原材料依赖性强、重量消耗大的工厂，应按照“原材料指向”原则，尽可能靠近原材料产地 新趋势：强调尽可能靠近协作厂4、基础设施条件供水、供电、供煤气、排水、“三废”处理、通讯基础设施5、地理条件属于客观限制，应避免某些区域：地震中心或经常发生地震易遭洪水及大雨淹灌地面积水排放不畅接近阴河、废弃矿坑地基不能满足载荷未来工厂的厂房、建筑物、设备和设施的要求空间面积不足，形状怪异地势有相当坡度，或起伏不定6、气候条件温度、湿

48、度、气压、雨量、风向等7、交通运输条件钢铁、石油炼制等需要运输笨重物料的一类工厂，须高度重视，尽量靠近港口或铁路 国际贸易企业，尽量靠近航空港、海运港口或集装箱周转站，必要时优先选择在保税区内般企业，尽量靠近公路、铁路8、科技依托条件技术密集型企业、特别是高科技企业尤为重要选择在大专院校、科研院所附近鉴、嫁接和创科技依托包括：造就科技氛围；创建和培育队伍；掌握行业科技发展动态；促进科技成果的引进、 新9、生活条件硬件软件：如就业机会、社区文化及其开放性、人际关系、犯罪率等生活环境，商业氛围10、环境保护条件著名旅游风景区附近不宜建厂居民区附近不宜建设噪音大的工厂严格控制民用水源附近建厂11、地

49、价和税收条件12、政治和文化条件地方政府政策所反映的鼓励或限制立场社区民众的欢迎或反对态度当地的政治、文化、语言、风俗对生产经营活动的影响在少数民族地区和国外建厂尤为重要13、原有工厂依托条件14、扩展条件至少要考虑满足未来 30年的发展需要三、服务企业选址的关键因素选址对服务企业有特别重要的意义服务企业选址很大程度上和目标市场选择工作相重合服务企业选址最最重要的标准是：顾客获得服务的方便程度服务企业选址的关键是面向市场四、设施选址的程序1 明确厂址选择的目标2 收集、整理有关新工厂的数据资料3 辩识厂址选择的主要影响因素4 .选位一一确定合适的建厂地区或区域5 开发厂址备选方案6 .定址最终

50、选定建厂地点第二节设施选址决策分析方法一、加权评分法1、把有关的影响因素列成一个清单一一只需列出主要的、各厂址方案有明显差异的影响因素2、确定每个影响因素的权重3、按照统一规定的评价标尺，制定各因素的评价标准4、为各方案的各影响因素评分5、汇总各方案得分，并根据得分高低，评判方案的优劣，排出取舍的先后次序注意问题：正确筛选厂址评价的影响因素正确辩识各影响因素的相对重要性，规定恰当的权重正确制定评分标准，并客观评分对每个影响因素和厂址方案必须达到的最低分数线要做到心中有数，从而当不满足这一条件时，企业可以选择停建新厂，或者选择重新规划厂址表不同厂址方案加权评分比较表二、物料周转量分析法（一）物料

51、周转量分析法（运输量一运输距离分析法）1 设定坐标系，并用坐标（X , Y）标注出新厂物流的关联方和新厂厂址方案所在的位置 物流关联方指其物料供应点和产品投放点2 测度新厂与关联方之间的运输距离d实际工作中多采用直线距离。直线距离等于两点的横坐标之差和纵坐标之差的绝对值之和3 统计一定时期内（以能够代表工厂总体生产情况为宜，一般选择一年）发生在新厂与关联方之间的物流的运量Q4 利用上两步得到的数据，计算新厂的物料周转量L:（二）“重心”法通过对新厂物流所有关联方的空间位置及其运量的分析，将根据重心原理直接计算出的“重心”作为新厂厂址，以实现物料周转量的最小化寻找重心是重心法的重要内容，重心坐标

52、（Xo, Yo）的计算公式：例：设新厂关联方 B、C、D、E的坐标分别为（3 , 9 ）、（7, 8 ）、（2 , 1 ）和（7, 3）,新厂与B、C、D、E间的 物流年运量分别为 600、800、500和200吨，试比较将新厂建在 A （4 , 4 ）和重心点时年物料周转量的差异？ 解：新厂建在 A （4 , 4 ）点时，其和关联方 B、C、D、E的运输距离分别为：则将新厂建在A点时年物料周转量为：新厂建在重心点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：寻找重心（X0, 丫。）的方法之二：分别寻找X0和丫。将所有关联方的X坐标按递增顺序排列，并计算加权值Qi和对应累计加权值，以及1/2的

53、总累计加权值在累计加权值中找出较 1/2的总累计加权值大的最小值，则其对应的X坐标就是X。同理可找出丫0例：某大学购买一台新设备，供校园内6个学院的老师使用。各学院位置的坐标和教师人数如下表，试寻找重心的位置？X坐标和累计加权值Y坐标和累计加权值注意：其一，该方法仅适用于生产费用成为影响厂址选择的十分重要因素、且运输成本在生产费用中占有较大比重 的情况；其二，据此选择的厂址，只能当做一种初步方案建议，还需要进一步结合其它影响因素和实际条件进行综合 的、深入的分析三、线性规划方法四、经济评价法第八章 供应链战略2. 后勤活动采购库存控制配送 运输包括厂内运输和厂外运输 维修对后勤系统的有形和无形设施的维护保养和修理工作3.后勤管理 对原材料、零部件、半成品、产成品等物料的获得、移动和存储进行计划、组织和控制的管理活动的总称 目的：确保物流的属性和运作符合顾客需求（5R）? 合适的供应商（ RightVendor )? 合适的品质（ RightQuality )? 合适的时间（ RightTime )? 合适的价格（ RightPrice )? 合适的数量（ RightQuantity )二、供应链英汉物流管理辞典 : 产品从生产者到消费者的整个流通过程 , 也称“ 销售链” 或“ 需求链” （ 内部视角 ）从组织关联的角度考察价值链，就构