企业战略管理讲义

1、第一讲1. 企业战略战略是一种方案，方案的主要内容为所要解决的问题及苴解决方法。企业战略规定的是企业未来发展与竞争中的根本性问题企业战略：是关于企业未来发展与竞争中的根本性问题的解决方案。2. 企业战略的特征全局性一企业战略最根本的特征长远性一谋求企业的长远利益；纲领性一洞察方向，原则性和概括性；抗争性一应付环境的威胁、压力和挑战；风险性一基于未来的不确左性。3. 企业战略的层次类型公司战略一是一个企业的整体战略总纲，是企业最高笛理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。事业战略或分公司战略一事业战略或分公司战略是由事业部制左的战略职能战略一职能战略也称部门战略。4. 企业战略管理是企业为了长

2、远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略分析、战略选择和战 略实施与控制等全部活动的总称。它的实质是对企业战略及其行动的管理。5. 企业战略管理的特点(与运营管理比较)(1) 战略管理是关于企业整体的管理。而运营管理主要是职能性管理。(2) 战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。而运营管理主要管理企业内部的关系。(3) 战略管理具有很大的不确疋性和模糊性。而运营管理主要处理比较确左的常规事务，比较容易预见和量化。(4) 战略管理涉及企业的变革，战略管理可以说是对变革的管理。而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改 变状态。(5) 战略管理是复杂的和、

3、科学的、艺术的管理。运营管理是相对简单和科学管理。6. 企业战略管理的过程简答(1) 确従企业愿景、使命以及战略目标(2) 战略态势分析一一外部环境分析(0T)、内部环境分析(SW)(3) 战略分析与选择(4) 战略实施(5)战略评价与控制第二讲1. 企业使命企业存在的目的。具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。2. 企业使命的作用调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者间的不同观点；为企业愿景和目标的制左打下基础，是企业战略目标的价值 方向。3. 愿景是企业未来发展的蓝图，是企业发展结果的理想化和形象化反映，是使命的内部化反映。具体为企业自身的内外所关注 的方而的变化和企

4、业在社会中的地位。4. 愿景的作用能够对员工起到激励作用；能够起到内部协调的作用：有助于企业目标的制定5. 企业目标企业目标就是实现英使命和愿景所要达到的预期成果6. 企业目标特点：特泄的、具体的、未来期限的、要实现的7. 目标表述要求一一目标表述SMARTS 明确 Specific-.可拓展 StretchingM 可衡M MeasurableA 能达到 Attainable、可接受 AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪 Traceablex 有时限 Time-bound8. 企业战略目标的制泄原则关键性原则可行性原则左量化原则一致性原则：目标体系完整和

5、平衡激励性原则稳定性原则9. 好的战略目标有什么要求简答(1) 可度量性(2) 激励性(3) 系统性(4) 相对稳定性第三讲1. 外部环境具体是指存在于企业周羽、影响企业经营活动及其发展的各种外部因素与力量的总体。它可以分解为两个相互关联的部分，即宏观环境与行业环境2. 企业外部环境的特征外部环境是一个大系统，具有复杂性；外部环境具有波动性，因而其变化难以预测，动态性：外部环境的变化不受单个企业的控制，不可控性；外部环境对不同类型的企业的作用和影响个不相同，惟一性：3. 外部环境与企业的关系(1) 外部环境因素影响企业产品的需求、成本和价格：(2) 企业的产品的需求、成本和价格的变化影响企业的

6、盈利能力：前者影响着企业的盈利范用，后若决左了企业的盈利空 间。(3) 行业及产品盈利的变化趋势影响企业的战略决策。4. 产业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。产业(行业)泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。5. 五力分析法简答(1)潜在竞争对手进入的风险(2) 产业内现有企业的竞争程度(3) 购买者议价能力(4) 供应商议价能力替代品的相似度6. 战略集团是指使用相似的资源，推行相似战略的一群企业。它是介于企业与行业的中间层级。7. 战略集团图8. 宏观环境因素是指各种对行业发展有直接影响，对企业长期发展有重大影响的行业外部因素的总体。9. PEST分析P一政治法律

7、E一一经济S一一社会文化T一一技术第四讲1. 资源的类型有形资源无形资源2. 企业资源的价值分析要素稀缺性不可模仿性持久性可替代性优越性以上几个方而分析可以综合判断资源的重要性和战略意义，以及与竞争对手相比的优越性。3. 资源价值判断基本资源：与竞争对手拥有的资源相同：易于被模仿：易于被替代。独特资源：优于竞争对手拥有的资源：不易于被模仿；不易于被替代。4. 能力企业能力：是整合企业资源完成企业目标的一种力疑，它是使企业资源价值不断增加的力呈:。企业核心能力：是企业优于竞争对手且不能被模仿的力量。5. 能力的分类职能领域的能力：市场营销能力、财务管理与资本运作能力、人力资源开发与管理能力、组织

8、能力、研发能力、制造和生产能力、管理信息系统开发与集成能力跨职能领域的综合能力：学习能力、创新能力、战略谋划能力、整合力和领导力6. 财务经营能力分析财务经营能力分析的具体指标一收益性指标：每股利润、市盈率、销售毛利率一安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率一流动性指标：存货周转率一成长性指标：税前利润增长率一生产性指标：人均销售收入和利润率7. 企业财务经营能力的雷达图分析根据财务报表选择相关数据财务指标比率化财务指标比率结果用雷达图表示：1、内圆其指标低于行业的1/2水平；中圆为行业平均水平：外圆为行业水平的1.5倍。2、拆线为企业财务指标所处行业水平的连线。注意：一泄要进行纵向和横向

9、比较423收益2116注：1 2、3分圳为"五性”中各个具体揃标的代号图3-3需达田成长8 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提 供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方而技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、 管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。9 核心竞争力判别的四个标准有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会SONY公司的微型电子技术，沃尔玛公司初始的配送能力稀有的能力：不被他人拥有DELL公司的直销商业模式难于模仿的能力：不能轻易建立起来的1、历史的，如

10、，独特而有价值的组织文化和品牌2、模糊性因素，竞争能力的原因和应用不淸楚3、社会复杂性，经理与员工、企业与供应商及客户间的人际关系、信任和友谊不可替代的能力：不具有战略对等资源的能力10. 核心能力的基本特点 简答价值性难以模仿性独特性难以替代性可延展性11. 核心竞争力的表现方而12. 价值链企业的价值链是企业所从事的各种活动一一设计、生产、销售、发运以及支持性活动一一的集合体。 价值链：即企业所从事的各种活动一一设讣、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体13. 价值链的构成基本活动：内部后勤、经经营运作、分销及出厂管理、销售与市场营销、服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、

11、采购14. 如何进行价值链的分析界左价值环节界左评价指标il算并分析指标对比和考核产生价值的环节及程度竞争优势分析第五讲1. 稳左型战略特征：一对过去的业绩表示满意，决左追求既立的或与过去相似的经营目标（经营方向、产品、市场产销规模和市场地位与过 去相似）一在战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增一以过去相同的或相似的产品或劳务服务于社会（在产品上创新少）2. 适用性：1）市场需求及行业结构稳立或者较小动荡的外部环境2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或机会3. 增长型战略特征发展速度：市场总量增长和份额增加竞争重点：创新竞争手段：非价格竞争利润水平：超过社会和行业利润水平适应性：通过创造

12、主动适应外部环境4. 增长型战略的适用条件战略时机：经济景气周期，产业生命周期资源：充足资源组织机构：可塑性强组织文化：变革与创新文化5. 增长型战略的类型企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩张战略、密集战略。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心）多元化。密集战略可分为市场渗透、产品开发、市场开发战略.6. 防御型战略的基本特征（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模 来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下

13、降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽屋削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略 的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳泄和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长 期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。7. 防御型战略的适用条件适应性防御：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。失败性防御：由于内部管理决策失误、管理不善等原因，导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不采取 紧缩战略，最大限度地减少损失，保存

14、实力。调整性防御：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略。第六讲1. 成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为 导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。2. 特点优点：对现有竞争者具有价格竞争优势：对购买商，低成本可抵御其讨价还价能力（可降价）；对供应商的提价，因低成 本，有能力应付；对潜在竞争者，规模和低成本易形成进入障碍；对替代品具有较强的价格优势（降低替代品的威胁）。缺点：引起价格战（对

15、手在规模经济上比自己强大时，要慎重）：影响英他竞争优势的提高（成本过低，可能影响研发能 力、产品或服务的差异化及质量等因素）：破坏产业价值链的良好协调关系（99年长虹等彩电生产企业进一步减价时，8 大主要显像管企业联合停产1个月）：可能会丧失对市场变化的预见能力：技术变化降低企业资源的效用。3. 适用条件产品和服务的销售虽对价格很敏感，具有较高的价格弹性；实现产品差别化的途径很少：市场竞争充分，非价格竞争因素较少；本企业与竞争对手相比具有成本优势4. 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于对手的产品或服务，创造与众不同的东西。一般包括产品设计或商标形象差异化：产 品技术差异化：顾客服务差异化

16、：销售渠逍差异化5. 差异化战略的特点优点：1）对现有竞争者，差异使貝与竞争者间形成隔离地带，个性化服务使顾客对价格的敏感性降低；2）对潜在竞争 者，顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；3）差异化形成的髙边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力：4）对购买商，降低其对价格的敏感性且使英转换成本提高，从而削弱英讨价还价能力；5）差异化建立起顾客对本产品 的信赖，使替代品无法在产品性能上与其竞争缺点：1）需要克服市场接收障碍；2）成本过高：3）竞争对手模仿（服务业尤为明显）：4）市场容量有限6. 差异化战略适用条件：1）客户需求差异化；2）具有连续的研发能力；3）具有一泄的营销能力；4）具有

17、创新机制7. 集中化策略企业的经营活动集中于一特左的购买者集团、产品线的某一部分或地域上的市场8. 集中化策略特点优点：1）便于集中力量和资源服务某一特圮目标：2 ）便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；3）战略管理 过程易控制，便于管理风险：1）顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，原需求将下降，对企业冲击将较大；2）竞争者采 取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额：3）产品销量小，产品要求不断更新，适成生产费用增加，使苴成本优 势得以削弱9. 集中战略的适宜条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，苴他竞争对手

18、不打算实行重点集中战略：企业的资源不允许英追求广泛的细分市场：行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方而存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。10. 产业竞争策略新兴行业中的竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略11. 不同市场地位者的竞争战略市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最髙的企业。市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全而或局部攻击的企业。市场追随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持英市场占有率不至于下降的企业。市场补缺者：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。

19、第七讲1. 战略选择及影响因素战略选择就是做出选定某一特怎战略方案的决策过程。一般认为，在战略决策者选择某一特左战略的过程中受下列几个因素影响:1、企业对外界环境的依赖程度：2、管理者对待风险的态度：3、企业过去的战略；4、企业中的权力关系：5、中层管理人员和职能人员的影响2. S恥T分析法基本原理SWOT分析代表分析企业内部优势(strength)内部劣势(weakness)、外部机会(opportunity)和外部威胁(threats). 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方而内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、而临的机会和威胁 的一种方法。分析步骤确认企业外部环境的变化

20、(波特五力或者PEST).(1) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制(2) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别岀的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关. 用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。(3) 将结果在SWOT分析图上定位(4) 战略分析3. 战略组合SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生：是最优选择。ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径：是次优选择。W0战略力图通过克服弱点利用机会：是次优选择。WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁。是最不能的选择。4

21、. 波士顿矩阵BCG法由波士顿公司(BCG)提出:假泄：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成(除了最小和最简单的公司外)；BCG矩阵法提岀：企业必须为经营组合的每一独立单位分别制定发展战略；(1) 问题业务：指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。发展问题业务需要大量资金的投入.所以企业必须慎重选择“是否继续投资发展该业务”。对此类业务的对策是充分挖掘问题业务的潜力。(2) 明星业务：指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公司未来 的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供

22、给明星 业务所需的资源。（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相对市场份额的业务，一般是企业较成熟的业务。该类型的业务享有规模经济和 高利润的优势，为企业提供主要现金。企业通常用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。该类型 业务应主要采用保护和收获的战略。（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低相对市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损的业务。通常瘦狗业务会占用很多资 源（如现金、管理部门的时间等），如果该类业务已经失去前途应尽快淸理业务或推出该经营，否则会造成更大的损失。 也可以从该类业务的发展中获取有价值的经验。第八讲1. 战略实施的任务建立一个有效的与战略相适应的组织结构合理预算和

23、规划资源，保证将足够的资源投入到价值链中关键环肖的活动中建立适应战略实施的政策和程序不断提高价值链各个环节的运营水平建立企业信息交流与运营系统，使管理人员成功地承担战略实施中的银色建立符合战略目标和战略实施的绩效管理与薪酬体系创建与企业战略相吻合的企业文化氛围和工作环境发挥领导作用，不断提高战略实施水平2. 战略实施的过程战略发动职能计划战略执行战略评估与控制3. 战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、不以损害目标为前题的矛盾协调）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）4. 战略实施的类型5. 企业的战略资源企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财

24、力、物力等资源的总和。6. 企业战略与资源的关系资源对战略的保证作用战略促进资源的有效利用战略可以促使资源的有效储备7. 战略实施与组织结构战略与组织结构的基本关系：组织的结构要服从于组织的战略管理者的战略选择规范着组织结构的形式：只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业目标：组织结构抑止着战略：一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能够在实质上改变当前的战略。第九讲1. 战略控制是指将预龙的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施.以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效2. 战略失效是指企业战略实施

25、的结果偏离了预怎的战略目标或战略管理的理想状态。3. 战略失效的原因战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误：用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通：环境压力。4. 战略控制过程及要素5. 要素确泄评价标准：评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定战略措施或讣划是否达到战略目标，最好是可泄量，易于 衡量。常用标准有股息支付，每股收益，雇员的跳槽、矿工、迟到和不满，销售增长率，市场占有率、净利润额或增长率、销 售利润率，投资收益率、股票价格。评价工作成绩：是指将实际成绩(控制系统的输岀)与确立的评价标准相比较，找岀实际活动成绩与评价标

26、准的差距及其产生的原因。评价时既要将实绩与标准比较，又要将实绩与同行业比较。反馈：把战略评价结果以信息的形式传递到战略管理系统的各个环石。6. 财务法优点：在测评当前企业业绩的能力上，将重点放在所有者和股东们的利益上。局限性：仅考虑财务指标，显得过窄过于注重所有者，对顾客、员工及其它主要利益相关人的价值没有得到适当的评价财务指标难以全面反映和指岀企业的健康状况、未来的表现及价值创造的前景财务指标的结果未必是可靠的预兆7. 现代平衡计分法财务角度：用财务方法对所有者的价值创造进行考察，还得通过下而3个角度来加以补充。顾客角度：重点在于企业与顾客之间的关系及企业增进和保持令顾客感到满意的能力。内部角度：重点放在员工和管理工作上，强调通过发展和保留那些有能力、有干劲的员工来获得企业的成功，还考察企 业的内部管理，并力图实现更高水平的效率和效能。未来角度：评价的是企业创新和学习能力，解决企业能否继续改进和价值创新。战略管理简答题1、企业战略管理的过程(1) 确従企业愿景、使命以及战略目标(2) 战略态势分析一一外部环境分析(0T)、内部环境分析(SW)(3) 战