研发人员的考核与激励培训课件

1、All Rights Reserved 华成培训研发管理系列课程之华成培训研发管理系列课程之RDM011R&DPerformance Management 研发人员的考核与激励2All Rights Reserved 课程目录课程目录2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研

2、发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理3All Rights Reserved 华成企业管理咨询公司介绍华成企业管理咨询公司介绍 专业的培训解决方案提供商专业的培训解决方案提供商供应链管理供应链管理研发管理研发管理市场管理市场管理流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理 华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训的培训 4All Rights Reserved 华成培训研发管理课程地图华成培训研发管理课程地图利利润润利利润润市场市场 管理管理供应链供应链管理管理概念方案 开发 验证 发布 生命周期RDM006 RDM007RDM005

3、RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力资源管理人力资源管理财经管理财经管理流程管理流程管理IT管理管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（新产品开发管理（NPD）RDM014RDM0155All Rights Reserved 华成培训研发管理课程目录华成培训研发管理课程目录序号序号课程名称课程名称课时课时RDM001研发管理总裁班研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系如何打造有竞争力的研发管理体系（Promot

4、ing Innovation）2天天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（市场驱动的新产品开发流程管理（NPDProcess Management）2天天RDM003研发项目管理（研发项目管理（NPDProject Management）2天天RDM004软件项目管理（软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天天RDM005新产品开发需求管理（新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天天RDM006产品测试管理（产品测试管理（NPDTesting）2天天RDM007从样品走向量产（从样品走向量产（NPDPiloti

5、ng）2天天RDM008研发质量管理（研发质量管理（ NPD Quality Management）2天天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天天RDM010以业务为导向的以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（高级实务（NPD CMM/CMMI ）3天天RDM011研发人员的考核与激励（研发人员的考核与激励（NPDR&D Performance Management）2天天RDM012成功的研发项目经理（成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天天RDM013研发人员职业素养（研发

6、人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee）2天天RDM014研发知识产权管理（研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天天RDM015研发财经与成本管理（研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天天6All Rights Reserved 课程学习目标（一）课程学习目标（一） 通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法主

7、要问题及解决办法掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点配的各环节的重点掌握研发绩效目标的制定和研发体系掌握研发绩效目标的制定和研发体系KPI指标分解的方指标分解的方法和实际操作法和实际操作7All Rights Reserved 课程学习目标（二）课程学习目标（二） 通过本课程的学习，您将能够：通过本课程的学习，您将能够：了解研发高层领导的述职管理了解研发高层领导的述职管理掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作掌握绩效管理的掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧

8、循环，绩效评价和反馈的技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法配方法All Rights Reserved 单元一、案例分析单元一、案例分析9All Rights Reserved 课程目录课程目录2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的

9、绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理10All Rights Reserved 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：进行一个真实的绩效管理案例的角色演练进行一个真实的绩效管理案例的角色演练分析不同的角色在这个案例中所承担的职责分析不同的角色在这个案例中所承担的职责探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题11All Rights Reserved 案例分析案例分析 各小组阅读案例资料各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论分钟，进行角色演练讨论20分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一分钟，总结完成案例中的问

10、题，各小组选派一名代表分享讨论成果！名代表分享讨论成果！All Rights Reserved 单元二、研发绩效管理概述单元二、研发绩效管理概述13All Rights Reserved 课程目录课程目录2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与

11、评价管理14All Rights Reserved 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析研发人员考核和激励常见的问题分析绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性研发的职位管理和职位说明书研发的职位管理和职位说明书 推荐读物推荐读物哲学与人生哲学与人生（台）傅佩荣（台）傅佩荣15All Rights Reserved “将我们公司最好将我们公司最好的的20人拿走，人拿走，微软在微软在世界上将变得无足轻世界上将变得无足轻重重。”比比尔尔.盖茨盖茨微软微软总裁、首席执行官总裁、首

12、席执行官他为什么这么说？他为什么这么说？16All Rights Reserved 新经济时代竞争的核心是人才的竞争新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在制（竞争的核心在对土地的控制权对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有在对资本的占有与支配与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发对

13、人力资源的拥有与开发）17All Rights Reserved 企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，轮流坐庄，反正谁也不得罪反正谁也不得罪” “过于过于复杂复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效

14、果看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金限于发放奖金?18All Rights Reserved 现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效

15、甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all19All Rights Reserved 研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位文化与价值观文化与价值观研发远景与产品战略目标研发远景与产品战略目标招招聘聘调调配配( (选选) )培培训训开开发发( (育育) )绩绩效效管管理理( (用用) )报报酬酬认认可可( (留留) )双双 向向 沟沟 通通研发业务管理研发业务管理技术职位族与任职资

16、格技术职位族与任职资格20All Rights Reserved 讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从从20%、70%、10%引发的思考引发的思考“通用电气（通用电气（GE）的领导者必）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的赏最好的20，还要给业绩良好的，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅打气加油，让他们提高进步，不仅如此，如此，GE的领导者还必须下定决心，的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，的人，并且每年都要做。只有

17、如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。真正的经营才会产生，才会兴盛。” 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇前通用电气董事长前通用电气董事长、首席执行官、首席执行官21All Rights Reserved 研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活动开发活动为根本依据为根本依据 基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构22Al

18、l Rights Reserved 研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理的独特性（二） 基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理23All Rights Reserved 研发人员的特点研发人员的特点逻辑思维能力强逻辑思维能力强独立贡献者居多独立贡献者居多技术导向性明显技术导向性明显流动意向明显流动意向明显

19、工作过程难以衡量工作过程难以衡量绩效差距巨大绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法24All Rights Reserved 研发绩效管理执行者的特点及常见的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心25All R

20、ights Reserved 研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一） 结果导向原则结果导向原则这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况 客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话26All Rights Reserved 研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二） 全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分

21、考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）周边部门相关意见调查） 绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效27All Rights Reserved 研发人员的素质要求冰山模型研发人员的素质要求冰山模型社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识28All Rights Reserved 素质的定义素质的定

22、义成就导向成就导向演绎思维演绎思维归纳思维归纳思维服务精神服务精神培养人才培养人才坚韧性坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）灵活性灵活性影响能力影响能力学习能力学习能力主动性主动性诚实正直诚实正直人际理解能力人际理解能力组织意识组织意识献身精神献身精神关系建立关系建立自信自信领导能力领导能力合作精神合作精神29All Rights Reserved 讨论与演练讨论与演练 根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结有哪些？总结67条。如何帮助研发人员培养条。如何帮助研发人员培养这种

23、素质？每一小组派一名代表上台发表之！这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！30All Rights Reserved u根据企业目标设定绩效目根据企业目标设定绩效目标期望值标期望值u设定绩效指标后，不断激设定绩效指标后，不断激励并励并辅导辅导员工员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样结果指标和能力指标同样重要重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并一般是根据主观设定目标并进行评判进行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注重结果u主要是人事部门参与整个流主要是人事部门参与整个流程程绩效管理绩效管理 绩效考核绩

24、效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核31All Rights Reserved 焦点在焦点在过去过去焦点在焦点在现在现在焦点在焦点在未来未来您以前曾作您以前曾作过什么？过什么？您能够作您能够作过什么？过什么？您获得了您获得了什么？什么？绩效评估绩效评估/ /考核考核绩效管理绩效管理绩效管理不只是一套评估体系绩效管理不只是一套评估体系绩效管理聚焦于未来和过程绩效管理聚焦于未来和过程32All Rights Reserved 制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效

25、计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩效管理的PDCA循环循环33All Rights Reserved 任职资格管理和绩效管理的关系任职资格管理和绩效管理的关系区别区别任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础基础职类的划分与行为标准职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准绩效指标与考核标准关注点关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于行为，同时关

26、注结果侧重于结果侧重于结果-任职者的贡献，任职者的贡献，同时关注行为同时关注行为管理对象管理对象任职者在工作中体现的能力任职者在工作中体现的能力/技能技能任职者的绩效改进任职者的绩效改进/实际贡献实际贡献管理过程管理过程标准建立标准建立/资格认证资格认证/培训培训计划计划/辅导辅导/检查检查/反馈反馈结果结果达标达标/不达标不达标优秀优秀/良好良好/正常正常/需改进需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理34All Rights Reserved 研发体系的

27、技术职位及任职资格管理分类研发体系的技术职位及任职资格管理分类专业专业的技的技术职术职位体位体系和系和任职任职资格资格管理管理分类分类大类大类小类小类系统按照系统工程师的等级进行划分技术管理按照业务管理任职资格等级划分软件主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、 操作系统、信令/协议软件硬件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件机械结构、机械装备制造工艺、试制工程工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、技术培训测试软件测试、硬件测试资料资料开发、资料编译特殊技术RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术专项技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技

28、术电源技术、配电35All Rights Reserved 任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/ /任职资格管理任职资格管理招招聘聘调调配配定定级级调调薪薪晋晋升升选选拔拔技技能能培培训训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职

29、据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训36All Rights Reserved 职位说明书的撰写职位说明书的撰写 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求职位的描述和要求 人力资源部人力资源部负责组织负责组织公司职位说明书的制定，该公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订与该职位说明书的修订37All Rights Reserved 行为动词行为动词制

30、定，建议，检查，确保，表达，联络制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的目的为谁，为什么为谁，为什么 最终结果最终结果实现什么结果实现什么结果职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写38All Rights Reserved 职责说明动词举例职责说明动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准批准指导指导授权授权建立建立制订制订规划等规划等 执行管理执行管理维护维护评估评估确保确保审核审核设定设定监控监控执行等执行等 专业与资源专业与资源分析分析提议提议预测预测协调协调促使等促使等 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检查履行履行对照对照提出提出分配分配处

31、理等处理等 一般性工作一般性工作管理管理联系联系协助协助控制控制监督等监督等39All Rights Reserved 讨论讨论&演练：职位说明书案例分析演练：职位说明书案例分析 分析某公司典型的职位说明书分析某公司典型的职位说明书 每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组派一名代表上台发表之！派一名代表上台发表之！40All Rights Reserved 第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划第一到第四季度

32、：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环41All Rights Reserved 第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观

33、表现（主管考 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环42All Rights Reserved 案例：案例：GE公司的考核与评估：公司的考核与评估：v 考核方式：考核方式：v 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标目标进行沟通，修订目标，明确

34、目标v 主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标地完成目标v 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握易掌握绩效管理案例分析绩效管理案例分析43All Rights Reserved v考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写v 第一页：个人工作记录第一页：个人工作记录v 第二页：个人简历第二页：个人简历v 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些

35、项目较强，哪些待第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展提高，今后如何发展v 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果结果v表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向发展方向vGE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理案例分析绩效管理案例分析44All Rights Reserved 关键内容回顾关键内容回

36、顾 研发人员考核和激励存在的问题研发人员考核和激励存在的问题 研发绩效管理的研发绩效管理的PDCA循环循环 研发的职位管理研发的职位管理 绩效管理和产品开发之间的关系绩效管理和产品开发之间的关系All Rights Reserved 单元三、研发绩效的目标管理单元三、研发绩效的目标管理46All Rights Reserved 课程目录课程目录2. 研发绩效研发绩效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理7.研发绩效研发绩效的反馈管理的反馈管理8.研发绩效管研发绩效管理结果的应用理结果的应用及奖金分配及奖金分配4. 研发高层领研发高层领导的述职管理导的述

37、职管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导6.研发绩效的考研发绩效的考核与评价管理核与评价管理47All Rights Reserved 本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：学习如何制定研发的绩效目标，制定学习如何制定研发的绩效目标，制定PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握如何制定研发体系的掌握如何制定研发体系的KPI指标及量化管理指标及量化管理 推荐读物：推荐读物：平衡计分卡化战略为行动平衡计分卡化战略

38、为行动（美）卡普兰（美）卡普兰48All Rights Reserved 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫49All Rights Reserved 明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制利于控制 绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向

39、的管理能够以目标和结果为导向设立绩效目标的目的设立绩效目标的目的50All Rights Reserved 绩效的目标迷茫在哪里？绩效的目标迷茫在哪里？ 没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速运行的火车运行的火车 如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保所有员工与公司整体方向和战略保持一致所有员工与公司整体方向和战略保持一致 绩效目标的设置是牵引整个工作的关键绩效目标的设置是牵引整个工作的关键51All Rights Reserved 绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业

40、务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献52All Rights Reserved 研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？ 与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管

41、和下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平53All Rights Reserved 绩效目标的分层体系绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联54All Rights Reserved 绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方

42、法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略55All Rights Reserved 绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC

43、（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T （Teamwork）56All Rights Reserved PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解的、是团队指标的分解 每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、每项目标应

44、该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数57All Rights Reserved 如何制定如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC赢的承诺赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度户满意度10；2、分析及跟踪数据；、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度、采取行动收集客户关心的满意度问题问题5个；个；执行承诺执行承诺E （Execute）1、准备一次对客户的调查、准备一次对客户的调查分析分析1、计划在、计划在10天之内对目标客

45、户群进天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺团队承诺T （Teamwork）1、学习如何衡量客户满意、学习如何衡量客户满意度度1、推动在本月建立一个跨职能部门、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；效果；58All Rights Reserved 采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体思路和衔接上保持一

46、致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核 强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令 强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂59All Rights Reserved 赢的承诺赢的承诺W（Win） 结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现以支持部门或者项

47、目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进60All Rights Reserved 执行承诺执行承诺E （Execute） 执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考

48、核的重要部分，行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等61All Rights Reserved 团队承诺团队承诺T （Teamwork） 团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效

49、的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等62All Rights Reserved 个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式1.工作例

50、行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定定2.工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定框架，员工本人细化，再经双方沟通确定职位应负责任职位应负责任部门总目标部门总目标项目目标项目目标/流程流程目标目标绩效目标绩效目标KPI指标指标量化指标量化指标时限性指标时限性指标定性指标定性指标员工员工主管主管63All Rights Reserved PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反

51、馈）1. 上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心2. 达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈反馈3. 定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修

52、订64All Rights Reserved 如何制定个人业绩承诺计划如何制定个人业绩承诺计划1. 首先界定组织首先界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标2. 明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标3. 清楚自己的职责和目标清楚自己的职责和目标4. 制定个人制定个人/下属承诺具体计划下属承诺具体计划5. 执行并根据需要修正和调整具体计划执行并根据需要修正和调整具体计划6. 记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件7. 对照标准和设定的目标进行评价对照标准和设定的目标进行评价8. 结果反馈结果反馈65All Rights Reserved 制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）

53、制定绩效承诺目标可能存在的问题（一） 目标制定方法应用不熟练，目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不好把握不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定原则等目标制定规范意识规范意识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加说服员工难度增加试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目试点推广：不强调目标与考评结果的必

54、然联系，目标管理是对工作的一个牵引标管理是对工作的一个牵引66All Rights Reserved 制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二） 目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面自上而下分解可能不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标的指标，少用模糊指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标

55、不一致的情况可能会出现目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点67All Rights Reserved 制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三） 上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可能出现偏差可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目

56、标的严肃性受到挑战改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化作中不断提高职业化和规范化68All Rights Reserved 绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进

57、建议对需要改进的地方，提出改进建议归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）69All Rights Reserved 某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某员工的某员工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原则，哪些地方不符合？则，哪些地方不符合？ 某员工的某员工的PIP分析分析案例分析案例分析70All Rights Reserved 案例分析：案例分析：PBC点评

58、要点点评要点1.结果目标：结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？如开发工作所要达到进度、质量、成本目标，以及比以前的工作改进。2.执行目标：执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如工作的过程措施、任职行为规范、技能提升培训等。3.团队目标：团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。如经验案例总结、新员工指导、对周边问题的快

59、速响应的方面。4.点评该点评该PBC是否符合是否符合SMART原则，是否全面，存在哪些问题？原则，是否全面，存在哪些问题？71All Rights Reserved KPI制定的原则（一）制定的原则（一） 越是高层管理的越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量数目越少，结果性越强，量化性越高化性越高 越是基层管理的越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有量与质量性皆有 下属的下属的KPI应和上司的应和上司的KPI有因果关系有因果关系 每个人考核的每个人考核的KPI不多于不多于6个个 每个每个KPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准72All Righ

60、ts Reserved KPI制定的原则（二）制定的原则（二） 6个个KPI的比重之和为的比重之和为100%，应有主次之分，应有主次之分，最少的权重不少于最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改修改73All Rights Reserved 市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系