浅析业主工程风险提升私营小型项目管理模式

1、浅析业主工程风险提升私营小型项目管理模式 摘 要：通过对目前业主存在的各种风险分析，业主方没有经验管理整个建设全过程被动让市场各种风险侵扰，推进私营项目代建和转变管理模式合理组建班组实行清工承包的方式来达到避免风险或把风险降到最低点，进而提出一些应留意的几个问题与措施。 关键词：工程风险分析；私营项目代建；应对措施 从风险管理分析：风险具有客观性、损失性和不确定性的特征，风险在任何工程中都存在。由于工程项目是一项集经济、技术、管理、组织等各方面于一体的综合性社会活动，具有投资大、周期长、受自然条件和人为因素影响大等特点，因此在各方面都存在着不确定性。这些不确定性会造成工程项目实施的失控，如工期

2、延长、成本增加、计划修改等。风险事故的发生往往引起一系列的索赔事件，是业主方不堪重负。 1 工程建设过程中业主存在的风险 1.1业主方管理体制不完善。大多数中小型工程建设项目，在项目实施时往往临时成立筹建处，临时招聘有关人员，其管理小组管理制度不健全，个人的技术水平有限，整体管理水平不高，在工程建设管理方面缺乏经验，无法估计工程建设种可能遇到的不利因素，同时在风险事故到来时又不能正确处理，以至于损失不断扩大。 1.2承包商履约不力。施工合同签订后，即把工程施工承包给项目经理（包工头），在经济上按工程款支付比例高额收取管理费，同时高额收取施工设备、周转材料租金及所占有公司资金的利息，通过项目部给

3、业主方施加压力，以工程施工价格亏本、材料和人工工资难以支付、工程施工无法进行为理由，要求业主方在进度款支付、材料价格确认、联系单签证等方面适当放松。此时，业主方为了使工程按期完成和削减更大的损失，往往不得不适当放宽对施工合同的管理。 1.2.1有些是项目经理（包括包工头）自身没有管理好项目部，赌、黄、毒样样都来资金出红字了就卷款潜逃，把全部风险全部转加给施工企业和业主单位。 1.2.2有些项目经理是建筑企业出面挂靠的，实际是幕后哪个包工头在操作的，包工头工程开工前以低价不正值的手段取得项目，等工程好竣工验收了业主方要使用了，资料拿着不提交，现场不给你预备竣工验收，这时漫天要价敲竹杠。 1.2.

4、3有些是项目部包工头资金周转不灵到后期要求业主工程款付一点，工程上一点，甚至这边的工程款拿来垫付到其它工地去，施工企业对这些小工程和私营企业的业主往往一方面是不重视，另一方面可能也是私营企业业主出于无奈自己查找一家施工企业要求挂靠，施工企业纯粹是收收管理费不管事的所以把风险全部栽加到了业主头上。 1.2.4有些状况是工程完工后，在使用过程中发觉质量问题，质量保修金不足以支付，而施工企业又无从追究责任。 1.3合同条款不严谨及阴阳合同。施工合同包括的内容许多，业主方面施工合同包括的内容许多，业主方在编制招标文件和签订施工合同时由于经验不足许多细节不明确或存在漏洞从而使工程造价增加。阴阳合同也称黑

5、白合同，就是双方的当事人除了签订经过招标并备案的“阳合同”外，双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”，两者在合同的实质性条款上存在差异。假如双方均友好协作，可以当做愿买愿卖；但是当双方意见分歧较大时，将直接影响合同的顺当履行。 1.4设计失误。实际不完善或设计失误，图纸审查、会审时又未能发觉和排解，按图施工后造成很大损失，而设计方的损失赔偿又特别有限，业主方成了损失的主要担当方。 2 推进改革私营项目（中小项目）项目管理的思路与建议 随着中国市场经济改革进程的加快和政府职能的转变，一方面激烈的市场竞争使得承包商对风险具有了更多的策略，相对成熟的承包商，业主将会担当更大的风险。另一

6、方面 ，工程建设发起者的性质也随之发生了变化，投资主体趋于多元化，私营企业大量参与工程建设的各个领域。随着这种趋势的发展，对私营业主风险的管理也将更加重视。因此业主必需充分熟悉到工程风险的特别性以及风险管理风险转移的必要性。有以上多种风险的存在，自己又不是这个行业，专业又不懂不会如何去掌握与管理，也要像施工方一样想方法了，寻求一个项目管理模式。 所以这里引入一个已在20xx年开头实行的项目管理（代建制）代建单位的工作内容：从工程前期征地、拆迁和建设条件落实、协调起至项目建成后交付给使用单位。 但目前代建还仅限于公建项目和一些大型项目，私营企业项目尚在起步阶段，尚没有一个可行的都认可的模式。 如

7、何推进与实施，应从以下两方面入手： 2.1项目管理班子的组建 项目管理公司负责全面项目管理全过程；施工单位因收取管理费要求施工方协作供应现场需要的技术员、质安员；监理公司人员仍按正常配备；施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。 2.2项目管理的操作模式 在上述项目管理班组的状况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。 3 项目管理日常要留意的几个问题和应对措施。 3.1对各清工班组加强标准化合同管理，突出二级市场的重要性。 3.2做好市场价格调查，建立询价体系在工程建设过程中，材料成本是成本掌握的重点，一般占施工总成本的60%

8、左右，所以应掌握和保证材料质量。首先，应系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立自身的价格信息网，保持信息渠道的畅通，准时正确的把握不同地区不同规格的材料、半成品材料的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享，需强调的是政府公布的价格是市场平均价，具体的价格管理远不能停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，查找物美价美的产品。其次掌握材料的选购单位，在系统价格的基础上，定期绘制材料价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合曲线分析及市场运动状况，推断材料的价格走向，将其分析成果应用在建设生产当中。专心分析工程用主要材料价格变化规律和

9、趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时留意物价上涨指数对工程的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价掌握在预定的目标范围内。 3.3做好激励机制。重点是搞好工程项目“一级管理”和“两层分别”，一个项目只允许设一个银行账户，一本财务预算总账，一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结、准时调整并估算出当期成本盈亏，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利祥同统一，决策、运行、掌握机制相配套的成本管理机制。完善内部的成本激励机制。按岗位责任工作目标、成本内容于每个人的工资奖金挂钩。上下浮动，促使全体员工在实行各自

10、成本责任目标的同时。工程项目部推行绩效工资奖金安排制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行安排，作业层实行功效挂钩安排制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件安排。促使管理者主动参与成本管理，关心经济效益。如决算投资比合同商定投资有结余，嘉奖资金从项目结余资金中开支，嘉奖资金按结余资金的10%到30%提取，限定一个最高嘉奖金额。 3.4做好保险与担保制度。加快全面推行工程保险和工程担保制度，特殊是履约担保和支付担保，消退由于缺乏了解从而担忧履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。 4 项目管理的优越性 &n 4.1利用代建公

11、司在人才、技术、管理、和经验等方面的优势，为项目业主供应优质、高效的服务，以达到最佳的投资效益。主动权全部把握在自己这里，不用担当因包工头的原因不能验收等风险，自己直接在支付清工费也避免了包工头不付民工工资而殃及到施工单位和业主单位。 4.2利用代建公司特地从事工程建设项目管理队伍，便利项目业主，不需要再招兵买马来筹建相应的管理机构，削减施工期间的管理队伍，避免不熟识专业的临时人员增加太多，便于以后机构的职能转换和解决人员出路，削减了用人的风险，节约了相应的人员费用。 4.3专业化的队伍从事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走弯路，少付学费。 4.4节约管理费用和开支，有专业的项目管理单位代建与自己培育一支管理队伍之间的经济和社会效益是完全不一样的。 4