人力资源 薪酬管理知识点

1、薪酬管理研讨会薪酬管理研讨会中旭股份中旭股份 肖思太肖思太20112011年年1111月月目前薪酬体系设计与管理过程中常出现和典型问题目前薪酬体系设计与管理过程中常出现和典型问题薪酬管理目标模糊，薪酬战略缺失，付薪理念不明确，薪酬定位不明确缺乏内部公平性和外部竞争性岗位薪酬结构不合理，没有依据不同的岗位特点制定相应的薪酬结构同工不同酬的现象，没有体现岗位价值差异主要以年功、学历等因素决定薪酬水平浮动薪酬没有与绩效考核结果挂钩，实际发放中的平均主义或固定化薪酬缺乏动态管理，长期没有变化，员工没有积极性员工套薪没有较为客观的依据，主要是人力资源部主观判断没有明确的薪酬调整机制（岗位变动调薪、绩效调

2、薪、薪酬增长机制等）缺乏对员工薪酬理念的正确引导地区差异性问题 中旭顾问组携手共进、创造价值目录薪酬概述薪酬概述中旭顾问组携手共进、创造价值薪酬概念薪酬概念薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工， 具体包括：工资、奖金、福利、股票期

3、权等。薪酬薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付 出的出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的所支付的 相应的回报或答谢。实质上是相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。公平的交换。4从战略的角度定义薪酬从战略的角度定义薪酬薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的持员工实施这些行动的管理流程管理流程

4、。它包括工资计划、激励。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化公司战略和文化的一个组成部分。的一个组成部分。￥狭义的薪酬与广义的薪酬狭义的薪酬与广义的薪酬从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以现金或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。1、经济性报酬指工资、补贴、保险福利、假期等，也称为货币薪酬；2、非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也称为非货币薪酬。经济性报酬广广 义义 薪薪 酬酬薪酬的构成薪酬的构成非经济性报酬直 接 的 其 他间 接

5、 的工 作 企 业 其 他社会保险商业保险企业年金有薪假期旅游计划培训住房有兴趣的挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适工作环境便利交通外部薪酬内部薪酬非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要职业选择工具和手段。基本工资基本工资激励工资激励工资能力工资能力工资综合补贴综合补贴等等7薪酬的功能薪酬的功能 补偿功能补偿功能补偿脑力与体力支出补偿脑力与体力支出 激励功能激励功能薪酬的核心功能薪酬的核心功能 调整功能调整功能人力资源配置人力资源配置吸引和留住优秀人才吸引和留住优秀人才改善劳资关系改善劳资关系工作分配与评价工作分配

6、与评价变革公司的权力结构变革公司的权力结构创造并维持公司的企业文化创造并维持公司的企业文化 效益功能效益功能人力资源投资功能人力资源投资功能/ /增值功能增值功能因此需要进行薪酬体系的设计与管理因此需要进行薪酬体系的设计与管理薪酬的作用薪酬的作用p 薪酬是对人力资源的投资，它将给企业带来长期的效益；p 薪酬对员工的激励作用； 满足需求p 保障劳动者维持生存和再生产的需要 价值体现p 薪酬表示对员工的能力努力绩效的认同肯定 行为导向p 薪酬是员工满意度的重要方面，如果缺乏足够的激励，将会导致高离职率p 对企业目标的影响 促进企业机制的高效运行 促进企业经济效益的提高p 获得合格人才获得合格人才p

7、 留住现有员工留住现有员工p 保证公平性保证公平性p 奖励公司所需的行为奖励公司所需的行为p 控制成本控制成本p 符合法律规定符合法律规定p 减少内部矛盾减少内部矛盾中旭顾问组携手共进、创造价值目录 薪酬概论薪酬概论中旭顾问组携手共进、创造价值薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：薪酬体系设计应遵循如下的基本框架：企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略内部环境外部环境岗位分析、岗位评价、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面基本现金收入补贴变动现金收入福利基

8、本现金收入Base Salary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration科学的薪酬体系设计模型与结构科学的薪酬体系设计模型与结构中旭顾问组携手共进、创造价值3P3P付薪理念付薪理念岗位评价的分数决定岗位价值指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定在同一职级中薪酬须体现因个人资历、能力不同而产生差异（如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等）每个任职者的奖金多少取决于绩效好坏Pay for PositionPay for PositionP

9、ay for PersonPay for PersonPay for PerformancePay for Performance为岗位价值付薪为岗位价值付薪为个人技能付薪为个人技能付薪为个人绩效付薪为个人绩效付薪13首先，基本工资是首先，基本工资是依据资历、能力来确定根据员工资历、能力、在企业的工作年限决定依据职位价值来确定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。14要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析要进行职位价值评估，必须首先进行工作分析15然后，在工作分析的基

10、础上，进行职位价值评估然后，在工作分析的基础上，进行职位价值评估对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向明确公司价值导向确定职位评估原则确定职位评估原则明确职位评估方法明确职位评估方法评估职位等级评估职位等级职位价值评估职位价值评估职位评估是科学薪酬体系设计的基础。只有经过职位价值评估，不同的职位才能在一起进行比较，才能对薪酬数据进行建模分析。是运用系统的程序和方法对职位进行测量、比较、排序，从而确定一个职位在企业的作用影响，客观、准确地反映职

11、位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。 职位价值人的价值职位价值实际贡献17其次，激励工资是其次，激励工资是可变工资Variable pay绩效工资根据员工的绩效评价结果而对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。它称为基础工资的一部分。Pay for Competency18设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素设计激励工资时，我们要考虑以下五个关键要素 员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？绩效考核应采用什么样的方法？ 主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？是补充基本工资，还是替代基本工资？ 激励工资的时间长度：长期，还是短期？ 要素19一般来说

12、，激励工资计划大致可分为三类：一般来说，激励工资计划大致可分为三类：l可以促进薪酬和绩效的联系；l促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；l相对于个人激励计划，工作量要小；l能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；l员工能分享到公司的利润；l公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；个人激励计划个人激励计划部门激励计划部门激励计划公司激励计划公司激励计划20最后，能力工资是最后，能力工资是21 资料资料5 5：常见的能力工作计划：常见的能力工作计划 必

13、须按级别逐级前进，如：l 初级装配技术工：重储金属线、模具分割 1000元/月l 中级装配技术工：磨石刨光、金属线加工 1500元/月l 高级装配技术工：主要装配、焊接 1800元/月l 资深装配技术工：检查、设备校准 2000元/月适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。中旭顾问组携手共进、创造价值影响薪酬战略制定的主要因素有影响薪酬战略制定的主要因素有 外部市场环境外部市场环境企业内部能力企业内部能力民族文化民

14、族文化组织文化组织文化组织生命周期组织生命周期l 权力接受；权力接受；l 个人主义集体主义；个人主义集体主义；l 男性主义女性主义；男性主义女性主义；l 不确定性不确定性/ /风险风险 规避；规避；l 行业状况行业状况; ;l 竞争者分析；竞争者分析；l 国外需求；国外需求；l 行业发展前景；行业发展前景；l 劳动力市场；劳动力市场；l 区域所在地区域所在地l 物价水平物价水平l 职能能力；职能能力；l 人力资源能力；人力资源能力；l 财务状况；财务状况；l 传统的等级制度；传统的等级制度；l 扁平化组织结构；扁平化组织结构；l 团队导向；团队导向；l 成长期；成长期；l 成熟期；成熟期；l

15、衰退期；衰退期；薪酬战略薪酬战略中旭顾问组携手共进、创造价值目录薪酬概述薪酬概述中旭顾问组携手共进、创造价值岗位评价目录岗位评价目录n岗位评价的定义岗位评价的定义n岗位评价的应用岗位评价的应用n岗位评价流程岗位评价流程n岗位评价工具介绍岗位评价工具介绍n岗位评价委员会的职责岗位评价委员会的职责n岗位评价中要注意的问题岗位评价中要注意的问题中旭顾问组携手共进、创造价值什么是岗位评价？什么是岗位评价？岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的岗位评价关注岗位本身，是对岗位价值的比较。比较。 根据岗位说明书对岗位进行系统地、客观地等级评价，从而确定岗位的相对价值 评价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值

16、评价的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 评价的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价评价的是岗位之间的相对价值，而非任职者之间的相对价值值 评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献评价的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献中旭顾问组携手共进、创造价值岗位评价的意义岗位评价的意义企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。体系设计中要解决的重要问题。同时，我们也必须承认，没有绝对的公平同时，我们也必须承认，没有绝对的公平。 自我公平性自我公平性通过绩效考核的手段来解决内部公

17、平性内部公平性通过外部薪酬调查和公司战略等来解决外部公平性外部公平性通过岗位评价的方法来解决薪薪酬酬公公平平性性岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。平衡的问题。中旭顾问组携手共进、创造价值进行岗位评价的时机进行岗位评价的时机 一般情况下，当组织中出现下列问题时需要做岗位评价： 感觉到失去内在的组织平衡时 一段时期的迅速发展及大量的新岗位产生以后 组织经历了大范围的工作职能重

18、组时或战略转移时组织经历了大范围的工作职能重组时或战略转移时 组织在进行收购、合并、重组以后 组织进行薪酬体系调整时 组织进行绩效考核制度调整时中旭顾问组携手共进、创造价值岗位评价的应用岗位评价的应用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1评价前的岗位等级结构评价前的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构评价后清晰的岗位等级结构建立起规范的岗位等级结构建立起规范的岗位等级结构中旭顾问组携手共进、创造价值资料：岗位评价的结果（案例）资料：岗位评价的结果（案例）等级等级

19、 公司领导公司领导职能管理序列职能管理序列技术序列技术序列业务序列业务序列投资管理部投资管理部行政人事部行政人事部计划财务部计划财务部项目管理部项目管理部合约管理部合约管理部总师室总师室项目子公司项目子公司21副总-业务20副总-管理19财务总监 三总师18 助理总经理经理17经理经理经理经理副三总师总经理-级15副经理-资产副经理总经理-级14副经理-营销 副经理副经理副经理13副经理-客服副总经理12人力资源主管计划主管工程主管各专业工程师工程管理部经理11营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主管法务主

20、管 招投标主管、合同管理主管工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10客户服务主管综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9综合治理主管、城区协调主管、行政主管8营销专员、投资专员、资产专员绩效薪酬专员 招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7客户服务专员信息管理员预决算专员质量安全专员6档案管理员档案管理员预决算员举举 例例中旭顾问组携手共进、创造价值岗位评价流程岗位评价流程阶段阶

21、段5 5评价结果调整评价结果调整阶段阶段4 4实施评价实施评价阶段阶段3 3评价指导评价指导确定委员会职责、任职资格和组成人员确定组织结构与岗位说明书熟悉各评价要素的定义及等级划分掌握岗位评价方法了解岗位评价流程由中旭顾问对评价委员会成员进行培训通过试评价，帮助评价委员会了解评价系统，并进行有针对性的指导阶段阶段2 2评价前准备评价前准备阶段阶段1 1成立评价委员会成立评价委员会岗位与评价要素配比评价委员会成员分别对各岗位进行评价汇总评价委员会成员的评价结果 对评价结果进行数据转换形成万通岗位评价矩阵由中旭顾问对结果进行校审提交董事长审批 31资料：常见的岗位价值评估方法资料：常见的岗位价值评

22、估方法Hay（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任（三要素法）。Mercer（美世）国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。 Watson Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，

23、评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭 职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作领域6个因素进行评估。配对比较法配对比较法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法交替排序法交替排序法中旭顾问组携手共进、创造价值目录薪酬概述薪酬概述中旭顾问组携手共进、创造价值薪酬体系设计的五个基本原则薪酬体系设计的五个基本原则薪酬体系设计的基本原则薪酬体系设计的基本原则公平原则公平原则竞争原则竞争原则激励原则激励原则合法原则合法原则经济原则经济原则外外部部公公平平内内部部公公平平薪薪资资水水平平领领先先薪薪资资结结构构多多元元个个人人公公平

24、平过过程程公公平平结结果果公公平平团团队队责责任任激激励励个个人人能能力力激激励励薪薪资资价价值值取取向向法法律律法法规规劳劳动动力力价价值值平平均均利利润润合合理理积积累累薪薪酬酬总总额额控控制制企企业业业业绩绩激激励励企企业业制制度度中旭顾问组携手共进、创造价值概念说明概念说明Max-MinMin带宽带宽=X X100%Mid=Max+Min2带宽：带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是

25、由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大职级职级职职档档12345678910级级差差带带宽宽薪酬基准线薪酬基准线重叠度重叠度中旭顾问组携手共进、创造价值薪酬薪酬 ( (货币价值货币价值) )等级等级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg gc-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值层宽层宽相

26、邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 f-e:f-e:中位值级差中位值级差 资料：薪酬水平设计常用术语资料：薪酬水平设计常用术语 中旭顾问组携手共进、创造价值1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠没有重叠每晋升每晋升,增加增加50%大部分重叠大部分重叠每晋升每晋升,增加增加12.5%重叠部分重叠部分=67%1,200-900300

27、1,350-900450=67%适度重叠适度重叠每晋升每晋升,增加增加25%重叠部分重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500=40%RMBRMBRMB 资料：重叠度设计资料：重叠度设计中旭顾问组携手共进、创造价值中旭顾问组携手共进、创造价值公司整体薪酬水平的市场定位公司整体薪酬水平的市场定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516岗位等级10% 分位25% 分位50% 分位75% 分位90% 分位公司现状员工薪酬P90P90P75P75P25P25P50P50

28、P10P10市市场场数数据据公司薪酬现状线公司薪酬现状线考虑因素：考虑因素：公司所处发展阶段、行业竞争地位比较、公司薪酬竞争力要求、公司人工成本控制、公司薪酬策略（领先策略、跟进策略）、是否需分行业进行薪酬政策线的确定、是否需进行不同序列薪酬政策线的确定中旭顾问组携手共进、创造价值中旭顾问组携手共进、创造价值基本现金收入补贴固定现金收入固定现金收入税前总薪酬税前总薪酬总薪酬总薪酬现金形式的福利非现金形式的福利福福 利利绩效工资各类奖金浮动现金收入浮动现金收入税前现金总收入税前现金总收入50%50%30%30%20%20%薪酬结构薪酬结构薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计考虑因素：1、所在行业

29、情况2、岗位群落的科学划分3、薪酬等级区分 4、中旭顾问组携手共进、创造价值中旭顾问组携手共进、创造价值通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值通过岗位评价评定各岗位在公司内的相对价值评价后评价后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评价的作用：岗位评价的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有岗位，直观表现出岗位重要性 强调岗位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评价前评价前职务职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789中旭顾问组携手共进、创造价值

30、等级等级 公司领导公司领导职能管理序列职能管理序列技术序列技术序列业务序列业务序列投资管理部投资管理部行政人事部行政人事部计划财务部计划财务部项目管理部项目管理部合约管理部合约管理部总师室总师室项目子公司项目子公司21副总-业务20副总-管理19财务总监 三总师18 助理总经理经理17经理经理经理经理副三总师总经理-级15副经理-资产副经理总经理-级14副经理-营销 副经理副经理副经理13副经理-客服副总经理12人力资源主管计划主管工程主管各专业工程师工程管理部经理11营销主管、投资主管、资产主管行政主管会计主管、资金主管、审计主管、审价主管、项目公司财务经理前期主管、质量安全主管、材料设备主

31、管法务主管 招投标主管、合同管理主管工程管理部副经理、工程师、综合管理部经理10客户服务主管综合管理部副经理、前期配套主管、现场主管、质量安全主管、动迁主管、推广主管9综合治理主管、城区协调主管、行政主管8营销专员、投资专员、资产专员绩效薪酬专员 招聘培训专员会计核算专员、计划统计专员、审价专员、资金专员质量安全专员、材料设备专员、前期专员法务专员、招投标专员、合同管理专员技术专员安保主管、物业管理主管、机电设备管理、市政工程管理、水系及安全管理、公建项目管理7客户服务专员信息管理员预决算专员质量安全专员6档案管理员档案管理员预决算员进而确定各岗位在薪酬结构中的等级进而确定各岗位在薪酬结构中的

32、等级中旭顾问组携手共进、创造价值中旭顾问组携手共进、创造价值根据能力模型来进行入档根据能力模型来进行入档职级带宽职级带宽最高值最高值中位值中位值最低值最低值经验丰富经验丰富, ,有机会可考虑提拔有机会可考虑提拔有经验，业绩优异有经验，业绩优异能力达到岗位要求能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发有潜力，需要更多开发新任职者新任职者个人薪资在结个人薪资在结构中的位置构中的位置8 8级级中旭顾问组携手共进、创造价值业绩表现、胜任能力、经验、学历、职称是技能评价的基本因业绩表现、胜任能力、经验、学历、职称是技能评价的基本因素和评价依据素和评价依据评价因素评价因素评分标准评分标准权重权重(1)权重权重(

33、2)参考附件参考附件4：岗级入档测评工具岗级入档测评工具业绩业绩表现表现业绩超过目标，表现杰出.(优秀）优秀）业绩达到目标，表现良好。（良好）（良好）业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格。（合（合格）格）业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差（基本（基本合格）合格）业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格（不合格）（不合格）30%NA胜任能力胜任能力能力超过岗位要求，能创造性地开展工作（资深专家）能力符合岗位要求，能有效开展工作。（专家）部份能力不足，能独立开展工作，对岗位功能的影响较小（骨干）能力不能完全胜任岗位要求，需经常指导及跟踪管理下工作（有经验者）能力不能满足岗位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作（初学者）25%30%职称职称副高级以上中级助理级员级无10%20%从业从业经验经验相关工作资历8年，或自家工龄6年8年相关工作资历5年或5年自家工龄3年5年相关工作资历3年或3年自家工龄2年3年相关工作资历2年或2年自家工龄1年2年相关工作资历，或1年自家工龄20%30%学历学历硕士及以上本科大专中专、高中初中及以下15%20%中旭顾问组携手共进、创造价值根据评价的分数，对位进行入档根据评价的分数，对位进行入档评价得分评价得分职级分位职级分位代码代码5分评价得分4.5分最高值最高值A A4分评价得分3.5分中位值中位值B B3.5