844第一部分 供应链设计的战略框架l

1、路应金 ph.d.& associate professortel:-mail:电子科技大学经济与管理学院时代背景时代背景p 现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。p 竞合经济时代的来临。p 电子商务的四个阶段： 信心发布互动交流企业一体化供应链集成。p大网络经济！全球化（飞机制造）p供应链的地位竞争&品牌通吃推荐教材推荐教材: :l供应链管理-战略规划与运营(第二版) supply chain management strategy planning & operrationl李丽萍等

2、 森尼尔乔普瑞 等 译者:李丽萍等 l社会科学文献出版社 2003年2月 强调对三个关键领域及其相互关系的理解-供应链战略的作用,供应链运营的重要驱动要素,供应链的分析工具与分析技术。结合大量实例讨论,使读者进一步体会好的供应链管理是公司极具竞争力的优势所在;同时强调电子商务分析及其对不同产业部门公司改善供应链运营的重要性等等。专为培养从事工商管理工作的高级人才编写,旨在使他们具有独立制订供应链管理战略、规划与运营的能力。推荐教材推荐教材: :l原书名： supply chain science l原出版社：mcgraw hill higher education l作者：(美)华莱士 j.

3、霍普 l译者： 徐捷;吴琼 l出版社：机械工业出版社 l出版日期：2009 年9月 本书从系统建模的视角阐述供应链管理中核心问题的内在科学原理，即供应链中的“为什么”。目的是提供一个理解复杂生产和供应链系统行为的框架，为更好地决策提供基础。全面论述了供应链管理思想的起源、发展和运作方法，内容丰富、视角新颖，成功地把经济发展、市场环境、用户需求和企业运作战略紧密地联系在一起。本书内容组织层次清晰。全书按供应链管理控制的范围，从点（工作地）线网络，逐级扩展、深入。重点突出，语言精练。本书并不像以往供应链管理教材那本书并不像以往供应链管理教材那样内容冗长，而是以精练的描述手法阐述其样内容冗长，而是以

4、精练的描述手法阐述其内在科学原理。内在科学原理。考核要求：1.1.第一阶段（第一阶段（2020分）分） 综合案例分析（企业管理及其专业）： 2-3篇最有代表性论文改进（管理科学与工程）；2.2.第二阶段（第二阶段（2020分）分） scor模型（企业管理及其专业）： 经典模型（管理科学与工程）；3.3.第二阶段（第二阶段（6060分）分） scor模型应用（企业管理及其专业）： 供应链设计与应用（管理科学与工程）；课程内容课程内容n 供应链设计的战略框架 战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素n 供应链中的需求与供给管理 需求预测、总体规划、控制可预测变量n 供应链报童模型与契约机制设计 经典

5、报童模型、契约机制、利益分配n 供应链中的网络规划和信息n 供应链的协调及电子商务n 供应链决策的财务因素第一部分 供应链设计的战略框架第一章第一章 理解供应链：流程与价值理解供应链：流程与价值第二章 供应链运营： 竞争战略供应链（暨内部）战略的匹配第三章 供应链驱动要素与障碍因素一、什么是供应链二、供应链决策阶段三、供应链流程分析四、供应链流的重要性五、案例第一部分第一部分 供应链设计的战略框架供应链设计的战略框架第一章第一章 理解供应链理解供应链一、什么是供应链l 满足客户需求所直接或间接涉及的制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客等环节。l 新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和

6、顾客服务等所有职能部门；l 供应链是一个动态环节：信息流、产品流和资金流；l 目的:满足客户需求并盈利；第一章第一章 理解供应链理解供应链 若一位顾客走进沃尔玛购买一瓶洗涤剂。这位顾客就启动了对洗涤剂的需求，也就触动洗涤剂供应链的零售环节（沃尔玛店）。沃尔玛货架上商品是供应链库存，库存商品可能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商提供，而分销商的商品则由制造商（如p&g）提供。 p&g生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则上一级供应商提供。如，包装材料可以来自tenneco公司， tenneco又从其他供应商那儿获取生产包装物的原材料，从而形成一条供应链（见图1-1）图图

7、1-1 洗涤剂供应链环节洗涤剂供应链环节p&g或或其他制造商其他制造商沃尔玛或沃尔玛或第三方分销中心第三方分销中心沃尔玛沃尔玛商店商店顾客需要洗涤剂顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店并走进沃尔玛商店纸品制造商纸品制造商tenneco包装制造商包装制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）塑料制造商塑料制造商木材工业木材工业化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司） 每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供

8、应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。例如，一位顾客满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。例如，一位顾客以以20002000美元的价格从美元的价格从delldell公司购买了一台计算机，公司购买了一台计算机，20002000美元美元就是供应链取得的销售收入。就是供应链取得的销售收入。 delldell公司与供应链上的其他环公司与供应链上的其他环节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的要付出一定的成本。顾客所付的20002000美元减去供应链上为了美元减去供应链上为了生产、销售计算机所花费的所有成本

9、之和就是生产、销售计算机所花费的所有成本之和就是“供应链赢供应链赢利利”。作为全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。作为全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就越成功。供应链赢利越高，这条供应链就越成功。成功与否应该根据成功与否应该根据“供应链赢利供应链赢利”而不是每一环节的赢利来衡量。而不是每一环节的赢利来衡量。第一章第一章 理解供应链理解供应链l供应链设计目标：整体价值最大化？！ 最大顾客让度价值对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。l收入：顾客l成本：信息流、产品流、资金流l问题：利益主体不同！第一章第一章 理解供应链理解供应链【现象】社会热

10、点;n 近年来有关供应链、供应链管理的报纸文章越来越多。n很多企业都声称在做供应链或强化供应链管理尝试。n很多物流企业、工商企业都在实施“供应链”。 【问题】如何理解“供应链”？“供应链管理”内容应包含哪些方面，供应链与“物流”的区别在. 第一章第一章 理解供应链理解供应链【现象】麦当劳【现象】麦当劳“零供一体化零供一体化”对抗肯德基对抗肯德基n 麦当劳试图成为供应商的股东，更好地控制食品安全与价格，通过掌控上游原材料供应来控制品质与价格。n 面对肯德基平均每月推出1.5款新产品的本土化速度，麦当劳仅控制供应商一端，放松了更重要的一端消费者的口胃，其供应链能否成功？ 第一章第一章 理解供应链理

11、解供应链宝钢与海尔推进上下游战略合作宝钢与海尔推进上下游战略合作 2008年12月宝钢与海尔集团签署战略合作协议，联合开展家电用钢新产品、新技术的研发，创新合作模式，完善上下游供应链体系， 【评论】【评论】 海尔与宝钢抱团取暖，打造具有竞争力的战略产业链第一章第一章 理解供应链理解供应链揭开戴尔供应链的秘密揭开戴尔供应链的秘密 “当我们的目光穿过企业的四个围墙的时候，”戴尔中国客户中心总经理李元均高高地举起手，仿佛要站在一个更高的角度，“我们看到了上下游的 . 【评论】【评论】 戴尔的供应链精髓不是谁都可以仿的，从车间到公共仓库到客户中心再客户手中，这种通过erp整合所有信息并共享，使各个环节

12、以客户需求为导向的紧密配合是近呼完美的。第一章第一章 理解供应链理解供应链哥伦比亚拟收购星巴克欲控制供应链哥伦比亚拟收购星巴克欲控制供应链 咖啡主产国哥伦比亚有意联合其它生产商共同收购星巴克股权，以进一步提高咖啡农在供应链中的影响力。 一年前，星巴克股价高过20美元，如今却不到10美元。由于全球金融危机，消费者对高档咖啡的需求下降，星巴克销售重挫，已宣布关闭六百家店，且加倍削减成本支出。【评论】【评论】 抄底收购供应链两端初级资源或销售终端正成为全球企业甚至国家的战略新趋势。第一章第一章 理解供应链理解供应链design source negotiate buy make move store

13、 service fulfill sell marketmis? i i2 2 供应链管理解决方案供应链管理解决方案 第一章第一章 理解供应链理解供应链scm componentssrmcrmscm第一章第一章 理解供应链理解供应链示例：hp打印机的供应链系统 分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（fat）印刷电路板组装与测试（pcat）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成图1-5 hp打印机供应链示意图有效的计划体系有效的计划体系新品新品需求预测需求预测现有产品现有产品需求预测需求预测产生

14、初步产生初步销售计划销售计划市场营销市场营销计划计划产生初步产生初步生产计划生产计划产生初步产生初步面料采购计面料采购计划划新品面料新品面料采购计划采购计划现有产品面现有产品面料采购计划料采购计划针对可能的市针对可能的市场需求异常波场需求异常波动制定应急计动制定应急计划划各部门共同各部门共同协调各项计协调各项计划划第第1 1周周第第2 2周周 第第e e周周第第4 4周周各部门对计划作出承诺各部门对计划作出承诺信息系信息系统自动统自动处理处理 安盛咨询认为，计划体系的改进将改善需求预测的准确性能够提高雅安盛咨询认为，计划体系的改进将改善需求预测的准确性能够提高雅戈尔整条供应链的反应能力戈尔整条

15、供应链的反应能力第一章第一章 理解供应链理解供应链供应链管理供应链管理第一章第一章 理解供应链理解供应链第一章第一章 理解供应链理解供应链第一章第一章 理解供应链理解供应链第一章第一章 理解供应链理解供应链图1-4 供应链形状什么是供应链？什么是供应链？ 一个用于传递物品和服务给客户的流程和存储点； 以目标为导向的网络； 供应链基本目标：支持一个组织的战略第一章第一章 理解供应链理解供应链供应商制造商仓储和配送中心客户：物流：需求信息流图图1-2 1-2 供应链结构示意图供应链结构示意图图1-3 供应链系统的分层结构核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的

16、客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商 核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n 二、供应链的结构模型图3 供应链管理涉及的内容集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应生产作业物流需求基于internet/intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持回流供应链管理涉及的内容l战略性供应商和用户合作伙伴关系管理l供应链产品需求预测和计划l供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）l企业内部与企业之间物料供应与需求管理l基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制l基于供应链的用户服

17、务和物流（运输、库存、包装等）管理l企业间资金流管理（汇率、成本等问题）l基于internet/intranet的供应链交互信息管理等供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销r&d第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：douglas m. lambert, martha cooper and janus d. pagh, “supply chain management: implementation issues and research opportunities”, t

18、he international journal of logistics management 9, no.2, 1998图1-4 供应链管理流程结构图供应链管理流程结构供应链管理流程结构20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(mrpii)推动式系统物料订货以可分配需求为基础消除安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(jit)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统相似产品范围很小经济生产批量很小供应商提前期很短精细生产和精细供应消除浪费库存和在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工

19、减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产受控的供应链过程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理图1-6 供应链组织的产生原理1 1、供应链设计、供应链设计 确定供应链结构和每一环节的流程，包括生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。 时间跨度长，需考虑经济周期、

20、政治和技术等较长期的不确定性因素。第一章第一章 理解供应链理解供应链二、供应链决策二、供应链决策2 2、供应链规划、供应链规划 制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、后备库存、促销时机和规模。 需考虑需求、竞争等不确定因素。3 3、供应链运营、供应链运营 针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送第一章第一章 理解供应链理解供应链 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、资金流和物流。息流、资金流和物流。 供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节

21、相互作用影响。沃尔玛向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。沃尔玛将售货信息及补充订单传给分销中心，分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃尔玛商店。沃尔玛在补充订单完成后把货款转给分销商，分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。类似的信息流、货物流和资金流发生在供应链的全过程。供应链原理见图供应链原理见图1-21-2。第一章第一章 理解供应链理解供应链资金流出财务与成本控制资金流入供应市场采购原料 加工在制品 销售成品客户市场企业需求信息物流 / 供应信息 / 增值流图1-2供应链原理图三、基于流程的供应链分析三、基于流程的供应链分析环节法环节法顾客定购环节补充库存环

22、节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果第一章第一章 理解供应链理解供应链供应商供应商供应商制造商制造商制造商分销商分销商分销商零售商零售商零售商顾客顾客顾客图图1-3 供应链环节供应链环节 图图1-31-3中的每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当中的每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。例如在的作用。例如在delldell公司，制造商可以直接满足顾客需求。公司，制造商可以直接满足顾客需求。 delldell公司按订单生产，

23、即顾客订单引发公司按订单生产，即顾客订单引发delldell公司生产。所以公司生产。所以delldell公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。公司的供应链里没有零售商、批发商或分销商。顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果第一章第一章 理解供应链理解供应链1 1、客户定购、客户定购顾客顾客& &零售商抵达：零售商抵达：进入超市、打电话、上网目标：目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）顾客订单递交：顾客订单递交：放入购物车顾客订单完成：顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达顾客接受所订商品：顾

24、客接受所订商品：顾客数据库、现金流第一章第一章 理解供应链理解供应链2 2、补充库存、补充库存 分销商&零售商零售订货发起零售订货发起: :清库、设计补货零售订单递交：零售订单递交：准确、快速零售订单完成：零售订单完成：大额零售订货接收：零售订货接收：更新库存记录、结账第一章第一章 理解供应链理解供应链3 3、生产环节、生产环节： 分销商&制造商订单抵达：订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单生产安排：生产安排：批量、需求预测生产和运输；生产和运输；质量、成本、时间货物到达分销商、零售商或顾客货物到达分销商、零售商或顾客第一章第一章 理解供应链理解供应链4 4、原料获取环节、原料

25、获取环节： 制造商&供应商 原料订单：确定性 生产计划： 生产与运输： 制造商接受原材料：第一章第一章 理解供应链理解供应链n拉式流程：需求已知、确定，对顾客订单的反应。n推式流程：需求未知，需预测，对顾客购物预期反应，n要点：根据订单反应或订购预测分类，有利于设计相关战略。第一章第一章 理解供应链理解供应链四、基于流程供应链分析四、基于流程供应链分析推拉法推拉法订购补货生产获取拉动流程推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式第一章第一章 理解供应链理解供应链订购生产获取拉动流程推动流程顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商订单到达dell模式第一章第一章 理解供应链理解供应链供应商供应商计划计划客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应供应商的供应商商生产生产配送配送采购采购生产生产配送配送生产生产e采购采购配送配送r采购采购配送配送 内部或外部内部或外部内部或外部内部或外部你的公司你的公司采购采购 scor模型将供应链建立在模型将供应链建立在5个不同的管理流程之上。个不同的管理流程之上。退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货退货建立模块的方法业务流程衡量指标最佳表现技