麦肯锡意识与方法ppt

1、-0-【非常欢迎观看本文档非常欢迎观看本文档】the mckinsey mind & way每一次都精雕细琢-2-一、前言一、前言麦肯锡意识与方法麦肯锡意识与方法1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型1.2 1.2 麦肯锡解决问题的流程麦肯锡解决问题的流程2.1 2.1 分析分析2.2 2.2 陈述陈述2.3 2.3 管理管理二、麦肯锡意识二、麦肯锡意识目目 录录三、汇诚行方法三、汇诚行方法-3-一、前言一、前言1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型1.2 1.2 麦肯锡解决问题的流程麦肯锡解决问题的流程p 关于客户：“你或者你的组织就是你自己的客户

2、”；p 所有管理咨询公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观分析；p在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。-4-直觉数据问题方案管理管理团队客户自我分析分析构架设计整合解释陈述陈述结构买进领导层领导层眼光激励 授权实施实施奉献反应完成重复商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的提出问题提出问题汇报解决方案汇报解决方案建立解决方案建立解决方案实施解决方案实施解决方案管理管理领导层领导层商业需求商业需求分析分析陈述陈述实施实施1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型-5-p商业需求商业需求没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在没

3、有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。的。p分析分析一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向以事实为依据，以假设为导向”的问题解决的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团

4、队提出可行的初始假过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。p陈述陈述你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建。要达到这个

5、目标，你务必构建“结构化结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都和理念，并确保在场的每一位听众都“买进买进”你的方案。你的方案。附表一附表一1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型-6-p管理管理为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的

6、过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！的期望！p实施实施或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献奉献”更多的精力，提更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一

7、些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。p领导层领导层领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励

8、机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。续表一续表一1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型-7-麦肯锡模型的一个重要问题阐释：麦肯锡模型的一个重要问题阐释：数据和直觉之间的关系，两者不可或缺，合二数据和直觉之间的关系，两者不可或缺，合二为一就构成合理决策的坚实依据。正如阴和阳，在相互对立中得以成长。为一就构成合理决策的坚实依据。正如阴和阳，在相互对立中得以成长。直觉数据直觉和数据之间的关系直觉和数据之间的关系限定时间内，限定时间内，不可能掌握所不可能掌握所有的相关信息有的相关信息与数据资料与数据资料敏锐的直觉判断敏锐的直觉

9、判断（经验的积累）（经验的积累）在解决问题中在解决问题中“以事实为依以事实为依据，以假设为据，以假设为导向导向”1.1 1.1 麦肯锡解决问题的模型麦肯锡解决问题的模型商业定位及规模论证中，商业地产经验判断对结果影响是必然的。商业定位及规模论证中，商业地产经验判断对结果影响是必然的。正确的决策离不开确凿的事实，又需要敏锐的直觉判断。正确的决策离不开确凿的事实，又需要敏锐的直觉判断。-8-用“结构化”和“假设导向”的方式解决问题，是迈入麦肯锡大门的钥匙。使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析方法、明确研究领域，从而获得一个有说服力的结论。以事实为基础、利用以事实为基础

10、、利用结构化的框架建立初结构化的框架建立初始假设始假设有效的收集数据，有效的收集数据，在收集过程中实现在收集过程中实现价值增值价值增值将事实整合成最终将事实整合成最终产品，形成一份完产品，形成一份完整的报告书整的报告书设计有效的分析方法设计有效的分析方法，使你的团队知道该，使你的团队知道该做什么，如何做，何做什么，如何做，何时完成等问题时完成等问题提交陈述报告并得提交陈述报告并得到客户的认可到客户的认可12345构建问题构建问题陈述陈述解释结果解释结果数据收集整合数据收集整合设计分析方法设计分析方法分析分析阐明理念阐明理念1.2 1.2 麦肯锡解决问题的流程麦肯锡解决问题的流程-9-直觉数据问

11、题方案管理管理团队客户自我陈述陈述结构买进领导层领导层眼光激励 授权实施实施奉献反应完成重复商业需求商业需求竞争的组织的财务的操作的分析分析构架设计整合解释二、麦肯锡意识二、麦肯锡意识2.3.1 2.3.1 团队管理团队管理2.3.2 2.3.2 客户管理客户管理2.3.3 2.3.3 自我管理自我管理内容：内容：2.1 2.1 分析分析2.2 2.2 陈述陈述2.3 2.3 管理管理2.1.1 2.1.1 构建问题构建问题2.1.2 2.1.2 设计分析方法设计分析方法2.1.3 2.1.3 数据收集数据收集2.1.4 2.1.4 解释结果解释结果2.2.1 2.2.1 阐明理念阐明理念-1

12、0-麦肯锡解决问题的程序有三个主要特征：直觉数据管理管理团队客户自我分析分析构架构架设计整合解释陈述陈述结构买进以事实为基础以事实为基础严格的结构化严格的结构化以假设为导向以假设为导向2.1.1 2.1.1 构建问题构建问题-11-思考及运用思考及运用以事实为基础以事实为基础 收集调查客观事实收集调查客观事实及条件及条件严格的结构化严格的结构化 用用mece原则进行结构化原则进行结构化归类分析归类分析以假设为导向以假设为导向1 12 23 3 成立最初假设成立最初假设 验证最初假设验证最初假设假设成立假设成立假设不成立假设不成立 深入完善假设深入完善假设“论据论据”“论点论点”“结构化组织思路

13、结构化组织思路”用作日常解决问题的方法；运用于贯彻顾问报告撰写思路；运用于商业项目定位的推导过程；-12-当你要阐述你的观点时，你必需要有足够的事实依据作支撑，当你要阐述你的观点时，你必需要有足够的事实依据作支撑，说服力更强。说服力更强。p 以事实为基础。以事实为基础。麦肯锡方法麦肯锡方法a级事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施是事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施是柱子的砖石。不要害怕事实。柱子的砖石。不要害怕事实。-13- 事实弥补了内在的直觉的缺乏；事实弥补了内在的直觉的缺乏；例如：例如：在麦肯锡，大多数顾问都是通才，随着他们经验的积累和职

14、位的提高，他们对很多事情都有所了解，但麦肯锡解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们是哪一部分问题进行说明。在总结出了最初的假设之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假设。-14-例如：例如：麦肯锡一名典型的“咨询顾问”，应该是其所在院校的名列前茅的毕业生，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了mba学位，他们的年龄大约在25岁左右。其在麦肯锡的第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强是首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁

15、的mba所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持它们。 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。 结合我们的工作及生活，你所理解的结合我们的工作及生活，你所理解的“事实事实”指的是什么？指的是什么？-15- 尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。p 对对mecemece泰然处之；泰然处之；p 不要重新发明轮子；不要重新发明轮子；p 每一位客户都是独一无二的。每一位客户都是独一无二的。麦肯锡方法麦肯锡方法-16-p 对对mecemece

16、泰然处之。泰然处之。 在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。a级 mece mece是是“mutually exclusive, collectively exhaustivemutually exclusive, collectively exhaustive”四个词的字首组合，四个词的字首组合，意为意为“相互独立，完全穷尽相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中，。在解决问题的过程中，mecemece意

17、味着将问题细分为明确意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。什么是什么是mece?mece?-17-(no gaps)不不 遗遗 漏漏完全穷尽最大的完善度把一切想到了(no overlaps)不不 重重 叠叠相互独立最高的条理化独立的、可以清楚区分的 m e c emutually exclusive collectively exhaustivemece原则：原则：相互之间具有排他性相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏整体而言毫无遗漏uabcdeuedcba并集：edcba交集：不重叠不重叠不遗

18、漏不遗漏-18-假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是题是“我们怎样才能销售更多的饰品？我们怎样才能销售更多的饰品？”n 改变把饰品卖给零售商的方式；改变把饰品卖给零售商的方式；n 改善针对消费者的饰品的市场营销方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式；n 减少饰品的单位成本；减少饰品的单位成本；n 重新调整生产程序以改善饰品质量；重新调整生产程序以改善饰品质量；n 重新调整生产程序以减少单位成本。重新调整生产程序以减少单位成本。n 改变把饰品卖给零售商的方式；改变把饰品卖给零售商的方式；n 改善

19、针对消费者的饰品的市场营销方式；改善针对消费者的饰品的市场营销方式； 重新调整生产程序以改善饰品质量；重新调整生产程序以改善饰品质量；n 减少饰品的单位成本；减少饰品的单位成本； 重新调整生产程序以减少单位成本。重新调整生产程序以减少单位成本。p 理想问题清单所含的一级内容不少于理想问题清单所含的一级内容不少于2 2个，不多于个，不多于5 5个（最好是个（最好是3 3个）；个）；p “其他事项其他事项”会帮你保持会帮你保持mecemece。避免在你的单子的最高一层使用其他事。避免在你的单子的最高一层使用其他事项。项。-19-这是否不重叠不遗漏？这是否不重叠不遗漏？ - 1- 1 我们应把房子出

20、售我们应把房子出售 我们需要更大的地方 房子已很旧，需进行花费很高的基本维修 厨房太小 炉子坏了 我们这条街交通太繁忙了-20- 进入市场的障碍很少进入市场的障碍很少开业的成本很低没有法规上的限制不太需要专有的科技或专业知识已有符合条件的人员这是否不重叠不遗漏？这是否不重叠不遗漏？ - 2- 2-21-p不要重新发明轮子；不要重新发明轮子；学会利用现有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解决问题；学会利用现有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解决问题；l 利用公司已有的结构框架l 利用自己的经验创建自己的工具箱（总结经验）；l 从别人的成功和教训当中去学习，请教经验；（同

21、事、朋友、竞争对手、专家等）；思考及运用思考及运用针对汇诚行而言，应当且亟待发明和完善自己的轮子，如已完成的社区商业研究香港购物中心等专题研究、正在完善的工作模块等一系列工具体系，形成公司工具箱，提高工作效率。顾问部现有工作模块的普及运用；公司资深人士总结工作经验，形成新的模块；参考利用同行企业的工作模块（拿来主义）；另外应注意，有了轮子后并不意味着把注意力集中于拼凑解决方案上。b级-22-p每一位客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法）每一位客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法） 每个项目都是不可复制的，解决问题没有现成的可套用的答案；每个项目都是不可复制的，解决问题没有现成的可套

22、用的答案； 不能根据经验不能根据经验“想当然的是想当然的是”地去判断问题，请用足够的时间用事实去验证你的判断。地去判断问题，请用足够的时间用事实去验证你的判断。随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的。但还是请你参照里根总统的名言的。但还是请你参照里根总统的名言“信任并验证（信任并验证（trust，but verify）”行事。行事。备注：备注：1987年

23、，在美苏中程核武器协议谈判时，里根旁敲侧击，对戈尔巴乔夫说，他最喜欢一句年，在美苏中程核武器协议谈判时，里根旁敲侧击，对戈尔巴乔夫说，他最喜欢一句俄国谚语：俄国谚语：“trust， but verify（信任，但要验证）（信任，但要验证）” 。并在后续的谈判中多次提到该词。意思。并在后续的谈判中多次提到该词。意思是，他相信苏联领导人的承诺，但还必须有个有效的验证机制。是，他相信苏联领导人的承诺，但还必须有个有效的验证机制。b级-23-结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：p没有结构，观点站不住脚没有结构，观点站不住脚p利用结构，强化思维利用结构，强化思维实施指南：p结构并不存在于真空之中，

24、必须与脑海中的目标相结合结构并不存在于真空之中，必须与脑海中的目标相结合p麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分p麦肯锡细分问题最常使用的工具就是麦肯锡细分问题最常使用的工具就是“逻辑树逻辑树”经验与实施指南经验与实施指南-24-它能保证解决问题的它能保证解决问题的过程的完整性过程的完整性一个概念性框架 将工作细分为一些将工作细分为一些利于操作的部分利于操作的部分 确定各部分的优先确定各部分的优先顺序顺序 明确地把责任落实明确地把责任落实到个人到个人一个系统性的分解过程它是所界定的问题与它是所界定的问题与议题之间的纽带议题之间的纽带纽带它能在解决问题的

25、小组它能在解决问题的小组内建立一种共识内建立一种共识“确定范畴”逻辑树逻辑树(问题树问题树)它是什么？它有什么用途？它能它能引用资料来源：引用资料来源：麦肯锡麦肯锡 工具与方法工具与方法 概述与基本框架概述与基本框架b级-25-将一项事物细将一项事物细分为有内在逻分为有内在逻辑联系的副议辑联系的副议题题假设一种解决假设一种解决方案，并确认方案，并确认足够必须的及足够必须的及足够的论据来足够的论据来证明或否定这证明或否定这种假设种假设说明可能的决说明可能的决策和相关的决策和相关的决策标准之间的策标准之间的联系联系类型描述为什么使用什么时候使用将问题分解为将问题分解为可以分别处理可以分别处理的利于

26、操作的的利于操作的小块小块较早集中于潜较早集中于潜在的解决方案在的解决方案，加快解决问，加快解决问题的进程题的进程确认对目前要确认对目前要做的决定有关做的决定有关键意义的问题键意义的问题在解决问题过程在解决问题过程的早期，这时还的早期，这时还没有足够的可以没有足够的可以形成假设的基础形成假设的基础当对情况有足够当对情况有足够多的了解，能提多的了解，能提出合理的假设出合理的假设当对事务及其结当对事务及其结构有良好的理解构有良好的理解，并可以将此作，并可以将此作为沟通工具为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树?是否是否建议一建议二建议三引用资料来源：引用资料来源：麦肯锡麦肯锡 工具与方法工

27、具与方法 概述与基本框架概述与基本框架逻辑树的种类：逻辑树的种类：-26-议题一议题二 议题n从一个被粗略界定的复杂问题.明确明确完整完整利于操作利于操作 到有完整内在联系的一系列相关议题那么，现在我那么，现在我该做什么呢？该做什么呢？逻辑树引用资料来源：引用资料来源：麦肯锡麦肯锡 工具与方法工具与方法 概述与基本框架概述与基本框架逻辑树的用途：逻辑树的用途：-27-利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。建立初始假设时所倡导的几项原则：p在第一次会议上解决问题；在第一次会议上解决问题；p头脑风暴法；头脑风暴法；p问题不会永远是问题；问题不会永远是问题；p有些问题正好是你不能解决的有

28、些问题正好是你不能解决的尽一切能力去解决。尽一切能力去解决。麦肯锡方法麦肯锡方法-28-l定义最初的假设；（通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它）l创造最初的假设；（当事实和机构结合起来时，最初的假设就出现了）l检验最初的假设。（由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设）假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它不是答案。假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，它不是答案。p 在第一次会议上解决问题在第一次会议上解决问题最初的假设最初的假设通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效；

29、答案更为有效；假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，它将指引你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。确的问题，进行正确的分析，从而得到问题的答案。顾问部刚接到项目时，对项目是做时尚生活中心，还是流行前线、专业市场或餐饮休闲娱乐等？脑海会形成一个初步定位（初步假设）；团队通过市场调研、消费者问卷、商家访谈等事实数据收集，通过结构化分析，建立项目的解决方案；商家访谈、公司评审验证解决方案。b级-29-思考及运用思考及运用1.1.预先准备的力量；预先准备的力量；把你所发现的要点和资料整理成条例清楚的提要，然后

30、把它传给整个团队的人看。把你所发现的要点和资料整理成条例清楚的提要，然后把它传给整个团队的人看。在掌握事实的基础上来推敲先前的假定。在掌握事实的基础上来推敲先前的假定。头脑风暴前，团队负责人事先应将项目的基本情况和发展商目标先与团队成员沟通，保障团队成员对项目的理解更深刻，在头脑风暴会开始时，提出的意见更具有参考性。p头脑风暴法；头脑风暴法；1.预先准备的力量；预先准备的力量；2.在一干二净的屋子中进行；在一干二净的屋子中进行；3.头脑风暴练习；头脑风暴练习；4. 头脑风暴实施环节。头脑风暴实施环节。a级-30-2.2.在一干二净的屋子中进行在一干二净的屋子中进行头脑风暴的关键是产生新的想法。

31、头脑风暴的关键是产生新的想法。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你的假设留在门外，把事实带进去，以找到看待这些事实的新方法。l 没有坏注意；没有坏注意；（要求成员放开思维想问题，不要害怕你的想法被否决。团队需尊重每一位成员的想法）l 没有不值得回答的问题；没有不值得回答的问题；(千万别低估那些看似显而易见或是简单的问题）l 准备好扼杀自己的主意；准备好扼杀自己的主意；（无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。）l 知道什么时候说什么话；知道什么时候说什么话；（保障讨论的内容不偏离主题，会议时间不宜过长，团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时）；l 好记

32、性不如烂笔头。好记性不如烂笔头。-31-3.3.头脑风暴练习头脑风暴练习p公布式的练习：给会议室的每个人一沓自粘性的便签纸。参与者把他们想到的任何相关的主意都写下来，每个主意写一张纸条，然后把他们都交给负责人，由负责人大声地读给大家听。p文件夹练习：在会议室里摆上许多的夹子，每个夹子标上不同的分类或是问题。每个团队成员都在会议室里走一圈，把自己的主意写在相应的夹子里。-32-1 1、确定主持人；、确定主持人；2 2、确定议题；、确定议题；3 3、会前准备、会前准备（如收集一些资料预先给大家参考，会场的布置要活跃、随意，能给激发创意创造比较好适宜的环境）。4 4、确定人选、确定人选（专家的选择要

33、与预测的对象相一致，而且要有一些知识渊博，对问题理解深的专家。被挑选的专家最好能让他们感觉能一律平等，并且要一视同仁。 5 5、明确分工、明确分工（推定一名主持人，12名记录员)。6 6、确定纪律、确定纪律（比如不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待；批评要延迟等）7 7、把握时间、把握时间（一般来说，以几十分钟为宜。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟15分钟后逐渐产生。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论）。 头脑风暴法实施的重点环节： 头脑风暴法的成功要点：1

34、1、自由畅谈、自由畅谈2 2、延迟评判、延迟评判3 3、数量至上、数量至上4 4、把握会议节奏、把握会议节奏4.4.头脑风暴实施环节头脑风暴实施环节-33-p 问题不会永远是问题问题不会永远是问题有时候，客户丢给我们去解决的问题可能是错误的或不清晰的，我们首先应先有时候，客户丢给我们去解决的问题可能是错误的或不清晰的，我们首先应先鉴别问题的真伪，确保自己正在解决的是正确的问题。鉴别问题的真伪，确保自己正在解决的是正确的问题。a级例如：例如：商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人

35、的结论。他会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能是得了什么更厉害的病，但医医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的病情时，他会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”-34-提出问题提出问题解决问题解决问题鉴定问题鉴定问题是否清晰是否有误例如：例如：客户让我们去了解x问题，但真正对商业价值有影响的是来自于对y问题的解决。我们可以说：“我们现在就可以解决x问题，不过我们认为y才是影响价值提升的关

36、键因素” 。然后列举事实证明，尽到根据客户的最佳利益行事的责任。-35-p有些问题正好是你不能解决的有些问题正好是你不能解决的尽一切能力去解决尽一切能力去解决l重新定义问题：在你清楚意识到解决x问题要耗费许多时间与资源且效果不明显，解决y问题会更容易且价值更大，你可以告诉自己的客户，问题不是x,而是y。 （如果你一开始就进行这种转换，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险）l锲而不舍地实施你的解决方案：把时间界限拉长，不急着实施解决方案，当那些人离开企业后再实施。l解决政治问题：政治是人们按他们自己的利益行事。改变解决方案使之为人接受。客户高

37、级管理层的派系（政治）斗争对我们解决方案的阻碍。客户高级管理层的派系（政治）斗争对我们解决方案的阻碍。对客户派系斗争的解决办法：对客户派系斗争的解决办法：b级-36-如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。无论是埋头如果头脑中忽然闪现某些想法，祝贺你，你已经建立起一个假设。无论是埋头于桌案，还是在享受沐浴，或是在参加头脑风暴会议，你都应该于桌案，还是在享受沐浴，或是在参加头脑风暴会议，你都应该快速粗略地快速粗略地对假设进行检验对假设进行检验（quick and dirty test,qdtquick and dirty test,qdt）。）。qdt可简单地表述为：为了验证你

38、的假设，哪些假定需要为真？如果任何一个假定是错的，那么你的假设也就错了。1.3.21.3.2经验与实施指南经验与实施指南-37-这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（项目经理（engagement engagement manager,emmanager,em）的工作。在项目的早期，特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相关的负责人。他/她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方能找到相关的数据，以及最终产品的可能面貌。直觉数据管理管理团队客户自我分析分析构架设计设计整合解释陈述陈述结构买进-38-麦

39、肯锡方法麦肯锡方法p 发现关键驱动因素；发现关键驱动因素；p 要关注大画面；要关注大画面；p 甭想把整个海洋煮沸；甭想把整个海洋煮沸；p 有时候你必须让解决方案来找你。有时候你必须让解决方案来找你。-39-思考及运用思考及运用p 发现关键驱动因素发现关键驱动因素有许多因素影响你的企业，把精力放在最重要的因素有许多因素影响你的企业，把精力放在最重要的因素也就是关键驱动因素上；也就是关键驱动因素上；别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的重点部分，别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的重点部分，直接钻向问题直接钻向问题的核心。的核心。例如例如1：也许会有100种不同的因素影响我们

40、的饰品的销售，如气候、顾客的信心、原材料的价格等等，但最重要的三个方面是x、y、z，我们将忽略其余的因素；例如例如2：太阳系由几百万个物体组成，所有物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。报告中市场及项目分析不要求全，应针对项目有影响的关键因素分析；报告中市场及项目分析不要求全，应针对项目有影响的关键因素分析；报告内容应抓住发展商关注的关键内容进行阐述。报告内容应抓住发展商关注的关键内容进行阐述。a级-40-p 认清目标，关注大画面认清目标，关注大画面围绕主题目标而工作，切忌你所做的事情与主题目标不相干。围绕主题目标而工作，切忌你所做的事情与

41、主题目标不相干。思考及运用思考及运用从正在做的事情中停下来想一想。问自己一些最基本的问题： 你正在做的事情对解决问题究竟如何？ 它是如何推进你的思路的？ 这是不是你正在进行的最重要的事情？ 如果它没有多大的帮助，你为什么还要做呢？a级例如：例如：有分析头脑的人面临着一种巨大的诱惑，即所做的分析更多地是出于兴趣，而不是出于相关的目的。因此，在分析计划的设计过程中，你有责任纠正团队的这种倾向，特别是对自己，更要严格要求。-41-p 甭想把整个海洋煮沸（集中分析而非大量分析）甭想把整个海洋煮沸（集中分析而非大量分析）别试图分析所有的事情，要有所选择，适可而止，别试图分析所有的事情，要有所选择，适可而

42、止，进行努力的边际效益是递减的；进行努力的边际效益是递减的；要明智地工作，而不是辛苦地工作，不要为得一把盐而去煮沸大海；要明智地工作，而不是辛苦地工作，不要为得一把盐而去煮沸大海；a级例如例如1：忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。商业问题在很大程度上不同于精确的物理或数学学科。比如，发现一个新的亚原子粒子所要求的 精度，远高于开办新工厂所要求的决策精度。大多数情况下，对于管理决策而言，追求科学意义上的精度是缺乏效率的。对于管理决策而言，追求科学意义上的精度是缺乏效率的。这样做，只能使你在十之八九的正确和最大可能的错误上浪费的时间和精力。-42-例如例如2：quaero公司创始人兼首席执行官公司创

43、始人兼首席执行官naras eechambadi对管理决策精确的体对管理决策精确的体会：会：你可以花大量的时间，不断改进模型的精度，但最终的结果是收益的减少以及你可以花大量的时间，不断改进模型的精度，但最终的结果是收益的减少以及市场商机的丧失。市场商机的丧失。我们不需要十全十美的模型，我们需要的是仅仅比今天做得更好。让我们闯出去，赚到了钱，再回来完善我们的模型吧。我的公司有众多的博士和资深专家，我经常告诫他们，不要去深究数据中的误差。如果在讨论保健问题，不得不关注人们的死活，那么，教授教给你的要领可能十分有效，但这里是市场，我们仅关心如何赚钱，最好是勇于开拓，而不要在细枝末节的问题上纠缠。-4

44、3-思考及运用思考及运用p有时候你必须让解决方案来找你有时候你必须让解决方案来找你当你的项目范围太大或者是太模糊，无法提出最初假设时，只要把足够的事实放当你的项目范围太大或者是太模糊，无法提出最初假设时，只要把足够的事实放在一起，整合分析，解决办法自然而出。在一起，整合分析，解决办法自然而出。收集罗列事实，从事实中分析找到解决问题的办法。收集罗列事实，从事实中分析找到解决问题的办法。工作过程中会遇到许多我们从没操作过的问题，如空调装置、设备用房、卸货区、顶棚等专业问题，我们可通过实地调查研究、访谈专家等方式来解决问题。通过调查深圳市各大具有代表性的购物中心层高、中庭宽度、停车位大小等数据，得出

45、我们可用的购物中心普遍通用数据；b级-44-关于分析计划的设计方法有4项规则，帮助你缩短决策制定的周期：p让假设决定分析方法。让假设决定分析方法。一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。一旦开始设计分析方法，你就必须在直觉和数据之间寻求权衡。直觉和数据是互为补充的直觉和数据是互为补充的，只要综合利用，就能巩固决策的基础。打破这种平衡的关键，只要综合利用，就能巩固决策的基础。打破这种平衡的关键是质量，而不是数量。集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。集中分析的另是质量，而不是数量。集中分析的重要性远远超过了大量分析的重要性。集中分析的另一种方法是杰夫一种方法是杰夫萨卡古茨推

46、荐的：始终牢记要完成的目标。只要避免不必要的分析，关萨卡古茨推荐的：始终牢记要完成的目标。只要避免不必要的分析，关注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。注于那些容易获胜的方法，你就能在很短的时间内完成大量的工作。（竞争对手分析）p理顺分析的优先顺序。理顺分析的优先顺序。有限条件下解决问题，必将弄清那些分析是绝对必要的，那些是有限条件下解决问题，必将弄清那些分析是绝对必要的，那些是无足轻重的。作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么，即避免干那些与假设无无足轻重的。作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么，即避免干那些与假设无关的分析。第二步，弄清哪些分析是关的分析。第

47、二步，弄清哪些分析是“快速致胜快速致胜”的。的。p忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。保持方向的正确性与精度的合理性。保持方向的正确性与精度的合理性。（收益测算、调研数据）p确定困难问题的范围。确定困难问题的范围。某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但却缩小了答案的可能范围。可能范围。（例如：顶棚的装置、餐饮功能设计等，提供可选方案）经验与实施指南经验与实施指南-45-在设计分析方法时，你必须记住自己的最终产品是工作计划工作计划。一个全面的工作计划总是从建立最初假设过程中的各种问题和子问题开始的。对于每一个问题和子问题，你应该列出以下的内

48、容：关于答案的最初假设关于答案的最初假设按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法按优先顺序来证明或证伪最初假设的分析方法实施这种分析所必须的数据实施这种分析所必须的数据可能的数据来源可能的数据来源对最终产品可能面貌的简要概述对最终产品可能面貌的简要概述负责最终产品的人员负责最终产品的人员最终产品的交付日期最终产品的交付日期a级-46-acme widge acme widge 问题树工作计划问题树工作计划问题问题/假设假设分析分析资料来源资料来源终产品终产品责任人责任人到期日到期日生产流程需要改生产流程需要改变吗？变吗？需要需要新流程需要特定新流程需要特定设备吗？设备吗？不用不用技术规范技术规

49、范文章、访谈文章、访谈图表图表tom6月月3日日适用于新标准的设适用于新标准的设备的列表备的列表设备管理、访谈设备管理、访谈列表列表tom6月月5日日如果需要特定设如果需要特定设备，我们能获得备，我们能获得吗？吗？能够能够“设备空缺图设备空缺图”设备管理、生产线监管者、设备管理、生产线监管者、访谈访谈图表图表belinda6月月7日日所需设备的来源所需设备的来源经营、商业出版物经营、商业出版物表格表格belinda6月月10日日填补设备空缺的成填补设备空缺的成本本经营、签约人、访谈经营、签约人、访谈对项目回报率的影对项目回报率的影响响融资部门、优先分析融资部门、优先分析详细记录表详细记录表te

50、rry6月月12日日-47-列出工作计划具有一个重要的特征：列出工作计划具有一个重要的特征：帮助你结构化思维帮助你结构化思维正如一位麦肯锡校友所说的：正如一位麦肯锡校友所说的：【我学到的一条最重要的规则是：能用书面方式表述的人总会最先胜能用书面方式表述的人总会最先胜出出，由此引申的含义是：只要不能以书面方式表述，表明你对这只要不能以书面方式表述，表明你对这个计划没有一个清晰的认识，这个计划本身就不是一个好主个计划没有一个清晰的认识，这个计划本身就不是一个好主意。意。有些人总是说：“喔，我脑子里已经有了这个想法，只是没有以书面方式把它表达出来，但我的确知道怎样来实现它”。我对他的忠告是：用书面方

51、式把它表述出来。】-48-直觉数据管理管理团队客户自我分析分析构架设计整合整合解释陈述陈述结构买进p 研究战略和工具研究战略和工具p 访谈访谈p 知识管理知识管理-49-p以事实为基础。以事实为基础。麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的麦肯锡解决问题的方法依赖于事实。事实既可以弥补咨询顾问所缺乏的管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁管理经验和直觉，也可以在咨询顾问和客户之间搭建起信心的桥梁使咨询顾问能充使咨询顾问能充分展示他所知道的要素。分展示他所知道的要素。p不要接受不要接受“我不知道我不知道”。只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一

52、些尖锐只要经过略微的探索，人们总能产生想法。即便是提一些尖锐的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。的问题，你也会为他们的所知感到惊奇。p特殊的研究秘诀。特殊的研究秘诀。麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：从年报着手；麦肯锡方法把提高研究效果的技巧归结为以下三种：从年报着手；寻找异常现象；寻求最好的商业实践。寻找异常现象；寻求最好的商业实践。对战略重点的要求表述为：“在商业问题中，弄清楚一至两个真正关键的数字是很有帮助的。我们没有时间去发掘更多的数字。在做研究时，不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重要的信息要的信息。麦肯锡方法麦肯锡

53、方法a级-50-p不要接受不要接受“我不知道我不知道”针对一个问题，只要你稍微刨根问底一点，人总会有办法解决的。针对一个问题，只要你稍微刨根问底一点，人总会有办法解决的。不要轻易不要轻易说说“我不知道我不知道”例如：当贾森例如：当贾森克莱因想成立一个新部门时他首先确信自己最主要的竞争对手比自己克莱因想成立一个新部门时他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多，比如说，这个数值是多花了很多，比如说，这个数值是1010。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明他们给予自己更多的资助呢？

54、他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆的：其花费。正如他所回忆的：【当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说：“我们没有什么概念。我们没有什么概念。”于是我就逼他们。于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估计。他他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每一件产品上的成本

55、然后再乘以公布的销售量。以此类推，最后，我们整理出了有可靠的推算支一件产品上的成本然后再乘以公布的销售量。以此类推，最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离了持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离了2 2个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。】-51-p对组织的数据倾向性做出判断。对组织的数据倾向性做出判断。以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交以事实为基础的文化，要求无论是公司内部员工间的交流，还是与客户的沟通，都必须有事实

56、做支持。惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因流，还是与客户的沟通，都必须有事实做支持。惧怕事实已成为有效决策的潜在抑制因素。提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。准确地找到公司素。提高数据收集能力的第一步是：客观地评价公司所处的特定环境。准确地找到公司的主要倾向性。校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。的主要倾向性。校正所发现的不平衡现象，要特别关注那些能够控制的方面。p显示事实的威力。显示事实的威力。只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这只要更多地致力于数据收集，你就能产生许多有说服力的见解，而这种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多

57、地依靠事实，你的分析和建议就一定会更种说服力恰恰来源于以事实为基础。只要更多地依靠事实，你的分析和建议就一定会更具影响力。具影响力。p构建合适的基础结构。构建合适的基础结构。麦肯锡具有丰富的数据资源。咨询顾问依靠的主要是内部报告、麦肯锡具有丰富的数据资源。咨询顾问依靠的主要是内部报告、行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。行业报告、分析家报告、统计数据等诸如此类的信息。把“以数据和事实为导向”的分析方法用于企业，我们发现，以下三种方式对你的数据收集是很有帮助的：公司应注重内部报告、统计数据的积累及管理，同时可聘请外部研究专家演公司应注重内部报告、统计数据的积累及管理，同时可聘请外部研

58、究专家演讲，或购买有利于同行学术刊物和研究报告，以此收集与商业地产相关的有讲，或购买有利于同行学术刊物和研究报告，以此收集与商业地产相关的有用数据。用数据。经验与实施指南经验与实施指南-52-麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、增加买进的一种机制。a级-53-访谈目的访谈目的了解组织文化了解组织文化建立信誉和信任建立信誉和信任找到前进中的障碍找到前进中的障碍优化下一步骤优化下一步骤收集信息收集信息/ /收集数据收集数据对议题，领域或

59、对议题，领域或具体公司具体公司具体了解具体了解-54-访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈的三步曲访谈的三步曲核心核心开始开始结束结束-55-n以访谈目的和最终成果驱动以访谈目的和最终成果驱动n确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈耗时较长n建立访谈背景资料建立访谈背景资料n考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排访谈n尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系)n如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者n以以“问题树问题树”为基础设计访谈提纲为基础设计访谈提纲n在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈访谈访谈准备

60、访谈准备-56-写出走访提纲：写出走访提纲：n在构思提纲时，必须考虑两个层次：一、要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚；二、在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？n 在走访之前尽可能多地了解被访者的背景；n 走访应该从一般性问题入手，然后再转向特殊性问题；n 在决定问哪些问题时，可设个”圈套“，把一些你知道答案的问题包含在内，试探被访者诚实程度和知识面；n 写出提纲后，检查最想问的几个问题是否包含；n 最后，每一份走访提纲都应该以所谓的麦肯锡原始问题结尾。问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。-57-进行访谈进行访谈n在对被访谈者没有风险的环