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文档简介

1、浅谈pmo的核心职能 企业通过设立pmo提高企业项目管理能力。一方面通过 pmo所担当的日常性职能来贯彻和体现，另一方面把项目管理能力变成一盒总可长久体现、不依靠个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家学问整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论，在企业内传播和推广。那么，pmo的核心职能又有哪些呢？ 1-定义并推行可重用的项目管理流程; 2- 集中掌握项目进展和资源调配。 那么，就会有两种不同侧重点的pmo：一种是顾问型的，为项目经理供应培训、指导和最佳实践;另一种是集中式管理型，将项目经理集中到pmo，然后派往不同的项目，最终由pmo统一掌握全部项目和资源。 国内许多公司应当是更倾

2、向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程原来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，依据项目详细状况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人供应理论指导的人才，并非那么简单;另一方面，后者能够更加直接的体现出pmo存在的价值，不光是直接的详细的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理安排资源。 项目经理与pmo的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的全部努力都必需符合组织的战略需求。项目经理与pmo之间的角色差异可能包括： 项目经理关注特定的项目目标，而pmo管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会

3、; 项目经理掌握安排给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而pmo负责优化利用全部项目所共享的组织资源; 项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而pmo从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依靠关系。 一个比较常见的、直观的说法是，pmo需要保证全部其属下的pm具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最抱负的pmo能够给公司的it部门带来持续不断的业绩提升。 当然，假如一个pmo最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应当同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应当更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应当同公司的各个相关部门：如

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