非营利组织管理概论模拟题

1、螁非营利组织管理概论模拟题羃一、名词解释题(每题3分，共15 分)膂名词解释莈答案芇1 .德尔菲法肃德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究 的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意 见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专豕，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复， 专家的意见日趋一致，最后作出最终结论。荿2 反面激励因素肀反面激励因素是与激励因素相对而言的，它是指那些抑制或削减 人们工作积极性的因素。 在实现对员工激励的过程中，往往由于各种人为或客观因素的存在而产生了一些令人难以接受的现象，这些现象就成为抵消人们积极性的去因素

2、。反面激励因素使组织成员产生不满意感，使其工作效率降低或维持在低水平状态。羆3 非营利组织肃所谓非营利组织，就是以服务大众为宗旨，而不以营利为目的， 主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。非营利组织有三个基本属性：非营利性、非政府性、志愿公益性或互益 性。螀4 .公共物品蒇所谓公共物品(Public Goods),按照萨缪尔森给出的定义是指这 样的产品，即每个人消费这种产品不会导致他人对该产品消费的减 少。螄5 .绩效评估膃绩效评估是指，收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位 上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说， 就是对员工在一个既定时期内对非营利组织

3、的贡献作出评价的过 程。膀6 .决策腿路易斯、古德曼和范特：将决策定义为“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程”。螇7 .开发芃“开发” 一词有两层含义：一是指对人才资源的充分挖掘和合理 利用；一是指对人力资源的培养与发展。薁8.领导蚇作为管理职能的领导，最一般而言，是指引导和影响人们为实现 组织和群体目标而作出努力与贡献的过程。可见，领导主要涉及的是人的因素。领导与管理的其他职能相区别的主要之处，表现在与人相联系的方面和特征上。薆9.领导行为的关怀维 度莃关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建 立相互信任的工作关系。他以人际关系为中心，尊重下属的意见， 强调下属需要。羂

4、10.领导行为的结构 维度荿结构维度指的是领导者更愿意界疋和构建自己与卜属的角色，强 调组织的需要，以达成组织的目标。莅11.领导者参与模型蒂1973年，维克多？弗罗姆和菲利普？耶顿提出了领导者参与模 型。该模型将领导行为和下属参与决策联系起来。该模型是规范化的，它提供了在不冋的情境类型应遵循的一系列的规则，以便确定下属参与决策的类型和程度，这就形成了复杂的决策树模型，其中包括五种领导风格和七种权变因素。后来，他们又将权变因素增加为12个。聿14期望理论袇一种过程型激励理论，着重于研究人们为什么会选择某一特定的 行为来完成与工作有关的目标。期望理论的基础是组织行为原因的4种假设。肄15.契约失

5、灵薂所谓"契约失灵” (Con tract Failure )是指由于信息不对称，导 致仅仅依靠生产者和消费者之间的契约难以防止生产者坑害消费 者的机会主义行为出现的现象。蒀16.权力蕿权力的实质是一种依赖关系。权力分为正式权力与非正式权力，也称为职务权力与非职务权力腿17.人力资源蚂在一定范围内能够推动经济和社会发展的具有智力和体力劳动能 力的人们的总和，它包括现实的人力资源和潜在的人力资源两部 分。袁18.善治羇所谓善治，就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质 特征就在于它是政府与公民对公共生活的合作管理，是政治国家与公民社会的一种新型关系，是两者的最佳状态。祎19.社会

6、资本蚂社会资本是处在一个共同体之内的个人、组织(广义上的)通过 与内部、外部的对象的长期交往、互利合作形成的一系列认同关系， 以及在这些关系背后积淀下来的历史传统、价值理念、信仰和行为范式。节20.双因素理论蝿赫茨伯格的双因素理论中的两种因素指的是激励因素和保健因 素。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关；保健因素包括组织的政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因 素涉及工作的消极因素，并与工作的氛围和环境有关。蚅21 行为决策理论螂行为决策理论的发展始于 20世纪50年代。主要代表为西蒙的“有 限理性”模式与林德布洛姆

7、的“渐进决策”模式。行为决策理论抨 击了把决策视为疋里方法和固疋步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。蚃22.战略膆在一般管理领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期 内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略是运用和管理所 有资源达成目标的科学和艺术。螈23.政府失灵袂政府失灵，指政府本身在提供公共物品的过程中也存在一些问题 和局限：政府难以满足每一个人对公共物品的需求，即政府提供公共物品存在偏狭性；政府在提供公共物品方面存在浪费和低效率冋 题。蝿24.职业生涯规划袈职业生涯规划，指的是员工通过一定的方式和途径，对自己的职 业生涯进行规划， 以实现所选定的职业目标的过程。个人职业

8、生涯规划关系到个人的自我概念、尊严和满意感。蒆25.治理羂治理是各种公共或私人的个人和机构管理他们共冋事务的众多方 式的总和。它是一个持续的过程，通过这个过程，相互冲突的或不 同的利益得到协调并且联合起来共同采取行动。膀薀、单项选择题芅单项选择题肂答案蚁1.“场院论”与“群体动力学”等管理术语的首创者是。肄D肇A.马斯洛B .麦克利兰C .赫茨伯格D .勒温賺2.“最不受欢迎的同事”(LPC)调查表的领导项目研究者是。螀A肂A.菲德勒 B .坦南鲍姆弗罗姆C .布莱克D .肇3.把领导定义为“一种影响一个群体实现目标的能力”的学者是。芈C芁A.约翰？科特B.约翰？纽斯特罗姆和基斯？戴维斯腿C.

9、斯蒂芬？罗宾斯D.哈罗德?孔茨和海因茨？韦里克祎4.非营利组织的局限性被称为。薀D芁A.市场失灵 B .政府失灵C .契约失灵D.志愿失灵羀5.的非营利组织所服务的对象一。般是某些特定的社会群体，由此导致非营利组织蚅C薅A.非志愿性 B .非独立性C .狭隘性D .业余性羁6.领导的实质是。蚈D莈A.知识 B .魅力 C .才能和业绩 D追随与服从螅7.社会资本是一种。腿C莂A.货币资本B.实物资本C .认同关系D .期货资本莇8.下列组织中，是非营利组织的为。螂D袅A.华为集团 B .中央政府C .村民小组D .中华儿童基金会薇9.新制度经济学理论的代表人物是。袅B膅A.哈丁 B .诺斯和科

10、斯C .汉斯曼 D .韦斯布罗德衿10.新制度经济学理论的代表人物是。羄B艿A.哈丁 B .诺斯和科斯C .汉斯曼D .韦斯布罗德羅11寻求人与人、人与事之间理想的组合形式，发挥人力资源管理最佳效益，指螇B的是。德才兼备原理D .适才适用原理芀A.要素有用原理B .冋素异构原理 C .羇12以卜不属于集体决策方法的疋。蚁D肄A.头脑风暴法B .名义小组技术 C .德尔菲法D .决策树法葿13战略管理的核心是。膄C螆A.战略决策 B .战略实施 C .战略规划D .危机管理肂14战略管理的核心是。蒅C羇A.战略决策B .战略实施C .战略规划 D .危机管理芄15属于领导的个人权力范畴的是领导的

11、。虿D艿A.合法权 B .惩罚权 C .奖励权 D .模范权芄16自治组织理论采取的人性假设为。蚀A莄A.理性经济人假设B .社会人假设C.复杂人假设D .道德人假设肆17自治组织理论的主要代表人物是。蒄C莇A.奥尔森 B .哈丁 C .奥斯特罗姆D .普特南肁螈、多项选择题肅多项选择题蒄答案蒁1.法国的法约尔认为管理者应具备以下哪几个方面的素质。袄ABCDE芆A.经验 B 精神素质C 道德素质D 一般修养E 专门知识薄2 .非营利组织的基本属性有。羈 ABCE袂A.非营利性 B .非政府性 C .志愿公益性 D .公共权力性 E .互益性袇3 .非营利组织在国际上的称谓有。蚀ABCDE蚄A.

12、 “慈善组织”B .“公民社会”C .“志愿者组织”罿D. “免税组织”E .“非政府组织”蚆4 .非营利组织战略营销的特点有。膈 ABDE螃A.拥护群的多元化 B .服务为主 C .公共性莀D.公众监督E .目标多元化蒅5.复杂不确定环境下影响个人策略选择的内部变量有。螁 ACDE袃A.预期收益B .可信承诺C .内在规范 D .贴现率E .预期成本袀6 .公共物品的特征有。膂 ABDE膄A.效用的不可分割性B.消费的非排他性羃C.使用的互惠性D.非营利性莈7.管理学家亨利？明茨伯格提岀战略的5P含义，指的是。肃 ABCDE芇A.计划 B .模式 C .定位 D .观念 E .计谋荿&

13、;豪斯认为存在的领导方式有。羆 ABCD肀A.指导型 B .支持型 C .参与型D .成就型 E .协商型肃9 .赫茨伯格的双因素理论中的激励因素包括。蒇 ABCD螀A.工作本身B .认可 C .成就 D .责任 E .薪水螄10 .领导构成的基本要素包括。腿ABCDE膃A.权力B对人的认识与理解C 与组织和群体成员的联系膀D.领导风格E组织氛围螇11领导者素质研究一般从以下哪几个方面入手。薁ABCDE芃A.生理特质B .个性特质 C .智力特质 D .工作特质 E .社会特质蚇12 .美国心理学家吉赛利认为以下哪几种激励特征与领导有效性有羂 ABCDE关。薆A.对工作稳定的需求B .对事业成

14、就的需求C .对自我实现的需求莃D.对金钱奖励的需求E.对指挥别人的权力的需求荿13 .美国心理学家吉赛利认为以下哪几种素质特征与领导有效性有蒂 ABCDE关。莅A.决断能力 B .平易近人 C .自信心D .男性或女性E .自我评价较高聿14 .美国学者斯托梯尔发现以下哪几个方面的领导特质与领导有效性有薂 ABCDE关。袇A.毅力 B .关心下级人员的需要C .有雄心肄D.善于与人共事 E .观点清楚蒀15 .美国学者斯托梯尔发现以下哪几个方面的领导特质与领导有效性有腿 ABCDE关。蕿A.占据支配和控制地位B.智力C.善于应变D .渴望取得成就 E.聪明灵活蚂16.普特南认为，衡量公民社会

15、发展程度的主要标准有。祎 ABCE袁A.社团生活的活跃程度B .大众媒介的发展状况C .参选的积极性羇D.诚实、信任和守法程度E .依附投票程度蚂17.人力资源责信度管理的伦理守则为。膆ABCDE节A.公益使命优先蝿B.道德承诺蚅C.慎用社会资源螂D.尊重个人的价值和尊严蚃E.包容社会的多兀性并维护社会公平螈18.善治的基本要素包括。袂A.合法性与法治B .透明性 C .责任性 D .回应性E .有效性蝿 ABCDE袈19 .心理学家勒温把领导方式划分为。蒆A.专制型领导B.民主型领导C .“开明专制式”领导羂D. “专权独裁式”领导E .自由放任型领导膀ABE薀20.由于生产者和消费者之间的

16、信息不对称，所以必须由非营利组织来提供 产品的有。芅A.再分配性质的慈善福利事业肂B.个性化的量身定做式服务蚁C.城市基础设施肇D.产品和服务的购买者和消费者分离肄E.存在价格歧视和不完全竞争市场賺 ABDE肂21 .在布莱克和穆顿设计的管理方格图中，典型的领导方式有。螀A.贫乏型管理 B.俱乐部型管理 C .任务型管理肇D.中庸型管理 E .团队型管理芁ABCDE腿芈四、简答题祎简答题芁参考答案薀1 非营利组织人力资源管 理的战略目标与基本任务。羀非营利组织人力资源管理的战略目标应该紧紧围绕非营利 组织服务社会和民众的整体目标。非营利组织人力资源管理 的目标定位应该是获取与开发非营利组织所需

17、要的各类、各 层次人才，建立起非营利组织与其员工之间的良好合作关系， 从人力资源上满足社会和民众对非营利组织提出的要求和需 要，满足非营利组织本身管理和发展的目标，同时也满足员 工个人成长和发展的需求。薅现代非营利组织人力资源管理的基本任务是：蚅（1）营造良好的环境。羁非营利组织人力资源管理的良好环境是高效开发非营利组 织人力资源的基础。莈包括三个方面：人力资源的基本规则；非营利组织人力资源 的管理体制；非营利组织人力资源管理的各种管理机制。蚈（2 ）求聘优秀人才。螅（3 ）合理使用人才。莂（4 ）持续开发人才。腿（5 ）留住优秀人才。莇10.简要阐述非营利组织人 力资源开发机制的主要作 用。

18、袅（1）盘活个人技能存量。（2）提高非营利组织生产效能。（3）顺应外界环境发展。螂薇11 简要阐述非营利组织战 略营销的主要内容。膅（1 ）营销观念。以满足顾客需求为中心观念是非营利组织 营销的核心思想和理论基础。袅（2）调查与预测。衿（3）环境分析。艿（4）市场细分与选择目标市场。羄（5）产品、价格、分销渠道或地点、销售促进策略（4P策略）。羅(6)市场营销战略。芀12.简要阐述复杂人假设的 主要内容。螇(1)每个人都有不冋的需求和不冋的能力。人的工作动机是 复杂的，同一个人的工作动机也因时、因地而异，各种动机 之间交互作用而形成复杂的动机模式。羇(2) 一个人在组织中可以获得新的需求和动机

19、，因此，每个 人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互 作用的结果。肄(3) 个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本 身的动机构造，他同组织之间的相互关系、工作的性质，他 本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及冋事间的关系 情况。蚁(4)人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面情况，对 不冋管理方式有不冋的反应。葿13.简要阐述决策的含义与 主要特点。螆将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程”。膄理解：第一，第二，螂决策的主体是管理者(既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集薆体或小组)；膅第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；羄第三

20、，决策的目的是解决问题或/和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。袈特点：芈第一，决策都是为了达到一定的预期目标或实现某种目的， 无目标就无从决策，所以，决策都是有针对性的。羃第二，决策总是要付诸于实践， 要能够行得通，并且能取得 预期的效果，不准备实施的方案是多余的。所以，决策都有 其现实性的。羄第三，决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和手段，不追求优化，决策是没有意义的。所以，决策都具有优化性。艿第四，决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案就无从选择；没有选择，无从优化。所以，决策都有选优 性。螆14.简要阐述决策的基本程 序(

21、步骤)。羆 (1)识别机会或诊断问题(diagnosis);肄(2 )识别目标(objective);螀(3 )拟订备选方案；蒈(4 )评估备选方案；螅(5)作出决定；膄(6 )选择实施战略；賺(7)监督和评估。羆15.简要阐述理性经济人假 设的主要内容。薄这是古典经济学和古典管理理论关于人性的假设，该理论与麦格雷戈的X理论有很大的相同之处。可归纳为：芃(1)人是由经济诱因引发工作动机的，其目的在于获得最大 的经济利益。薂(2)经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励和控制之下被动地从事工作。蚈(3)人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。薇(4)人的情感是非理性的，会影响人对经济

22、利益的合理追求， 组织必须设法控制个人的感情。莃16.简要阐述领导者授权的 含义与基本方法。虿导者授权有广义和狭义之分。广义的授权即通过与组织成员 共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给组织 成员提供更多的自主权的过程。狭义的授权，是指领导者将 自己的部分权力授予下属，以完成特定的工作。一般是一事 一授，因事择人，事毕将权力收回。莀授权的五种基本方法：莆(1)帮助组织成员精通工作。如给予适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功。(2) 允许更多的控制。让组织成员自由决定工作绩效， 并对结果承担责任。(3) 提供成功角色模型。不断树立榜样。(4) 利用社会强化和劝说。给予称赞、鼓励和

23、能够提高员工 自信心的口头反馈。(5) 给予感情支持。通过更好的角色定义、任务支持和真诚 的关注减轻组织成员的压力和焦虑。17 简要阐述领导者素质的 定义与主要特征。所谓领导者糸质，就疋领导者仕 疋先天禀赋的生理素质基 础上，通过后天的实践锻炼和学习所形成的，在领导活动中 经常发挥作用的本质要素。领导者素质具有时代性、综合性、 层次性的特征。18 简要阐述领导者素质研 究的基本特点。(1)试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个 体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质和外在 风格的统一体。(2)对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室 和自然科学领域，以寻找与领导者素质有关

24、的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历对其的 影响。(3)领导者素质主要是后天学习和实践的结果。19.简要阐述权力的含义与 构成。权力的实质是依赖关系，按照斯蒂芬？罗宾斯的说法，“它是 依赖的函数。例如，B对A的依赖性越强，则在他们的关系 中A的权力就越大。”一般来说，领导的权力基础或基础性权力有五种。(1) 合法权，亦称法定权、制度权。这是通过组织中正式层 级结构中职位所获得权力。(2) 惩罚权。惩罚权是从法定权即强制权派生出来的。(3) 奖励权。奖励权来自于下属追求满足的欲望，下属人员 知道领导者有能力奖励他。(4) 模范权。这是建立在下属对领导者的认冋和仿效的基础

25、上的。(5) 专长权。即领导者确有专长。很显然，前三种权力属于职务权力范畴，是构成职务权力的 基础；后两种权力则属于个人权力范畴，是构成个人权力的 基础。2.简要阐述德尔菲法的含义 与实施的大致过程。德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查 研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专 家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理， 作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新 的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后作出最终结 论。德尔菲法的大致过程有：(1) 拟订决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家 们应回答问题的调查表。(2) 专家的选择。这

26、是德尔菲法的关键。(3) 提出预测和决策。发函或请个别谈论，要求每位专家提 出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。(4) 修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进 行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据 此提出修改意见和提出新的要求。(5) 确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据 全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。20.简要阐述社会人假设的 主要内容。这是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出来的，可以归纳为：(1) 人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。(2) 分工原则和工作合理化原则使得工作变得单调而毫无意

27、义。因此，必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。(3) 非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更 大的影响力。(4) 人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的 社会需要。21.简要阐述社会资本的定 义与主要特征。社会资本是处在一个共同体之内的个人、组织(广义上的) 通过与内部、外部的对象的长期交往、互利合作形成的一系 列认同关系，以及在这些关系背后积淀下来的历史传统、价 值理念、信仰和行为范式。社会资本的特征：社会性和非物质性、长期性和积累性、生 产性和增值性、不可转让性、使用的互惠性。22 简要阐述实现自主治理 的八项具体原则。(1) 分享资源单位的个人或家庭之边界界定清晰；

28、(2) 使用、供给与当地具体情况相适应；(3) 集体选择安排；(4) 有效监督；(5) 越“规”的分级制裁；(6) 低成本如论坛式的冲突协调机制；(7) 对组织权的认可；(8) 分权制组织。23 简要阐述中国的非营利 组织管理现状以及局限性。中国的非营利组织管理现状：双重管理(登记注册管理部门 的登记注册管理和业务主管单位的日常性管理)；分级管理和非竞争性管理原则；税收优惠政策。非营利组织的局限性被称为“志愿失灵”。主要有：(1) 非营利组织的非志愿性。(2) 非营利组织的非独立性。(3) 非营利组织的狭隘性。(4) 非营利组织的家长作风。(5) 非营利组织的业余性。24.简要阐述自我实现人假

29、 设的主要内容。(1) 人的需要有低级与咼级的区别，人的最终目的是满足自我实现的需要。(2) 人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生某种威胁，造成不良后果。(3) 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境。(4) 个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致 的，在适当的条件下，人们会自动地调整自己的目标，使之 与组织目标相配合。3.简要阐述非营利组织的地 位与作用。地位：非营利组织的总和被称为“非营利部门”或“第三部门”，是相对于作为第一部门的国家体系和作为第二部门的市场体系而言的。但是严格 地说，非营利组织作为一个整

30、体，并不构成与国家体系、市 场体系相对应的第三体系，它们只是对应于政府、企业这两 种基本的组织形式而言的另一种基本的社会组织形式。非营利组织在社会、经济中的作用：(1) 培育民主价值观，提高公民参与水平。(2) 制约政府权力。(3) 克服政府的合法性危机。(4) 满足社会多兀化需求。(5) 提高公共产品的供给效率。(6) 成为重要的经济和社会力量。(7) 建立社会保障的科学模式。4.简要阐述非营利组织的定 义与基本属性。所谓非营利组织，就是以服务大众为宗旨，而不以营利为目 的，主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会 组织。非营利组织有三个基本属性：非营利性、非政府性、志愿公 益性或互

31、益性。5.简要阐述非营利组织人力 资源的工作分析的必要性与 时机。(1) 需要招聘新员工时，发现很难确定用人的标准；(2) 缺之明确完善的书面职位说明，对岗位的职责和要求不 清楚；(3) 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作情况不符，很难 按照它去实施；(4) 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难等现象；(5) 刚刚经过了组织机构和工作流程的调整；(6) 当需要对员工进行绩效考核时，发现没有根据岗位确定 考核的标准；(7) 当需要建立薪酬体系时，发现无法将各个职位的价值进 行评价。6.简要阐述非营利组织人力 资源管理的含义与主要特 征。非营利组织的人力资源管理，是指以非营利组织的人力资源 为主要

32、分析对象，研究管理机关依据法律规定对非营利组织 所属的人力资源进行规划、录用、任用、工资、保障等管理 活动和过程的总和。它指的是这样一个过程：为了实现组织的宗旨，利用现代人 力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资 源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效 地加以开发利用并使之可持续发展的过程。非营利组织人力资源管理的主要特征：(1) 在人力资源管理策略上更强调价值体系和使命感的作 用。理想主义和使命感。(2) 强调人力资源管理和责信度管理相结合。责信度的伦理守则为：无私的社会承诺恪遵法令规章、道德 承诺、公益使命优先、尊重个人的价值和尊严、包容社会的 多元性并维护社会

33、公平、开诚布公的做法、慎用社会资源等。(3) 当前非营利组织人力资源管理的另一个特点就是管理的 专业化。7.简要阐述非营利组织人力 资源绩效评估的含义与基本 原则。非营利组织人力资源的绩效评估是指，收集、分析、评价和 传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方 面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时 期内对非营利组织的贡献作出评价的过程。非营利组织人力资源的绩效评估的基本原则：(1)以部门为单位分层分类进行考核原则；(2)公开、公正、公平原则；(3) 民主原则；(4)日常性评估与年度评估相结合原则。&简要阐述非营利组织人力 资源绩效评估的主要内容。非营利组织人力

34、资源的绩效评估的内容：(1)传统的内容：工作态度(德)、工作能力(能)、工作成效(绩)三个方面。(2)博尔曼(Boreman)两因素论：任务绩效和周边绩效。9.简要阐述非营利组织人力 资源激励机制的主要作用。(1)动机强化作用。(2 )潜能开发作用。(3)吸引与保留人 才作用。(4)竞争环境创造作用。五、论述题(每题15分，共30分)论述题参考答案1 阐述有效的领导者必须养成的 五种思想习惯。并结合自己的实 践经验，谈谈如何才能成为一个 有效的领导者。(1) 知道把时间用在什么地方。领导者应该清楚，自己 掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限 时间进行系统的工作。(2) 有效的领导者

35、要注重外部作用，把力量用在获取成 果上，而不是工作本身。(3) 有效的领导者把工作建立在优势上一一他们自己的 优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优 势，也就是建立在他们能做什么的基础上。配备人员， 要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质， 而不是看他是否让自己喜欢。(4) 有效的领导者把精力集中于少数主要领域。(5) 最后，有效的领导者做有效的决策。2 阐述非营利组织战略管理的正 面效果以及局限性。并结合实践， 谈谈如何改进非营利组织战略管 理。1、非营利组织战略管理的正面效果。(1) 提供战略性发展方向。(2) 指导资源配置的优先顺序。(3) 强化组织对环境的适应能力。

36、(4) 设定了追求卓越的标准。(5) 提供了控制和评估的基础。2、非营利组织战略管理的问题以及限制。(1) 领导任期的短期性和行动取向。(2) 公共管理战略的许多方面都是立法者确定的。(3) 公共规则大部分是在组织内部进行的，而选民、媒 体的参与会冲淡战略的焦点议题。(4) 可靠性分析通常是费力又费钱。(5) 创造性、非正式性、弹性的解决问题的方式在非营 利部门组织文化中还不成熟。(6) 由于预算约束和短期观念，非营利部门战略规划者 的工作通常很难被证明是合理的。(7) 非营利部门的战略通常是通过组织设计、预算和财 务控制、人事制度和政策来实现的。3、非营利组织战略管理的改进。(1) 非营利部

37、门管理者必须树立长期观念，打破短期主 义的思考，发展前瞻性思考。(2) 非营利部门必须打破职责的限制，克服“功能性短 视”打破部门主义的限制，发展一种全局观，强调整合 的管理途径。(3) 在重大问题的战略决策和规划过程中提供参与的权 利与机会。(4) 重视更咼层次的冋题。(5) 追求满意。(6) 殊途冋归。结果比方法更重要。3 阐述领导者授权的含义以及五 种基本方法。并结合自己的实践 经验，谈谈如何才能实现有效的 授权。领导者还要善于授权。授权有广义和狭义之分。广义的 授权即通过与组织成员共享相关信息，并让其控制影响 工作绩效的因素，来给组织成员提供更多的自主权的过 程。狭义的授权，是指领导者

38、将自己的部分权力授予下 属，以完成特定的工作。一般是一事一授，因事择人， 事毕将权力收回。这里所说的，是广义的授权。 授权的方法很多，下面是五种基本方法：(1) 帮助组织成员精通工作。 如给予适当的培训、 指导， 并引导他们取得最初的成功。(2) 允许更多的控制。让组织成员自由决定工作绩效， 并对结果承担责任。(3) 提供成功角色模型。不断树立榜样，让大家看到已 成功完成工作冋事是如何做的。(4) 利用社会强化和劝说。给予称赞、鼓励和能够提高 员工自信心的口头反馈。(5) 给予感情支持。通过更好的角色定义、任务支持和 真诚的关注减轻组织成员的压力和焦虑。4 阐述马斯洛的需求层次理论的 主要内容

39、以及4个基本假定。并 结合实践，谈谈对马斯洛的需求 层次理论的理解与应用。马斯洛的需求层次理论是研究激励时应用最广的。 他将需求从低级到高级依次划分成生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求是人类 维持自身生存的最基本要求，它的满足是推动人们行动 的最强大的动力；安全需求是人类要求保障自身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求；社交需求 包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需 要；尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也 包括他人对自己的认可与尊重；自我实现需求的目标是 自我完成，或是发挥潜能。在这些需求的基础上，马斯洛提出4个基本假定： 一是人们总

40、在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满 足，它就不再是激励因素，将会有另一种需要取而代之； 二是大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需 求影响行为；三是一般说来，只有在较低层次的需求得到满足之后， 较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为； 四是满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的 途径。总之，这一理论认为，人们被激励起来去满足一项或多 项在他们一生中很重要的需求，任何一种特定需求的强 烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其 他更低层次需求的满足程度。激励的过程是动态的、逐 步的，有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为。5 阐述管理方格理

41、论的主要内 容。并结合自己的实践经验，谈 谈对该理论的相关认识与应用。1964年，美国管理学家罗伯特 ？布莱克和简？穆顿设计 了一个巧妙的管理方格图，用对人的关心程度和对生产 的关心程度的坐标组合方式来描述领导方式的差异。在管理方格图中，共有五种典型的领导方式。1.1型即贫乏型管理。领导者对下属和工作都漠不关心， 这种领导方式一般会导致失败，是很少见的极端情况。1.9型即俱乐部型管理。 领导者支持和体谅下属， 努力创 造一种和睦的组织气氛和舒适的工作节奏，使下属心情 舒畅。9.1型即任务型管理。领导者强调对生产任务和作业的效 率的要求，强调完成企业的生产目标，而把人的因素的 影响降到最低。5.

42、5型即中庸型管理，这种领导者对人的管理和对生产的 关心程度能保持平衡，一边注意计划、指挥和控制使工 作得以完成，一边注意对下属的引导鼓励以保持士气和 满意度，但缺乏革新精神，下属的创造性得不到充分发 挥，在激烈的竞争中难免失败。9.9型即团队型管理。该方式表明，在“对生产的关心” 和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突，组织的目标和个人的需要反而可以最理想、最有效地结 合起来，使下属了解组织目标，关心工作成果，进而形 成利害与共的“命运共同体”关系，下属士气旺盛，能 进行自我指挥和自我控制，从而很好地完成任务。6 阐述期望理论的主要内容。 并期望理论的基础是组织行为原因的4种假设：结合

43、实践，谈谈对该理论的相关 认识与应用。一是个人或环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个 人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的； 二是期望理论认为人们决定他们自己在组织中的行为； 三是不冋的人有着不冋类型的需要和目标； 四是期望理论认为人们根据他们对一个假设的行为将导 致的希望获得的成果的程度，在变化的情况中来做出他 们的决定。建立在这些假设基础上的期望理论有3个关键变量：期 望、效仿和关联性。根据这3个关键变量建立的通常的 行为模型表明激励是如何影响个人付出努力的：首先， 某人认为努力会导致某些绩效，就会竭尽所能地工作， 努力与绩效之间的关系就是期望；其次，人们认为一定 的绩效导致他们想要的

44、后果的可能性越大，朝那个水平 的绩效竭尽所能的可能性也越大，在生产效率和想要的 后果之间的关系就是关联性。7 .阐述情境领导理论的主要内 容。并结合自己的实践经验，举 例说明该理论在实践中的应用以 及自己的相关认识。1、阐述情境领导理论的主要内容。并结合自己的实践经 验，举例说明该理论在实践中的应用以及自己的相关认 识。保罗？赫塞和肯尼思？布兰查德开发了情境领导理论， 受到了广大领导者的推崇，并常常作为领导培训下属的 主要手段和方式。该理论重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的 成熟度来确定，因为领导的权力从某种意义上来自下属， 如果下属拒绝领导者，无论领导思想多么正确，无论仃 动计划多么

45、周密，都只能是领导者自己的事，难以变成 现实。该理论有三个方面，第一个方面是下属的成熟度。 赫塞和布兰查德将成熟度定义为个体完成某一具体任务 的能力和意愿的程度。他们认为下属成熟度分为四个阶 段。第一阶段（M1）:下属既不能胜任工作也不情愿工作； 第二阶段（M2）:下属虽然没有能力但积极性较高； 第三阶段（M3）:下属有工作能力却不愿意工作； 第四阶段（M4）:下属既有能力又愿意做他们的工作。 第二个方面是领导的风格。组合成四种具体的领导 风格。（1）指示型（S1，高任务低关系）。（2）推销型（S2，高任务高关系）。（3）参与型（S3，高关系低任务）。（4）授权型（S4,低任务低关系）。第三个方面是领导者根据下属成熟度来选择适当的领导 风格。当下属处于第一阶段时，领导者应采取指示型领导行为， 给下属以明确而具体的指导；当下属处于第二阶段时，领导者应米取推销型领导行为，一方面要给下属以心理 上