集团公司绩效管理手册

1、集团公司 绩效管理手册集团公司绩效管理手册目 录第一章 总 则4一、目的4二、适用范围4三、基本原则41、设计思路42、设计原则53、考核原则64、专业术语7第二章 管理职责8四、管理机构8五、管理职责81、绩效委员会职责82、董事长兼总经理93、集团副总经理94、各子公司总经理105、集团人力资源部96、集团各部门负责人9第三章 考核体系10六、管理职责101、考核的组织形式102、考核者与被考核者113、调控者11七、绩效考核周期11八、绩效指标制订原则121、战略导向122、统筹兼顾123、持续改进：12九、集团各部门、子公司关键绩效指标（KPI）的确定121、KPI指标分解122、KP

2、I指标确认123、KPI指标变更124、个人关键绩效指标（KPI）的确定125、绩效考核系数及强制排序136、KPI指标评分标准14第四章 绩效考核实施15十、考核流程151、制订年度目标责任书152、 考核流程153、 考核节点15第五章 绩效反馈16十一、绩效督导161、绩效督导172、绩效面谈173、绩效申诉17第六章 绩效考核的应用18十二、绩效薪酬的分配18十三、董事长奖励基金19十四、发展、培训和淘汰决策应用20第七章 其 它20十五、绩效资料的使用与保存201、绩效管理资料保存格式202、绩效管理资料保存方法213、绩效管理资料的保管责任范围214、绩效管理资料查阅权限21十六、

3、本手册归口管理22第一章 总 则一、目的1、 绩效管理是企业战略落地的载体，是集团价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。2、 为了建立和优化集团绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效。提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标，使公司得到持续发展。3、 通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和集团各项工作的实施效果和执行力。二、适用范围1、 本办法适用于集团总部、子公司、部门内部考核，分为一级考核和二级考核两个层次。2、 一级

4、考核为集团对各子公司、集团内设各部门的考核，二级考核为各子公司及各部门对本部门员工的考核。三、基本原则1、 设计思路：1.1本绩效管理手册设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。1.2企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效评估体系。2、 设计原则：为了更好的实现战略目标，更好的促进公司整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充分体现绩效管理的客观性、

5、责任性、激励性和结果导向。2.1公开原则：各级关键绩效业绩指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与上级主管（即被考核者与考核者）共同协商讨论完成，被考核者有知晓并充分理解自己的详细考核方法和结果的权利。2.2客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反应实际情况，坚持避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。2.3参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。2.4反馈原则：过程监控结果和考核结

6、果要及时反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。2.5过程原则：绩效管理委员会统一对各部门的业绩进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。2.6申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效计划指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。2.7激励原则：各级管理者要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得、差者少得或不得。2.8结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。3、 考核原则

7、：3.1契约为本，稳定为纲。绩效管理手册是公司的内部法律文书。考评者与被考评者每个考核周期签订一次绩效计划，绩效计划要突出阶段性重点工作；在年度目标责任书或绩效计划签订之后，都必须严格遵照执行。同一个考核周期内，考核指标和考核基准要保持相对稳定。3.2公平原则。考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。3.3公开原则。考核实行公开监督，人人掌握考核方法，各级考核指标的制定与过程调整，均由被考核者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。3.4公正原则。考核做到公正客观，考核结果必须准确。3.5共同参与、实现多赢。考核者有参与制定本岗位

8、考核标准的权利，在考核过程中有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。同时，绩效管理要以激励为主，力求达到公司、部门以及员工多赢的目标。3.6注重结果，规范过程。绩效评价重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，规范的过程是得到正确考评结果的重要依据。4、专业术语：4.1绩效管理：是基于PDCA循环(即计划、实施、检查和反馈)，通过设立计划、制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。4.2绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。4.3 BSC（Bala

9、nced Score Card，即平衡计分卡）：是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系，将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形成上述四个维度的KPI指标组合。4.4 KPI（Key Performance Index，即关键绩效指标）：是衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。4.5 PPI（Plan Performance Index，计划绩效指标）：体现了该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划绩效考核。4.6 BPI（Behavior Performance

10、 Index，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标）：反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。4.7目标值：目标值是该绩效指标在符合岗位要求的情况下应达到的水平。4.8挑战值：挑战值是对超额完成该绩效指标的要求；并非所有的绩效指标都有挑战值，如果该指标的超额完成能够对公司绩效和战略目标有很大的贡献，可以为该指标设置挑战值。第二章 管理职责四、管理机构1、 集团公司成立绩效管理委员会，作为公司绩效与薪酬委员会的常设机构，本手册所指绩效管理的最高机构为绩效管理委员会。2、 成员组成：组 长：董事长兼总经理副组长：集团副总经理成 员：集团人力资源部、行

11、政部、财务部等部门负责人、总经理助理、子公司总经理五、管理职责1、 绩效管理委员会职责：1.1负责监督、指导绩效管理工作，负责绩效管理体系运行中的重大问题讨论、决策。1.2根据集团公司确定的战略规划，组织制订集团公司年度经营计划与目标。1.3收集、统计各项考核指标数据，提出初步考核意见。组织起草集团及各子公司年度绩效工作计划，起草部门二级考核指标，监督各子公司的绩效考核过程，组织召开年度述职会等。1.4组织集团各部门负责人及相关领导对集团总部和子公司年度/季度工作计划完成情况进行评价。1.5听取各负责人意见，改善绩效管理中出现的问题，纠正绩效管理中的误差。1.6审核处理绩效考核过程中员工的二次

12、申诉工作。1.7绩效管理委员会运作流程：见附件2、 董事长兼总经理：2.1董事长是集团公司绩效管理的最高监管者，行使对集团公司运营绩效状况的监督指导责任。2.2审批集团公司绩效管理方案。2.3审批集团公司的年度目标责任书/绩效计划，对集团年度绩效和高管班子绩效进行考核，根据考核结果，批准集团公司和高管班子年度绩效薪酬分配结果。3、 集团副总经理：3.1根据集团公司年度经营目标、工作计划、工作重点，提出岗位年度绩效计划。3.2负责签发子公司总经理、集团各部门负责人绩效计划、绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。4、 集团人力资源部：4.1负责建立、维护公司的绩效管理体系，经董事长审批后组织实施。4.2

13、负责绩效管理体系推行的技术指导、培训与咨询服务工作。4.3起草部门年度工资预算，初步审核部门绩效工资分配方案，完成绩效工资核算、发放。4.4接受部门、员工对绩效考核的书面反馈意见或申诉，在受理之日起，5个工作日内作出回复。5、 集团各部门负责人：5.1根据集团公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的绩效计划；参加直接上级对本部门的绩效计划沟通，确认本部门的考核指标、目标与绩效考核结果。5.2审核、确认直接下级的绩效计划，并审批、签发部门副经理及以下员工的绩效计划；为直接下级提供绩效提升指导，在期末对直接下级进行绩效考核。5.3集团总部各部门对下属子公司的对应业务进行绩效指导。6、 各

14、子公司总经理：6.1子公司绩效管理的最高责任者，负责根据子公司的年度工作计划、工作重点与集团总部共同确定子公司的年度绩效计划；签发子公司分管副总、各部门负责人的绩效计划。6.2根据下达的考核指标，分解制定分管副总、各部门及其负责人绩效考核指标；组织公司绩效评议和考核，跟踪、检查绩效计划进度。6.3负责在考核周期期末对分管副总、各部门负责人进行绩效考核，提供绩效提升指导，并签发职绩效考核结果和绩效薪酬分配结果。第三章 考核体系六、管理职责1、 考核的组织形式：1.1从公司目标着手，分解制定集团副总经理、各部门、子公司绩效目标，在此基础上，对集团各部门、子公司整体进行考核，实行集团各部门、子公司绩

15、效管理责任制，同时，根据绩效目标分解员工绩效计划指标，在此基础上对员工进行考核，实行员工绩效管理问责制。1.2各岗位员工绩效考核内容及权重由考核双方依各岗考核标准确认，集团各部门经理、子公司总经理批准，员工考核由其直接上级主管进行初评，并由部门负责人进行考评。2、 考核者与被考核者：对不同类型的被考核者相应的产生不同的考核者（如下图）：公司董事长 控制 确认部门负责人下属直接上级 考核 考核 督导 督导 承诺 承诺 承诺 承诺董事会 公司 部门3、 调控者：针对员工个人绩效考核，为避免直接上级主管考核失实与偏差，更高一级管理者为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。七、绩

16、效考核周期年度绩效考核周期为每年的1月至12月。在一个绩效考核周期内每季度进行季度绩效考核，在次年1月进行上年度的年度绩效考核。被考核人考核周期过程监控检查频次考核者考核时间信息最终汇集集团副总半年/年按月度收集整理董事长半年、年后10个工作日内人力资源部集团部门负责人半年/年按月度收集整理集团副总半年、年后10个工作日内人力资源部集团部门主管 季/年按月度收集整理部门经理季、年后10个工作日内人力资源部子公司总经理季/年按月度收集整理集团副总季、年后10个工作日内人力资源部子公司高管季/年按月度收集整理子公司总经理季、年后10个工作日内人力资源部子公司部门负责人月/年按月度收集整理子公司分管

17、领导月、年后10个工作日内人力资源部员工月/年按月度检查评价责任者上级月、年后10个工作日内人力资源部八、绩效指标制订原则1、 战略导向：以集团公司战略、部门重点工作计划、预算体系为导向，建立部门绩效指标体系，不断提升集团响应市场的能力。2、 统筹兼顾：统筹兼顾短期绩效与长期绩效、定量指标与定性指标、关键因素与保障要素、结果导向与过程管理。3、 持续改进：绩效指标的设立兼顾稳定性与灵活性，按照公司战略目标、年度经营计划、部门发展目标的调整而不断改进。九、集团各部门、子公司关键绩效指标（KPI）的确定1、 KPI指标分解：以集团公司下达的年度经营计划为依据，并根据年度工作任务、职能分工的实际情况

18、，制订集团各部门、子公司年度重点工作计划和项目，并据此分解为集团各部门、各子公司KPI指标。2、 KPI指标确认：集团各部门、各子公司的KPI指标经董事长与各子公司、集团各部门负责人沟通确认后，经指标承担者签字后由人力资源部备案。3、 KPI指标变更：年度KPI指标原则上不做变更，遇有特殊情况，确实有调整必要的，可由相关责任部门提出调整意见，经绩效管理委员会讨论通过，予以适时修订调整。4、 个人关键绩效指标（KPI）的确定：4.1个人KPI指标来源于四个方面：部门绩效计划的分解；个人岗位职责要求；临时性工作任务安排；个人成长与发展。4.2在部门绩效指标调整、个人工作内容发生变化、个人不可控制因

19、素出现时可由员工提出考核指标调整意见，经部门负责人同意后予以变更，调整后指标报人力资源部备案；4.3员工月度KPI指标在年度指标框架下，由部门负责人根据实际情况制定，双方沟通协商一致后签字确认。5、 绩效考核系数及强制排序：被考核者绩效等级系数如下表所示：X为被考核者实得分数考核等级参考分值条件描述（必要条件）备注优秀1.2（A）X 951、有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰；2、超额或提前完成工作任务，且质量好、效率高；3、对部门或公司完成工作任务贡献较大；4、无违纪行为。全部满足条件良 好1.1（B）90X <951、工作业绩良好，能顺利完成本职工作；2、工作质量好、效率较高；3

20、、无违纪行为。全部满足条件合格1.0（C）80X <901、能够按时完成工作任务；2、工作完成情况基本达到各项要求，失误较少，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；3、无违律的行为。全部满足条件需改进0.8（D）70X <801、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时指导；3、工作效率一般，需要督促；4、无严重违纪行为。符合某单项条件不合格0.5（E）X <701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件6

21、、考核的强制排序6.1年度绩效强制排序：为了客观、准确反映部门与员工绩效状况，使考核成绩符合正常规律，由绩效管理委员会每年组织进行部门与员工绩效成绩的强制排序。6.2排序方式：部门内员工考核等级的分布比例原则上应满足10：80：10的比例，即考核等级优秀、良好的员工占部门人数的10%；合格的员工占部门人数的80%；需改进与不合格的占10%。6.3各部门须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。各部门负责人对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。

22、6.4各部门负责人将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。7、 KPI指标评分标准：7.1考核指标评分标准：是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据。7.2定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立考核“目标值”考核标准，目标值代表工作的目标，与实际完成值进行对比，计算得分。7.3定性指标类评分标准：定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法明确相应扣分和加分标准。7.4指标评分标准（需要重点学习）： 考核标准考核项目计分方式超出要求（10-9）达到要求（8.97.1

23、）接近要求（76）低于要求（60）计划/任务完成情况经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本部门/公司完成任务贡献大，因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本部门大都比较满意。能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。第四章 绩效考核实施十、考核流程1、 制订年度目标责任书1.1每年度12月31日前，集团副总经理、各部门经理、子公司总经理分别与董事长一起制订年度目标责任书，确定关键绩效指标及具体指标值。1.2绩效目标责任书由绩效管理委员会保存备案。2、考核流程2

24、.1考核流程如下图：集团总部绩效考核流程：集团统一公布考核结果绩效面谈报董事长考核被考评人自评分管领导初评人力资源部汇总考核数据3、 考核节点：3.1考核计划制定：序号岗位考核目标完成时间审批人1集团副总集团部门负责人子公司总经理年度目标1月15日前董事长半年度目标7月15日前月度目标每月5日前2集团部门主管季度目标季度第一个月5日前部门负责人月度目标每月5日前3子公司高管季度目标季度第一个月5日前子公司总经理月度目标每月5日前4子公司部门负责人月度目标每月5日前子公司分管领导5员工月度目标每月5日前部门领导3.2考核评价：序号岗位考核周期自评完成时间审批人审批完成时间1集团副总集团部门负责人

25、子公司总经理年度1月5日前董事长1月10日前半年度7月5日前7月10日前月度每月5日前每月10日前2集团部门主管季度季度第一个月5日前部门负责人季度第一个月10日前月度每月5日前每月10日前3子公司高管季度季度第一个月5日前子公司总经理季度第一个月10日前月度每月5日前每月10日前4子公司部门负责人月度每月5日前子公司分管领导每月10日前5员工月度每月5日前部门领导每月10日前第五章 绩效反馈十一、绩效督导1、 绩效督导：1.1各考核人负有对被考核人督导的责任，应定期与不定期检查、询问被考核部门/被考核人的绩效计划完成情况，并对存在的问题与困难及时给予帮助、解决。1.2集团公司人力资源部/子公

26、司行政人事部门负对绩效计划实施监控与提供绩效辅导之责，应对从绩效计划制订到绩效考核全过程中存在的问题进行研究、解决，并对被考核部门/被考核人员提供绩效管理相关技术支持。2、 绩效面谈（第一责任人为考核人，即：公司管理人员）：2.1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地指导、帮助员工。2.2绩效面谈的频率：按照不同的考核频次，考核人与被考核人在考核周期内至少应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。2.3面谈内容应包括：对被考核人近期考核周期内工作、行为的评价以及考

27、核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求等。2.4面谈记录：绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一致的内容写在绩效面谈记录表中，且双方签字。3、 绩效申诉：3.1申诉内容可包括：未与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确考核目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。3.2员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可向集团人力资源部/子公司人力资源部申诉。3.3集团人力资源部、子公司人力资源部可据员工投诉的情况，将重要

28、投诉提交绩效管理委员会进行调查、处理。3.4按程序申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人的考核结果，调整后的结果为最终结果。第六章 绩效考核的应用十二、绩效薪酬的分配绩效工资是根据员工“月/季/年度”考评结果确定的，其具体挂钩办法如下：1、 集团公司副总经理、部门经理绩效工资：以薪酬协议为准，绩效工资占年薪总额的40%。2、 其他管理人员（部门副经理、主管）：2.1绩效工资以“季度”、“年度”为单位发放。2.2月度绩效工资占基本工资的30%。2.3季度绩效工资月度绩效工资标准×3（个月）×得分系数季度绩效工资在每季度首月15日发放。2.4年度绩效工资年终奖金

29、标准×得分系数×M值年度绩效工资在春节节前发放。3、 基层人员：3.1绩效工资以“月度”为单位发放。3.2月度绩效工资占基本工资的20%。3.3月度绩效工资月度绩效工资标准×得分系数月度绩效工资在当月工资中发放。3.4年度绩效工资年终奖金标准×得分系数×M值年度绩效工资在春节节前发放。4、 员工申请离职或达到退休年龄，经公司批准，工作交接完毕，其绩效工资按实际在职的情况，以“月”为单位发放。5、 试用期员工的绩效考核结果不与工资挂钩。6、 M值为根据公司（可分解为集团公司和子公司）年度利润目标完成情况设定的系数，具体为：公司利润目标完成率110

30、%及以上100-110%95-100%80-90%70-80%60-70%60%以下M值1.21.11.00.90.80.70.5十三、董事长奖励基金设立董事长奖励基金，此基金可以从销售奖金中提取一定比例，以奖励集团总部、子公司有特殊贡献的员工、团队，如：销售进度黄金大奖、工程质量钻石奖、客户服务优质奖等。此部分获奖员工或团队的绩效考核成绩需在1.0及以上。十四、发展、培训和淘汰决策应用1、 年度绩效考核结果作为员工职级评定、任用、轮岗、调动、晋升、降职、培训和解除合同等的重要参考因素，具体执行细则参见人力资源其他相关管理制度。2、 采用年度考核的员工当年考核结果为D或E，接受降职、降薪处理，具体处罚标准有绩效委员会讨论决定。3、 采用季度考核的员工一个考核年度内，两次被评为D或一次评为E