中小型民营物业管理企业发展思路

1、中小型民营物业管理企业发展思路一、民营企业范畴的界定 探讨民营物业管理企业的发展，就要对民营企业有个清晰的界定。国内当前对民营企 业这一范畴的界定不一，有认为它是私有的，有认为它是非国有的，还有人认为这一范畴 不规范而主张取消。这些界定极不利于民营企业在理论上的澄清和在实践中的发展。我个 人比较倾向经济学家张维迎教授讲的民营企业很大程度上实际就是指私营企业的观点。但 范围界定要更宽泛一些，即民营企业是由某一民间集体不可分割的共同拥有全部或部分企 业所有权。并直接或间接地去加以经营的经济实体。在这个范畴界定下，非国有产权、集 体产权、国有产权参与但不占控股地位的企业组织形式都应该说是民营企业。在

2、市场经济的大环境下，新的物业管理企业如雨后春笋不断涌现。但在早期。很多物 业管理企业是由房管所转制而来的，国有和集体的比较多。但随着市场经济的进一步发展， 民营物业管理企业越来越多，包括诸多的房地产开发商自己组建的物业管理企业，也大都 属于民营企业的范畴。二、民营物业管理全业面临的外部环境 民营物业管理企业面临的外部环境事实上有两层含义，一个是作为民营企业所面临的 外部环境，另一个是作为物业管理企业所面临的外部环境。作为民营企业，目前面临着改革开放以来最佳的外部环境。国家无论从政策上还是从 法规上都逐渐给予了极大的认同和支持。但是，作为物业管理企业所面临的外部环境却并 不令人乐观。首先是政策法

3、规的严重滞后。随着物业管理在中国的迅速发展，物业管理企业不断涌 现，物业管理中的问题也层出不穷。到目前为止，我国尚没有一部完整的、系统的物业管 理法规。在这种情况下，开展物业管理工作缺乏依据，业主的合法权益和物业管理企业的 合法权益得不到有效的保护，极大地阻碍了物业管理的进一步发展。虽然国家有关部委颁 布了一些与此相关的法规，但这些法规缺乏系统性、完整性和针对性，且均为行政规章， 没有上升到法律、法规的层次，显然已经远远落后于物业管理发展的速度。其次，舆论宣传未发挥好的作用，业主物业知识缺乏。舆论宣传未发挥好的作用，一 方面是缺乏明确的政策发展方向，另一方面就是某些媒体为了吸引观众、读者，缺乏

4、职业 精神与职业道德。肆意扩大物业管理中的矛盾报道，或者受企业恩惠为企业摇旗呐喊，热 衷于典型事件的炒作，而缺乏对社会、对企业、对业主的理性引导和宣传，甚至缺乏公正 而深刻的思考。三、中小型民营物业管理企业发展的探讨1、发展基础 通过对企业外部环境的大致分析，我们可以看到民营物业管理企业的发展既面临十分 有利的条件，也存在较为严峻的客观的困难。首先，民营物业管理企业的发展应该得到政府政策的扶持。中国是世界上人口最多的 国家，就业问题是一个突出的社会问题。个体私营企业在解决这个问题上作出了巨大的贡 献。 1998年末，个体私营企业的从业人数已经达到 7823 万人。物业管理企业从全行业来 说是属

5、于劳动密集型企业，有利于缓解就业，应该得到政府的大力扶持。其次，民营物业管理企业的民营特性，决定了它能够做到“忍辱负重” 。物业管理行业 总体来说。技术要求不高，但对从业人员的从业素质要求却十分高，要求企业“用心” ，其 从业人员要有极强的服务意识，极高的心理承受能力，能够处理好与不同层次、不同性格、 不同目的、不同需求的客户的各种沟通。民营的特性决定了这些物业管理企业要想生存， 就要有极强的服务意识，约束自己，约束本企业的从业人员的行为、态度，在处理与客户 各种关系过程中能够“忍辱负重” ，而这些恰恰是民营物业管理企业的优势，也是其发展的 动力。第三，中小型物业管理企业存在着生存发展的合理性

6、及其固有的结构优势。一个物业 管理企业的管理对象如果横跨多个地域、多种物业、多个细分市场，就会由于地区支付能 力的差异，每种物业，每个细分市场所需要提供的服务类别、服务层次、服务内容的不同， 规模化和集团化经营是很难产生利益效应的，这样的现实决定了中国的物业管理市场不可 能是少数的上百家或者几十家甚至几家垄断。另外，在当前房地产业大规模开发越来越多的同时，个性化的物业、强调差别定位的 物业也越来越多，这些新的物业为了开发其品牌。必然要求个性化的物业管理服务，个性 化是一般大企业所不具有的优势，这就决定了这部分市场中小型物业管理企业依然有存在 的空间。2、面临的机遇 事实上，中小型物业管理企业目

7、前面临着前所未有的发展机遇。第一个机遇就是中国 加入 WTO ，加入 WTO 对我国物业管理行业的影响是双重的。首先，导致物业管理市场的 扩大，尤其使物业管理利润相对较有保障的中高档的物业管理需求增加。其次，政府的行 业管理和物业管理的法规和制度将更加完善，有利于中小企业在更为公平合理的政策环境 下参与竞争。第三，外资物业管理企业的进入，会带来新的竞争理念和管理模式。第二个机遇就是个性化服务时代的开始。随着信息化的发展，人们越来越注重消费的 个性化。物业具有个性化的特征，从而使人们对物业管理的需求亦呈现多样性，因此物业 管理服务也要求个性化。物业管理企业不应该只是简单的工程设计维护以及保安、绿

8、化等 基本功能的执行者，更应该是个性化服务的提供者，个性化居住文化与居住艺术的挖掘者。 个性化的东西不是工业化的大规模企业的优势所在，因此在这种现状下为中小型物业管理 企业的发展提供了合适的发展空间。第三个机遇是专业化服务的发展。专业化的发展趋势是业内人士和理论界都达成的一 个共识。随着社会的不断进步。对于物业的日常管理维护保养的要求也越来越高，物业管 理起到的将是统一组织、调度和资源整合与分配的作用。专业化服务是物业管理企业的发 展趋势。而这些恰好弥补了中小型物业管理企业先天的人力资源不足等缺陷，通过服务集 成化来发挥其管理优势。3、发展策略 中小型物业管理企业虽然面临着诸多机遇。但是对每一

9、个中小型企业个体来说，竞争 还是残酷的，探索自身的发展也成了大家义不容辞的责任。有以下几个方面值得重视：第一就是要有准确的市场定位。在管理上要有专业化水准，要有专门的针对对象和具 体的细分市场。由于整体实力有限，中小型物业管理企业要做到有所为，有所不为，才能 在细分市场的竞争中保持优势。第二要选择合适的价值链增值环节。物业管理行业的基本增值环节可以分为三个：基 本服务项目专业化操作；服务项目管理集成；增值服务。作为中小型物业管理企业，切忌 走小而全的道路。要做服务集成，要向知识型管理型过渡，从根本上提升企业的生存和竞 争能力。第三要增强自身竞争能力。随着消费群体的日渐成熟，对企业文学性的描述宣

10、传已经 产生了质疑。如果中小型物业管理企业能够通过 ISO9002 系列认证，建立一套完整、规范 的管理体系、工作标准和服务程序，企业的可信度就可以大大增强，竞争的砝码会在无形 中加重。第四要牢记“创品牌”意识。作为服务行业，其有形价值较少，更多的则是无形价值， 而品牌则是物业管理企业最为重要的无形价值。创立品牌是中小企业发展的必由之路，要 利用创品牌意识约束企业行为，带动企业壮大。中小型物业管理企业一般只管理一两个项 目，所以其品牌战略应当与所管理的物业品牌紧密结合。通过物业品牌带动企业品牌。当然，民营物业管理企业的发展离不开政策的导向。政府部门在政策上应该为物业管 理市场的开放和扩大创造条

11、件，打破物业管理一级市场的垄断，而形成开放的物业管理市 场。而且在政策上应该为物业管理行业的竞争提供一个公平的市场环境。每个企业都是市 场中平等的竞争主体，大企业和小企业孰胜孰负应该由市场来决断，而不应该因为其规模 的大小与否而剥夺公平竞争的权力。这是与市场化的竞争法则相违背的。 民营物业管理企业路在何方 市场经济是动态的、立体的、变数极大，具有挑战性、同时发展迅速而又纷纭复杂。 所以，在目前物业管理市场机制并不完善，竞争机会并不平等的现实情况下，民营物业管 理企业的生存状况很不乐观。从理论上分析，物业管理市场的现状既不是一个完全竞争的 市场。也不是所谓的垄断竞争市场，甚至可以说物业管理市场并

12、没有真正形成。因为，现 存市场的大部分份额由那些依附于开发商的物业管理企业所分享。在物业管理市场中叱咤 风云的大型物业管理企业，几乎其背后都有大型开发商的影子。不仅大型开发商如此，一 些中、小型的开发商也同出一辙。尽管政府一直在加大物业管理市场化的力度，也出现了 一些市场机会，同时也涌现出了一批市场化的物业管理企业，但相对于具有开发商背景的 物业管理企业，市场机会并不是真正平等的。深入分析我们就会看到，开发商将物业交给自己投资的物业管理公司管理，会出现一 些利益上的相关性。同时我们也应看到，这毕竟是对那些不良开发商而言的。而对于一些 负责任的、诚信度好的开发商来说，为了在激烈的市场竞争中获得先

13、机，会从业主的居住 需求出发，对自己开发的物业赋予一些具有生命力的设计思路和企业理念，同时希望物业 管理公司能够很好地理解这些企业理念并承传和培育这种生命力，使业主们能真正地享受 到这些开发理念带给他们的益处。在物业管理方面，当其企业理念与巨大的收益冲突时， 部分开发商往往选择后者，这就造成了大多数的民营物业管理企业不得不在夹缝中求生存 的现实。在这样的市场氛围中民营物业管理企业如何求得生存和发展，是大部分民营物业 管理企业的决策者反复思考的问题。在物业管理市场中，民营经济尽管存在着市场机制不够完善的问题，但仍然具有广阔 的发展前景，市场潜力巨大。民营物业管理公司因其准确的市场定位，而具有机制

14、新、体 制灵活、能适应市场多方需求的特点。规模小的住宅分散在不同城市、不同区域。这种小 区，很适合民营物业管理公司管理。开发商开发的一两栋楼房，建筑面积在一两万平米左 右的小区，将其推向物业管理市场时，也较适合民营物业管理公司接管。在目前行业分工 越来越细的情况下，写字楼、办公楼、大厦、餐饮、商店、工业厂房、学校、医院、车站 等不同类型物业，将多半委托专业的物业管理公司管理，根据不同的物业要求，要求具有 不同特长的民营物业管理公司进驻，在国内经济发达的大城市物业管理日趋饱和的情况下， 可向中小城市渗透，通过参与和竞争等手段，融入于物业管理市场体系中。物业管理企业的竞争之道（一）竞争的精神：参与

15、市场竞争，在市场竞争中战胜对手是民营物业管理企业必须具备的基本素质。尤 其是在目前市场机制并不完善的市场形势下，没有主动参与竞争的决心，没有竞争的意识， 民营物业管理企业就无法生存。（二）竞争的素质与手段：在市场竞争的形势下，所产生的必然结果是优胜劣汰，不具备竞争的实力就没有企业 的生存。因此民营物业管理企业一定要清醒地认识市场、进行清晰的市场定位。大型物业 管理企业拥有规模、资金和人力资源等优势地位，但这只是对整体而言。在局部或具体某 个项目上就不一定具有相对的优势。民营物业管理企业因有全新的管理体制、较低的管理 成本、更为灵活的机制，反而具有一些延伸优势。（三）参与竞争的准备： 将人才视为

16、资本的当今，物业管理行业的人才优势也显得尤为突出。 21 世纪的建筑群 正逐步与国际潮流接轨，相适应的物业管理行业也正朝着国际惯例靠拢。新技术、新设备、 新手段在物业管理中的应用令人目不暇接。创新的管理方法，尤其是网络化、智能化的设 备应用，需要大量的管理和专业技术人员，所以，人才上的准备是民营物业管理企业参与 市场竞争的必备条件。（四）民营物业管理企业的生存发展之道：总结一下就是“小” 、“特”、“新”、“好”四个字。所谓“小”是指将目标锁定在那些 被大型物业管理企业忽视的小型社区和小型开发商开发的项目上。小型的社区和小型开发 商楼盘不大，大型企业往往不屑于进入。而民营物业管理企业则有其管理

17、成本相对较低的 优势，若能够在整合资源和降低管理成本方面下功夫，在为小区业主提供他们最需要的物 业管理服务方面做得更为出色，民营物业管理企业在小型社区不仅可以立足，还能够获得 发展。“特”是指与一般工业、住宅和写字楼物业不同的，诸如医院、学校、车站、码头或 有特殊要求的高科技工业厂房等物业。如果民营物业管理企业在某些方面具备专长，就是 企业所具有的特殊优势，可有意识地增强和扩展这方面优势，为业主提供其他企业无法和 不能低成本提供的服务，这也是民营物业管理企业能够在物业管理市场竞争中的制胜之道。 “新”是指不断开拓物业管理的新市场、拓展物业管理的新服务。物业管理服务市场虽有 规模大小、服务深度的

18、区别，但不应只把眼光放在数量的增长上，在现有的物业管理服务 中多为业主提供他们最迫切需要的服务，这是物业管理市场内涵的扩大。相对于数量性的 外延扩大，不仅对企业的服务质量的提高、品牌的创建有好处，同时也使广大业主获得更 多的实惠。“好”是指当你接到了物业，应竭尽全力做到“好” 。做企业如做人一样，口碑 不好对一个企业来讲是极具杀伤力的。经营道德是一种延续性强并且产生巨大经济效益的 生产力，职业道德是企业可持续发展的精髓。政府可以做些什么？（一）大力推进物业管理市场化进程 大力发展民营经济是形成多种经济成分并存，推动物业管理市场发展的必由之路。将 物业管理推向市场的关键环节就是推行物业管理招投标

19、。否则，大力推进物业管理市场就 是一句空话。然而，推行招投标的关键是政府行政主管部门。因此，必需由政府制定相应 的物业管理招投标规则。在公平、公正的基本原则的前提下，按照国际同行的市场化运行 规则和科学透明的程序，有效地避免招投标过程中暗箱操作，为民营企业营造参与市场竞 争的环境。通过物业管理招标可以打破谁开发、谁垄断的陈旧模式，使物业开发和物业管理分离。 目前开发商自己开发，自己管理，只是一种暂时的存在形式，随着行业自身健康发展，开 发商会认识到，分离是最好的，有利于开友商良性循环发展。推行物业管理市场化进程，必须完善物业管理法律法规体系。房地产法规、物业管理 立法是政府部门的重点工作，要摆

20、在突出的位置，加强立法宣传，加大执法力度。（二）协调好开发商、物业管理商和业主及非业主使用人各方关系 增强“谁受益、谁交费”的物业管理消费意识。以社会化、专业化、市场化为特征的 物业管理，既是物业管理企业提供专业化管理、收取服务费用的经营性活动，又是业主花 钱买服务的住房消费行为。物业管理企业应该规范收费行为，业主也有义务缴纳与所得到 的服务相应的物业管理费用。要强化物业管理中的合同意识。业主与物业管理企业之间是通过签订合同建立的平等 民事关系，双方按照合同，各自享有约定的权利，并履行约定的义务，管理事项、管理质 量、管理费用等都应该在合同中明确，如果发生纠纷，应当按照合同约定违约条款的解决

21、办法或通过司法途径解决。积极稳妥地推进房地产开发和物业管理的分业经营，进一步发挥市场机制的作用，鼓 励民营物业管理企业的规范发展，通过优胜劣汰，塑造一批实力强、管理服务质量高、信 誉好的物业管理品牌企业。随着市场经济条件的不断改善，物业管理市场将趋向规范化。 我们有理由相信，民营企业在物业管理行业中会有着厂泛的发展空间。面对新的趋势，一些先行者早就将眼光盯住了专业化公司这一块新的蛋糕。随着物业管理公司的转型， 物业管理之间的竞争仍然激烈，但专业化公司这一“新根据地”则更值得关注。一些公司早在几年前就已 经组建自己独立的专业公司。从物业管理公司中分化出来的专业公司，初期是顺应企业自身管理的需要而

22、 诞生的。随着公司管理面积的逐步扩大，一些公司为了促成管理的专业化和集约化，纷纷组建了自己的消 杀、清洁、绿化、机电等专业公司。如同物业管理从房地产“母体”中分离出来一样，专业公司的业务也 逐步突破“母体”的局限，向社会化的方向发展。但成长需要一个过程，晏华认为，从物业公司中成长起 来的专业公司有较好的先天条件，可以在“温室”中很快地发展起来，但一旦脱离物业公司，其市场生存 能力的不足又会限制其进一步的发展。相比之下，那些已经在市场中拼斗多年的专业公司则已经基本在市场中扎稳了脚根。这些公司或从早 期的酒店清洁服务、机电企业、园林绿化事业单位等转化、分离而成，或应市场需求而全新组建，虽然其 业务

23、总量比不上大型物业公司所属的专业公司，但随着市场的成熟和规范，其市场竞争能力却不容小视。 物业管理并不如人们想象的那么简单，除了常常可以见到的保安和清洁服务，复杂的设施、设备的管理等 也是非常重要的内容。实际上，物业管理的机电、电梯、园林绿化、保洁等都是专业程度非常高的工作， 即使是非常简单的外墙清洁、家具保养等，也需要非常专门的知识。既然是专业化公司，就需要强调“专 业”，而这，显然正是此类缺乏物业公司背景的专业公司特有的优势。不过，专业化公司的竞争尚处于萌芽阶段，物业公司完成可以在强化自己核心管理的同时，利用物业 公司业务方面的“照顾”来重点培育专业公司。中信物业管理有限公司总经理潘春阳谈

24、到了成立专业化公司的诸多好处。例如中信广场需要清洁工和保安 各 100 名左右，因此单单是这些人员的管理都会耗费公司大量的精力，而清洁和保安工作外包，不仅降低 了成本，而且通过专业公司之间的竞争和物业公司的监督，服务质量也可以很容易得到保障。但电梯管理 则不一样，中信所管物业的电梯加起来有 110 台左右，具有一定的规模，如果将电梯的管理外包，则一年 所需费用约为 100 万元，而公司组建了自己的电梯专业公司，每年可以节省费用几十万。潘春阳认为面对 变革，物业公司也需要积极培养自己的专业公司，而且也完全有能力培育出色的专业化公司。中信物业即 拟将电梯专业公司的业务向外拓展，并根据自己的情况组建

25、清洁等专业公司。做大、做专与做强市场在转型，竞争在加剧，企业在扩张。但三株、郑百文、爱多等企业快速发展的惨痛教训也在提醒 我们的物业管理企业：扩张要审慎！物业管理规模化并不是面积的扩大所能涵盖，实力也不能仅通过规模去体现。竞争是残酷的，“第三次浪潮”将无情地淘汰掉大量不合格的企业。无论是坚定地发展物业管理的核 心管理业务，还是走专业化的道路，物管企业都面临着“做强”的重大课题。“几乎所有的企业都有做成大企业的梦想，但做大并不是意味着盲目的扩张。如果没有管理品质的坚 实保证，那么以低价等手段迅速地占领市场，就会给企业带来很浓的泡沫成分。因此不可单纯为追求管理 面积而随便接管物业。”张万和对深圳物

26、管企业纷纷抢占内地市场的现象谈了自己的观点，“不可不顾自 己的特点盲目地做市场，企业的资源配置必须符合最优化的原则。做强'与做大'并不矛盾，二者是 互动的，通过规模的平台可以检验企业的强'，规模达到了一定程度也会促进企业各项品质的改进。即 使是微软、 IBM 这样的大公司，也需要随时在企业发展的速度与品质方面进行调整，以达到最有利于发展 的平衡点。企业需要找到自己合理的定位，从而做到可持续发展。尤其不可急功近利，以避免类似大败 局一书中那些典型错误的重犯。”有业内人士表示，资质评审等因素也是部分企业盲目做大的原因。现阶段，无论是评优还是招投标， 管理面积都是其中很重要的

27、一个参考指标，因此，企业的对外拓展一时间风起云涌，其中，深圳物管企业 的“北上西进”尤其引人关注。扩张是一把双刃剑，因此给企业带来的“收获”也是两方面的。部分企业 通过扩张既占领了市场，也顺应市场需要强化了自己的管理品质和品牌，而许多企业则因为扩张而加重了 企业的亏损，一些亏损项目更是让企业背上了沉重的包袱。扩张促使了企业分化的加速。通过扩张，适应市场发展的企业自然得到更快的成长，而缺乏竞争实力 的公司则逐步被市场所淘汰。实际上，面临“第三次革命”所带来的变化，无论企业选择何种发展道路，最终，扩张常常都是企业 无法回避的问题。但变革是一个渐进的过程，面对“做大”与“做强”，大部分企业经过前段时

28、间大规模 扩张后的思考，选择了审慎的发展道路，借着上级房地产公司最后的“树荫”庇护，努力将企业的各项工 作“做实”。任何市场中都有不同规模、不同类型的企业。虽然物业管理企业的规模化是一个趋势，小公司的生存 会越来越难，但市场上仍然有小企业大量的生存空间。小企业如何才能抓住市场机遇，不被市场淘汰？根据自身优势发展清洁等专业公司无疑是小企业的出路之一，但特色类型物业的服务也不失为一个很 好的选择。通过记者的采访，发现多数物管企业中高层管理人员仍然坚信，物管市场的细分会给中小物业 管理企业带来诸多的市场机遇。例如，高档物业重视差异化管理，企业可以专门针对高档物业提供酒店化 的管理。国贸物业酒店管理的

29、迅速成长表明，优质的服务就是这类企业的核心竞争力。高档物业的管理将 心理、人文的关怀细化到服务的每一个环节中。不能在规模上与大企业一争高低，小企业通过“做专”， 同样会得到很好的发展。“做专”、“做大”，最终的目的都是“做强”。任何企业只要面对变革做出积极的调整，并明确自 己的方向，无论是朝“大”还是朝“专”的方面发展，最终都有可能成为市场的强者。变革就是方向市场发展的潮流往往是不可阻挡的，虽然物业管理的“第三次浪潮”不一定会完全以我们预想的模式 朝着预定的方向前进， 但变革一定会而且也正在悄然发生。 那么伴随着变革， 未来 10 年左右物管行业会有 哪些现象、哪些新鲜事物出现？在此，我们不妨

30、也来做一些大胆的推测。一、城镇绝大部分物业实行专业化的物业管理，部分物业尤其是一般的小型住宅区等由业主实行自营 式管理，只有极少数物业没有实行现代意义上的物业管理。深圳等经济发达地区因专业化服务供应体系的 高度发展，物业公司已成为纯粹的服务集成商，注册物业经理制度同样得以实行，各项具体服务如清洁、 保安等则由各类专业服务公司承担；内地部分欠发达地区仍然以一体化管理模式为主。二、经过分化与重组，大部分物业尤其是普通物业的管理由几家超大型的物业管理公司掌握，而同样 数量不多的中型的品牌公司则专业从事特殊物业如高档写字楼、医院等物业的管理。一定数量的区域性小 公司承接大中型物业公司不愿或难以承担的项

31、目。清洁、消杀、电梯等专业公司同样朝规模化、品牌化的 方向发展。三、标准化连锁社区服务体系出现。开元国际物业公司的王荷解释，物业公司可以将标准化的管理与 服务配送到社区内各住户，并负责售后服务工作。标准化连锁社区服务体系的前提是将管理与服务内容完 全标准化，科学界定管理与服务的内容，并将管理与服务手段彻底专业化。四、网络服务平台得以大量应用。物业公司可以通过网络获取社区业主的需求信息，同时在社会上寻 求服务提供商为客户提供服务，业主同样可以通过网络寻求各项物业专业服务。物业管理易于取得客户信 赖，具有较好的沟通与反馈优势， 且有大量的人力解决社区内的终端配送， 因此网络技术的应用相对容易。五、

32、特许加盟的连锁经营形式在物业管理行业出现。著名品牌公司通过特许加盟的形式扩大自己的经 营规模和品牌优势，中小物业公司通过连锁加盟，借助品牌公司的管理与品牌优势避免被市场淘汰。面对“第三次浪潮”，市场风云变幻莫测，新的情况与变化随时都有可能出现，物业公司只要把握行 业和市场发展的大趋势，随时调整自己的经营和发展战略，强化管理与服务水平，就可以在分化、兼并、 重组的商战中找到适合自己发展的道路，成为经历“生死抉择”后真正的胜者。面对新的趋势，一些先行者早就将眼光盯住了专业化公司这一块新的蛋糕。随着物业管理公司的转型，物 业管理之间的竞争仍然激烈，但专业化公司这一“新根据地”则更值得关注。一些公司早

33、在几年前就已经 组建自己独立的专业公司。从物业管理公司中分化出来的专业公司，初期是顺应企业自身管理的需要而诞 生的。 随着公司管理面积的逐步扩大， 一些公司为了促成管理的专业化和集约化， 纷纷组建了自己的消杀、 清洁、绿化、机电等专业公司。如同物业管理从房地产“母体”中分离出来一样，专业公司的业务也逐步 突破“母体”的局限，向社会化的方向发展。但成长需要一个过程，晏华认为，从物业公司中成长起来的 专业公司有较好的先天条件，可以在“温室”中很快地发展起来，但一旦脱离物业公司，其市场生存能力 的不足又会限制其进一步的发展。相比之下，那些已经在市场中拼斗多年的专业公司则已经基本在市场中扎稳了脚根。这

34、些公司或从早 期的酒店清洁服务、机电企业、园林绿化事业单位等转化、分离而成，或应市场需求而全新组建，虽然其 业务总量比不上大型物业公司所属的专业公司，但随着市场的成熟和规范，其市场竞争能力却不容小视。 物业管理并不如人们想象的那么简单，除了常常可以见到的保安和清洁服务，复杂的设施、设备的管理等 也是非常重要的内容。实际上，物业管理的机电、电梯、园林绿化、保洁等都是专业程度非常高的工作， 即使是非常简单的外墙清洁、家具保养等，也需要非常专门的知识。既然是专业化公司，就需要强调“专 业”，而这，显然正是此类缺乏物业公司背景的专业公司特有的优势。不过，专业化公司的竞争尚处于萌芽阶段，物业公司完成可以

35、在强化自己核心管理的同时，利用物业 公司业务方面的“照顾”来重点培育专业公司。中信物业管理有限公司总经理潘春阳谈到了成立专业化公司的诸多好处。例如中信广场需要清洁工和 保安各 100 名左右，因此单单是这些人员的管理都会耗费公司大量的精力，而清洁和保安工作外包，不仅 降低了成本，而且通过专业公司之间的竞争和物业公司的监督，服务质量也可以很容易得到保障。但电梯 管理则不一样，中信所管物业的电梯加起来有 110 台左右，具有一定的规模，如果将电梯的管理外包，则 一年所需费用约为 100 万元，而公司组建了自己的电梯专业公司，每年可以节省费用几十万。潘春阳认为 面对变革，物业公司也需要积极培养自己的

36、专业公司，而且也完全有能力培育出色的专业化公司。中信物 业即拟将电梯专业公司的业务向外拓展，并根据自己的情况组建清洁等专业公司。做大、做专与做强市场在转型，竞争在加剧，企业在扩张。但三株、郑百文、爱多等企业快速发展的惨痛教训也在提醒 我们的物业管理企业：扩张要审慎！物业管理规模化并不是面积的扩大所能涵盖，实力也不能仅通过规模去体现。竞争是残酷的，“第三次浪潮”将无情地淘汰掉大量不合格的企业。无论是坚定地发展物业管理的核 心管理业务，还是走专业化的道路，物管企业都面临着“做强”的重大课题。“几乎所有的企业都有做成大企业的梦想，但做大并不是意味着盲目的扩张。如果没有管理品质的坚 实保证，那么以低价

37、等手段迅速地占领市场，就会给企业带来很浓的泡沫成分。因此不可单纯为追求管理 面积而随便接管物业。”张万和对深圳物管企业纷纷抢占内地市场的现象谈了自己的观点，“不可不顾自 己的特点盲目地做市场，企业的资源配置必须符合最优化的原则。做强'与做大'并不矛盾，二者是 互动的，通过规模的平台可以检验企业的强'，规模达到了一定程度也会促进企业各项品质的改进。即 使是微软、 IBM 这样的大公司，也需要随时在企业发展的速度与品质方面进行调整，以达到最有利于发展 的平衡点。企业需要找到自己合理的定位，从而做到可持续发展。尤其不可急功近利，以避免类似大败 局一书中那些典型错误的重犯。”有

38、业内人士表示，资质评审等因素也是部分企业盲目做大的原因。现阶段，无论是评优还是招投标， 管理面积都是其中很重要的一个参考指标，因此，企业的对外拓展一时间风起云涌，其中，深圳物管企业 的“北上西进”尤其引人关注。扩张是一把双刃剑，因此给企业带来的“收获”也是两方面的。部分企业 通过扩张既占领了市场，也顺应市场需要强化了自己的管理品质和品牌，而许多企业则因为扩张而加重了 企业的亏损，一些亏损项目更是让企业背上了沉重的包袱。扩张促使了企业分化的加速。通过扩张，适应市场发展的企业自然得到更快的成长，而缺乏竞争实力 的公司则逐步被市场所淘汰。实际上，面临“第三次革命”所带来的变化，无论企业选择何种发展道路，最终，扩张常常都是企业 无法回避的问题。但变革是一个渐进的过程，面对“做大”与“做强”，大部分企业经过前段时间大规模 扩张后的思考，选择了审慎的发展道路，借着上级房地产公司最后的“树荫”庇护，努力将企业的各项工 作“做实”。任何市场中都有不同规模、不同类型的企业。虽然物业管理企业的规模化是一个趋势，小公司的生存 会越来越难，但市场上仍然有小企业大量的生存空间。