企业财务管理体系——CFO预算管理体系设计

1、企业财务管理体系CFO 预算管理体系设计预算管理体系主要涉及到企业内部控制应用指引的第 15 号指引，全面预算部 分。首先我们先了解一下企业内部控制指引里关于全面预算的要求，然后我们再根据 相关要求设计预算管理体系。一、企业内部控制应用指引第 15 号全面预算企业内部控制应用指引要求企业明确预算管理体制、各预算执行单位的职责权限、 授权审批程序及工作协调机制。设立预算管理委员会，成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理 委员会负责拟定预算目标和政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡 预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情 况，督促完成预

2、算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，履行日常管理职责。 预算管理工作机构一般设在财会部门。总会计师或分管会计工作的负责人协助企业负 责人负责全面预算管理工作。1. 预算编制建立完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容。应当 在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。应当根据发展战略和年度经营计划， 综合考虑预算期内的经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇 总的程序，编制预算。可以选择固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。企业预算管理委员会对预算管理工作机构提交的预算方案进行研究论证，形成全 面预算草案，提交董事会。董事会审核全面预算草案，根

3、据相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准， 批准后下达。2. 预算执行明确预算指标分解方式、预算执行审批权限及要求、预算执行情况，落实预算执 行责任制。预算指标分解落实到各部门。年度预算为基本依据，细分为季度、月度预 算，分期控制。资金收付业务预算控制：超预算或预算外执行严格的审批制度。采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信 息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护业务按预算要求。工程项目、对外投融资重大预算项目，密切跟踪实施进度及完成情况。企业预算管理工作机构加强与执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监 控预算执行情况，及时向决策机构和各预算执行单位

4、报告，反馈预算执行进度。预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算 执行分析会议，通报预算执行情况，提出改进措施。企业分析预算执行情况，收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，采 用比率分析、比较分析、因素分析等方法，反映执行现状。预算应保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因 素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，履行严格的审批程序。3. 预算考核建立严格的预算执行考核制度。预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，将 各执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认 各执行单位预算完成情况。必要时实行预

5、算执行情况内部审计制度。二、预算管理体系设计根据以上财政部、审计署、证监会、银监会、保监会共同制定的企业内部控制 应用指引第15号全面预算指引，我们接下来可以设计企业的预算管理体系了。预算管理体系的核心是预算管理制度体系，在预算管理总体制度的统筹下，会有 各种活动的实施方法及细则。预算管理制度体系可以包括预算管理的目标、工作范围、 组织管理体系、工作制度、工作流程图、授权审批权限、各类活动工作办法、各类表 单及实施方案等。我们设计了一个全面的预算管理体系图（如下图），接下来我们将 全面介绍一个简单的预算管理体系的设计。预算管理体系预算管理总体制度 |预算管理工作办法预算管理目标及工作范围预算编

6、制工作办法预算管理工作实施细则及实预算管理组织体系预算调整工作办法施方案预算管理工作制度预算执行工作办法工作流程图预算考核工作办法授权审批权限预算管理体系是分层次设计的，预算管理总体制度主要为总体概括性的设计，主 要介绍预算管理的大原则和思路，预算管理总体制度一般是不会改变的。而具体的预 算管理办法是针对预算管理分解出来的各工作内容的详细设计，我们大致按照预算工 作的内容分解为预算编制、预算调整、预算执行以及预算考核。预算管理工作办法会 根据企业运营的实际需要进行修改或调整。对于企业下属分支机构或对于企业的某些 业务的详细预算管理工作，可以参照相关的实施细则或实施方案。企业财务管理体系 CFO

7、 预算管理体系设计的关键点预算管理体系的设置虽然主要是财务牵头，但其实还是管理问题。通常的财务预 算体系大家都知道，编制预算很简单，但是在经营过程中会遇到各种各样的问题。比 如超预算了怎么办？何种情况需要预算调整？预算调整的审批机制如何？如何设置合 理的预算考核机制？这些均涉及到企业整体的管理机制。预算管理体系的设计中，预算调整的相关规定、预算考核办法以及审批权限的设 置是关键。1. 预算调整机制的设计关键点：如果企业的预算编制和考核体系是一把刚性的尺子，那么企业预算调整相当于为 企业的预算管理开了口子，提供了柔性的调节机制。好的预算调整机制可以使企业的 预算管理实现刚柔并济，充分实现企业预算

8、管理的计划性、激励性和灵活性。什么情 况下预算可以调整，由谁来审批是预算调整机制的关键。什么情况下可以调整预算？为保持预算的刚性，一般情况下，不允许企业随意调整预算。根据企业内部控 制应用指引第 15 条全面预算的相关规定，预算应保持稳定，不得随意调整。由于市 场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算 的，履行严格的审批程序。可见，企业内部控制应用指引对于预算调整的口子还 是开的很小的。只能是市场、国家以及不可抗力导致重大差异才可调整预算。但其实日常操作中，由于市场的迅速变化，完全遵照预算的企业少之又少。掌握 预算调整的尺度就成为一个管理问题。从实质上看，预算

9、调整其实也是权责授予和转 移的一种方式。凡是企业批准的预算调整，把偏离原预算的收入或成本变动纳入调整 后的预算，实际上是管理层提前认可了执行机构的相关调整，也就不会作为偏离预算 纳入考核。相当于把预算偏离的责任上移。最后预算调整经董事会批准，则相当于董 事会重新调整了经营目标，偏离原预算的结果也就由董事会承担。那么哪些情况造成 的经营情况变动不需要作为考核职业经理人经营能力的因素呢？搞清楚这个问题，就 可以设置预算调整的条件了。市场环境客观因素的界定：这里的设置主要取决于董事会对职业经理人的要求， 通常市场环境的变化也是潜移默化的，比如竞争对手的出现、消费者的偏好变化、国 际形势的动荡都会导致

10、市场的随之改变。因此，市场环境的重大变化导致董事会认为 已经超出职业经理人的管理能力时，可以统一调整预算和经营目标。衡量尺度可以参 考职业经理人的业绩考核标准（业绩指标的浮动范围）。国家政策和不可抗力导致的业绩重大变化通常不应由职业经理人承担的，因此可 以调整预算和经营目标。当然如果还有其他不需要职业经理人承担的经营风险导致的重大业绩预算变动， 也可以归入到可以调整预算的情况范畴里（比如公司层面未预见的重大并购等事项）预算调整的周期：可以设置半年后按照预算执行情况酌情调整的选项（但是这样 一定程度上影响了预算的刚性，是否设置定期调整需要由企业根据自身情况决定）。 企业也可以根据实际需要设置紧急

11、情况的调整机制。2. 预算考核机制的设计关键点：预算考核的指标设计：主要针对公司预算管理的初衷设计考核指标。考核指标的 设计同时需要财务部和人力资源部共同参与。考核可为定量指标和定性指标结合。定 量指标如：与预算的偏离程度、预算指标的完成程度等。定性指标如：预算编制、执 行、管理流程的合规性、预算执行相关报告的完成情况、客观因素的考虑等等。明确预算考核的责任人：通常批准编制人为预算考核的责任人。一定是对其被考 核的业务单位的经营管理负责，且对其经营情况有决定权的高级管理人员。预算考核的奖惩体系：可根据企业的实际情况，将预算考核纳入高级管理人员年 度绩效考核办法里，或设置额外的奖励及惩罚措施。3

12、. 资金预算中超预算支出审批权限的设计关键点：在企业预算管理整个流程中，均涉及到审批机制。但预算管理体系涉及的比较关 键的预算审批权限界定还是聚焦在资金预算中的超预算支出的审批权限上面。编制预 算的目的还是要通过预算进行成本控制，在日常工作中，经常会发生超预算的支出的 情况。对于超支的费用，通常会按照金额的大小，设置审批权限。特别重大的超支金额需要董事会调整企业预算，重大金额的超支可以由总经理审批，一般金额的超支可 以由分管副总、财务负责人审批，较小金额的超支可以由执行机构总经理审批。企业财务管理体系 CFO 预算管理总则设计案例二、预算管理总则这里我们设计了一个预算管理总则的例子。这里已经就

13、相应的内容进行了适当的 简化，企业可根据日常实际的需求添加或调整相应的制度规范。预算管理总则只是规 定了预算管理的原则和大方向。但也会体现公司预算管理的指导原则和关键思路。一 般情况下不会变动，因此，预算管理总则一般情况下也不会修改。预算管理总则（一）预算管理目标为强化企业的内部控制管理，促使企业经营有序进行，增强企业风险防范能力， 提高公司的管理水平和经济效益，增强企业经营的可预见性，公司拟实施全面预算管 理制度。（二）预算管理工作范围预算管理的工作范围包括预算的编制、审批、执行、调整、考核和监督。主要根 据公司的经营目标编制预算，并通过监督执行预算，以促使企业完成相应的经营目标。 公司所有

14、经营管理活动均要纳入预算管理体系，包括经营活动、投融资活动及其他活 动等。（三）预算管理组织体系公司的预算管理组织体系包括公司董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构 （公司财务部）、各职能部门及执行机构、内部审计部门等。预算管理组织体系的各自分工如下：公司董事会：审批年度经营计划、审批预算编制、预算调整及预算考核方案。预算管理委员会：由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会负 责拟定预算目标和政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案， 下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完 成预算目标。具体包括审阅修改预算编制及预算调整方案，

15、平衡各执行单位间的预算， 讨论预算执行情况，审阅预算考核方案。预算管理工作机构（公司财务管理部）：是预算管理委员会的下属执行机构，由 公司财务部门组成。制定预算编制及预算调整方案，审阅各执行单位上报的预算执行 情况报告，并编制预算执行情况总体报告，组织召开预算执行分析会议，通报预算执 行情况，提出改进措施。各职能部门及执行机构：配合预算管理工作机构，编制各单位预算、落实预算编 制、执行和分析工作，定期编制预算执行情况说明，编制预算执行情况分析报告。内部审计部门：定期监督预算执行情况，就预算执行情况进行内部审计。就预算 管理体系的各组织机构进行监督，向公司董事会汇报预算管理相关执行情况。（四）预

16、算管理工作制度主要包括预算编制、预算调整、预算执行以及预算考核和监督几部分。（1 ） 预算编制预算编制范围：企业实行全口径预算机制。企业的经营活动、投融资活动及其他 活动均应纳入预算范围。编制收入、成本、费用、利润预算及现金预算。预算编制工作执行时间：企业按经营年度为周期，每年第四季度开始编制下一年 度预算，在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。预算编制依据：根据发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内的经济政策、 市场环境等因素， 同时考虑企业自身的发展情况，制定科学、合理可实现的预算指标。预算编制方法：按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制预算。可以选 择固定预算、弹性预算、滚

17、动预算等方法编制预算。预算编制程序： 1 ）根据公司董事会制定的年度经营目标；2 ）由预算管理工作机构制定预算编制总体方案，明确预算编制原则、办法及统一的标准，并下达各执行单 位，协调各执行单位编制各单位的预算草案，上报预算管理工作机构；3）预算管理工作机构汇总各执行单位编制的预算草案，与各执行单位协调调整，编制公司整体预算 草案，并上报企业预算管理委员会； 4）企业预算管理委员会对预算管理工作机构提交 的预算方案进行研究论证，经过修改后形成全面预算草案，提交董事会；5 ）董事会审核全面预算草案，根据相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准，批准后下达。具体的预算工作程序和方法参照预算编制工作

18、办法2 ） 预算调整预算调整的周期：企业经董事会批准下发的预算一般情况下不予调整。但如果企 业需要，比如半年后希望能够有根据实际情况调整的机制，也可以设置定期调整机制 由于已经有了经营情况严重偏离预算的经营目标调整机制，因此，这种定期调整意义 基本也不大。预算调整的条件：市场环境、经营条件、国家政策、不可抗力等使企业经营情况 严重偏离预算需要调整经营目标的（可以根据董事会与职业经理层之间的权责划分， 确定哪些为不应当由职业经理人负责的风险范畴，可以规定在这些情况下可以调整预 算和经营目标）。预算调整的程序：由执行单位上报预算管理工作机构，再由预算管理工作机构酌 情拟定预算调整方案上报预算管理委

19、员会，经预算管理委员会审议通过后上报公司董 事会批准并下发。具体的预算工作程序和方法参照预算调整工作办法（3 ） 预算执行各执行单位会同财务部门将年度预算分解为季度预算，并于季度初下达相应的预 算。各执行单位按照预算开展经营活动。预算内资金按照规定的程序由执行单位向财务部请款。参照付款和资金管理体系 的规定完成付款。预算外的资金根据金额和重大程度由执行单位上报预算管理工作机构，逐级审批 后，参照付款和资金管理体系的规定完成付款，具体审批流程参照本总则第（六）部 分。各执行单位每季度制定预算执行情况报告上报预算管理工作机构，报告中应当归 纳总结当季度预算完成情况，超预算情况等，同时说明原因，并总结下一步工作建议 预算管理工作机构审阅汇