(强力推荐)员工职业生涯规划与管理制度

1、（强力推荐 ）员工职业生涯规划与管理制度XXXX 公司 职员职业生涯规划与治理制度二零零二年八月目录第一章 总则 214第二章 职业生涯与规划治理方法 第三章 治理职务任免方法 4 第四章 技术职务评审方法 6 第五章 业务职务评审方法 11 第六章 一样治理职务评审方法 第七章 附 则 15 附表 1：职员职业生涯规划表 16 附表 2：职员能力开发需求表 20 附表 3：治理职务晋升申报表 24 附表 4：技术职务评审申报表 27 附表 5：业务职务评审申报表 30 附表 6：技术职务评审打分表 32 附表 7：业务职务评审打分表 33总则第一条目的为保持公司各级职员可连续进展的职业生涯途

2、径，本着开发人才、留 住人才的原则，达到促进职员与组织共同进展的目的，特制定本制度。第二条定义及内涵职业生涯规划与治理，是指个人进展和企业相结合，对决定职员职业 生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评 估和反馈使每位职员的职业生涯目标与公司进展的战略目标相一致。职业生涯规划与治理包括两个方面：一方面是职员的职业生涯进展自 我规划治理，职员是自己的主人，自我规划治理是职业进展成功的关键； 另一方面是组织协助职员规划其生涯进展，并为职员提供必要的教育、培 训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。第三条意义系统性原则：针对不同类型、不同特长的职员设置相应的职业生涯

3、进 展通道。长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。动态原则：按照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的 进展需求进行相应调整。第四条本制度适用于公司所有在职职员。职业生涯与规划治理方法公司成立职员职业辅导委员会，事业部副部长、各部门负责人为成员; 人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，打算和总结 公司职员职业生涯规划治理工作，建立职业进展档案，并负责保管与及时 更新。事业部副部长与部门负责人为本部门职员职业进展辅导人，如果职员 转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。建立职员进展四条通道：治理通道、技术通道、业务通道、生产工人 通道。治理通道适

4、用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人 员，业务通道适用于从事市场销售和服务工作的人员，生产工人通道适用 于生产车间的操作工人。生产工人通道分为一般工、技工、技师、高级技师、资深技师四层职 业进展层次，公司在相应的岗位奉献工资方案中已做详细规定，遵照 具体条例执行。实行新职员与主管领导谈话制度。新职员入公司后三个月内，由所在 部门直截了当上级负责与新职员谈话并填写有关表格，主题是关心新职员 按照自己的情形如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方 向，大致明确职业进展意向。由人力资源部跟踪督促新职员谈话制度执行 情形并汇总有关资料。进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业进展

5、辅导人指导职员填 写职员职业生涯规划表 （见附表 1），包括职员知识、技能、资质及职业 爱好情形等内容，以备以后对比检查，持续完善，一样每两年填写一次， 新职员入公司后一个月内填写。职员对比目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对比自身，填 写能力开发需求表（见附表 2），每年填写一次，新职员入公司后一个月 内填写。由人力资源部负责收集，整理归档。人力资源部每年制定培训打算及科目时，应从职员需求角度动身，参 考职员能力开发需求表确定有关培训内容。人力资源部每年对比能力开发需求表和职员职业生涯规划表 检查评估一次，了解公司在一年中有没有为职员提供学习培训、晋升机会、 职员个人一年中考核情形及晋

6、升情形，并提出职员下时期进展建议；情形 专门的应同其直截了当上级讨论。职业进展辅导人每年必须在本工作年度终止、考核结果确定后，与被 辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确定下一步目标与方向。人力资源部按照职员个人进展的不同时期及岗位变更情形选定不同的 进展策略，调整能力需求，以习惯岗位工作及以后进展的需要。建立职员职业进展档案职业进展档案包括职员职员职业生涯规划表、能力开发需求表， 以及考核结果记录，每次培训情形记录在能力开发需求表中，晋升、 晋级记录在职员职业生涯规划表中。考核结果记录存档，以作为对职 业生涯规划调整的依据由人力资源部负责建立、保管、整理、修改。人力资源部按照职员每年晋升、

7、晋级情形，在职员岗位工资中增加相 应的级数，对职员取得的成绩给与确信。具体级数依据不同职别由人力资 源部协同各有关部门商量决定，报总经理审核，董事会审批执行。第三章治理职务任免方法为促进职员进展，培养治理队伍，选拔优秀人才，激发职员工作热情,制定治理职务任免方法。治理职务名称表如下:序号类别职务名称1总经理2副总经理3高层治理人员军品事业部部长4民品事业部部长5党委副书记6军品事业部副部长7民品事业部副部长8办公室主任、副主任9打算财务部部长、副部长10人力资源部部长11军品打算生产部部长、副部长12中层治理人员军品技术中心主任13军品质量部部长14军品车间主任、副主任15民品市场部部长16民

8、品生产采购部部长、副部长17民品质量部部长18民品产品开发部部长19民品车间主任、副主任20思想政治工作/企业文化部部长21一样治理人员主任治理员22治理员23助理治理员职务任免由主管上级提出，越级审核，董事会审批。 职务晋升程序由上级主管部门组织填报材料，报分管领导审核，交人力资源部初审, 再报总经理及公司办公会讨论，董事会审批通过后，由董事长签发任命。职务降职同职务晋升程序。上一级岗位显现空缺时从具备职务晋升资格的人员中选拔。治理职务任免倡导公平竞争机制，推行能上能下的晋升制度。 对有突出奉献者实施破格晋升。同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1. 担任公司低一级职务1年以上；2. 上一年

9、年度考核成绩为“良”，本 年度月考核成绩多数在“良”以上；3. 具备拟任职位的任职资格和治理 技能，具有进展潜力。满足下列条件之一的应降免职务：1. 年度考核成绩为“不合格”的；2. 连续两年年度考核为“差不多合格”的。职务晋升需向人力资源部填报治理职务晋升申报表（附表3），并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩总结、发表论文的证明文件、学历 证明文件等。具备晋升资格者被列为“培养目标”，职务空缺时第一从内部具备职务 晋升资格的“培养目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部聘请。中层以上职务的晋升必须通过组织考核、公司党政联席会议批准。第四章 技术职务评审方法技术职务评审适用于从事技术工作的

10、职员，每两年进行一次，由人力 资源部负责组织。成立技术职务评审委员会，由技术部门主管和人力资源部部长组成， 对公司提出技术职务任职申请的人员进行评审。技术职务评审委员会职责是制定有关评审制度、按照技术人员比例确 定各级职务积分标准、参与评审工作。担任技术职务的职员，改任非技术职务的，不再参加技术职务评审。 技术职务分为技术员、助理设计（工艺）师、设计（工艺）师、高级 设计（工艺）师、资深设计（工艺）师五级。参评者申报技术职务需填写 技术职务评审申报表 （附表 4），并提供 有关证明文件，如近年内工作业绩总结、技术开发成果报告、技术开发成 果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件等。新进职员

11、试用期不定技术职务。转正时按其工资水平对应暂定技术职 务，部门负责人按照有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职务意 见，上报人力资源部备案。正式技术职务需在公司年度统一技术评审后确 定。评审方式和程序1. 评审采取部门举荐，技术评审委员会评审的方法进行。2. 评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。3. 采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。评审项目为考核加分、论文及获奖加分、职务加分、学历及资历加分、 外语水平加分和业务能力加分六项。考核加分将参评者当年考核成绩中为“良”以上的考评成绩记入评

12、审总分。加 分标准为：“优”加 25 分，“良”加 15 分。论文及成果加分参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。加分标准为:发表刊物市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇0.51.535科研成果获奖公司级科技局级科技进省部级科技国家科技进步奖成果奖步奖、进步奖每一项1235职务加分本项所指时刻段为参评者在评审前担任过新产品研发项目小组组长职务。加分标准为:项目类型重要项目一样项目每个项目加分62学历及资历加分加分标准为：博士硕士本科大专学历加分20分10分5分2分从事技术工作时刻加分实行累进制加分，具体为：I1年以上3年以下，每年1分；l第3年至第6年每年1.5分，即工作6年的技术员可得

13、分为6.5分；I6年以上，从第6年开始每年加分2分外语水平加分加分标准为：外语水平分值全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语考试6全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考试3业务能力加分按照参评者近两年内的业绩综合评议其业务能力，而不作具体项目的 运算和累加。具体包括：责任能力和知识水平。责任能力是指承担责任的能力和应该胜任的工作加分标准为:责任能力分值指导产品技术方向，大项目总体设计12一样项目总体设计，大项目子项目设计8小项目总体设计，主持工艺、技术改进6产品单项功能设计、开发4独立从事单项功能开发；担任较低级技术职员的导师2辅助单项功能开发1辅助技术性工作0知识能力为知识

14、广度和专业知识水平 加分标准为：知识能力分值广博的知识面，良好的专业理论基础； 对技术有全面了解； 把握国内外冋行业有关方面技术的最新进展10良好的专业理论基础； 对技术广泛了解；了解国内冋行业技术领域有关方面的最新进展；能迅速将市场信息转化为技术决策8良好的专业理论基础； 把握技术原理；把握开发的全过程； 能把握项 目整体，解决项目开发中的关键技术咨询题；能按照用户需求做出针对性技术方案6熟悉技术工具；能按照功能描述设计出实际产品或部件4具备研发工作或工艺差不多技能，熟悉技术工具2熟悉简单产品部件设计1具备本专业基础理论、专业知识、差不多实验技能0评审总分对比“职务积分标准”，确定参评者是否

15、有资格获得相应的职务。职务积分标准职务名称差不多任职资格积分标准（建议值）技术贝具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、或者技术支持工作，具有完成一样技术辅助性工作的能力20助理设计（工艺）师具有一疋的专业理论知识或者头践体会，能独立从事具体的工乙改 进、技术开发及其他技术支持工作，冋时无重大工作失误，冋时注重 公司形象的宣传35设计（工艺）师具有丰富的专业理论知识、较丰富的实践体会和设计能力，能负责具体项目的组织开发、 工艺改进工作或者至少负责过一个重大项目（组织实施或是要紧参与者）50高级设计（工艺）师有系统的专业理论知识或者重大项目设计的实践体会，正承担（或负责过

16、）分系统的要紧设计或刚要紧负责某产品（项目）的研发、工艺改进全过程或者参与过 2个以上重大项目（组织实施或是要紧参与 者）65资深设计（工艺）师正承担（或负责过）大项目设计，或是学术领域公认专豕、学术带头人，或正承担公司产品、技术进展研究及改进总体规划工作，或具备丰富的技术开发体会且负责过2个以上重大项目的设计及组织实施工作80第五章 业务职务评审方法 业务职务评审适用于从事市场销售工作的职员，每两年年底进行一次， 由人力资源部负责组织。成立业务职务评审委员会，由公司办公会成员、民品市场部部长和人 力资源部部长组成，对公司具有业务职务任职资格的人员进行评审。业务职务评审委员会职责是制定有关评审

17、制度、按照业务人员比例确 定各级职务积分标准、参与评审工作。担任业务职务的职员，改任其它部门职务的，不再参加业务职务评审。 业务职务分为初级业务员、一级业务员、二级业务员、高级业务员、 资深业务员五级。参评者申报业务职务需填写 业务职务评审申报表 （附表 5），并提供 有关证明文件，如近年内工作业绩总结、学历证明文件等。新进职员见习期不定业务职务，转正时，部门负责人按照有关规定并 结合其所在岗位工作表现提出待评职务意见，上报人力资源部备案。正式 业务职务确认需在公司年度统一评审后得以确定。评审方式和程序1.评审采取部门举荐，业务评审委员会评审的方法进行。2.评审委员会按评审项目对参评者进行评议

18、，确定各项目最终得分，合计得到评审总分。3. 采取实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由业务评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审。评审项目为考核加分、职务加分、学历及资历评分和业务能力加分四 项。考核加分 将参评者当年考核成绩中为“良”以上的考评成绩记入评审总分。加 分标准为：“优”加 20 分，“良”加 10 分。学历及资历加分 从事销售工作资历加分实行累进制加分，具体为： l1 年以上 2 年以下，每年 1 分；l第2年至第5年每年1.5分，即工作5年的业务员可得分为4.5分；l5年以上，从第5年开始每年加分2分学历加分标准为：博士硕士本科大专学历积分15分8分4分1分业务

19、能力加分按照参评者近年的业绩综合评议其业务能力。加分标准为:业务能力能负责特大客户 运作；对顾客需 求和头现技术专 门了解；深入了 解公司各种产品能负责较大客户 运作；对顾客需 求和头现技术有 一定了解；充分 了解公司各种产 品能够独立运作一 样客户；对顾客 需求有一定了解；了解公司各 种产品可独立运作小客户；了解公司产品分值10841评审总分对比“职务积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职务。职务积分标准职务名称差不多任职资格积分标准初级业务员在别人的指导下承担具体的市场销售工作15一级业务员具有一定的实践体会，能够独立承担市场营销任务，一样不需要指导20二级有一定的行业专业知识和较丰

20、富的营销实践体会，可在一定程度上指导他人业务的30业务员开展，并承担较大客户的运作高级业务员有系统的行业专业知识、市场营销知识和丰富的营销实践体会，可指导他人业务运作，对营销战略及年度营销打算能起到一定的指导、策划作用45资深业务员有精深的行业专业知识、市场营销知识和极为丰富的营销实践体会，对公司营销战略及年度营销打算能起到重要的指导、策划作用60一样治理职务评审方法一样治理职务评审，按照各部门具体情形，给定限制名额，分为三级: 主任治理员、治理员和助理治理员。附贝y本制度由人力资源部负责讲明本规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理审核，董事会批准 后执行。本规定自公布之日起实施。附表1:

21、职员职业生涯规划表姓名：年龄：部门：岗位名称：教育最高学历：毕业时刻：年月毕业学校：状况：已涉足的要紧领域：参加1.5.2.6.过的3.7.培训4.8.技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；目前具备的技能/能力其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作中意的地点对此工作不中意的地点123你认为自己最重要的三种需要是你认1为曰己最重要的三种需要是:弹性的工作时刻成为治理者酬劳独立 稳固休闲和家人在一起的时刻挑战 成为专家制造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请详细介绍一下缘故请详细介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设

22、想填写指导：1. 本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写。 老职员一样每两年填 写一次。填写表格的目的是关心新老职员明确职业进展规划，结合公司的 进展要求满足职员自我实现的需要，最大限度地进展职员的才能。2. “已涉足的要紧领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的 所有专业。3. “目前具备的技能 /能力”栏要紧包括四方面的技能：第一、技术 技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、 人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，懂得、鼓舞和领导他人的 能力；第三、分析能力，指在信息不完全情形下发觉咨询题、分析咨询题 和解决咨询题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机

23、前可不能受 其困扰和削弱、能保持平复、受到鼓舞的能力，以及在较高的工作责任压 力下保持冷静和理性的能力。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度（能力和 专长是否发挥、是否感爱好，是否有进展空间，是否能学到期望把握的知 识/技能等）填写中意和不中意的方面。5. “你认为对自己最重要的三种需要是” 一栏用于填写者明确自己的 职业锚（个人的职业定位选择） ，从而明确填写者需要什么样的工作来满足 最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写 者进行职业生涯规划的依据。6. “请详细介绍一下自己的专长” 栏能够重申自己认为最重要的技能 /能力，和工作以外的爱好爱好。

24、7. “请详细介绍自己期望选择哪条晋升通道（或组合） ”指治理、技 术、业务三条晋升通道或三者的组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” ，短期指 13 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以上。附表2:职员能力开发需求表姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评判上级评判上级评判的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的期望和方法目前实施的结果如何3.£4.2.3.4.达到目标所需的知识和技能1_23_4_5.需要把握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称X.3-3通过培训已把握的知识和技能已培训的课程名称X.2.芬对培训实施成效的意见

25、需要公司提供的非培训方面的支持上级意见及依据填写指导：1. 能力开发需求表是关心职员认知自身现有知识、技 能及以后所需学习方向的工具，公司为职员提供培训和进展机会的依据， 是关心职员实现职业生涯规划的重要手段；2. “所承担的工作” 一栏，职员填写要紧的和重要的工作内容；3. “自我评判”栏目， 由本人按照实际工作完成情形进行评判，如果所承担的某项工作干得十分杰出，就在“完全胜任”上打“；略有 差错，但差不多胜任，就在“胜任”上打“"”；工作中显现较大失误，或 力不从心，就在“不能胜任”上打“。自我评判是上下级之间沟通和反 馈的起点。4. “上级评判”栏由直截了当上级按照被评判者实际的工作完 成情形进行评判，方法同上。 “上级评判的实施依据”指被评判者具备或不 具备何种能力由上级做出的评判。上级评判的目的不在于考核，而在于向 下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的 能力。5. “我对工作的期望和方法”由填写者在结合实 际的基础上提出挑战性的工作目标，