现代成本管理模式探析

1、现代成本管理模式探析 传统成本管理模式存在种种缺陷,企业面临的新环境对传统成本管理模式提出了挑战。现代成本管理模式应包括战略定位、价值链分析和成本动因分析等内容。 随着产品种类增多、行业竞争加剧、产品设计和信息技术的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要求企业成本管理模式随之变革。 1 传统成本管理模式的局限性 1.1 成本信息精度不高 “在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。20世纪70年月前,间接费用仅为直接人工成本的50%60%,而今日大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%500%;以往直接人工成本占产品成本的20%30%,而今日不到10%。明显,仍旧沿用传统

2、成本计算方法中的工时、产量标准来安排制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本掌握失效、经营决策失误。”1 1.2 成本信息不够广 “传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。”2随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。既要知

3、道上游供应商的状况,又要清晰下游客户与经销商的状况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。 1.3 缺少对竞争对手成本链的分析 “不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。传统成本管理只注意生产阶段的成本降低,而忽视了价值链的分析,尤其忽视了对竞争对手价值链或成本链的分析。”3竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,依据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时

4、,财务管理人员应制作本企业与主要竞争对手的价值链成本分析比较表,找出与竞争对手在作业活动上的差异,选择适合企业自身的竞争战略,由于传统成本管理模式在新的经济环境中存在不适应性,使得其在企业发展过程中会存在诸多弊端。 2 新环境对传统成本管理模式的挑战 2.1 生产组织的巨大变革 随着生活水平的不断提高,消费者的行为变得更具有选择性,需要生产者供应更加多样化和更具鲜亮个性的产品,从而使传统的以追求规模经济为目标的大批量生产方式转变为能对顾客多样化的需求快速做出反应的“柔性制造系统”和“批量定制”的生产组织方式。 2.2 日趋激烈的竞争环境 随着运输和信息交流的高速发展,企业进入了一个全球性的市场

5、,无论是大、小公司都受到全球竞争的影响而更加关注产品质量和生产效率。为了掌握成本,提高生产率和计量产品的盈利性,企业需要准时、相关和全面的成本信息。 2.3 高科技的发展及其在生产中的应用 高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的生产高度计算机化、自动化,包括数控机床、机器人、计算机辅助设计、计算机辅助制造的广泛应用,以至计算机一体化制造系统的形成,它从产品订货开头,直到设计、制造、销售等全部阶段,各种自动化系 统综合成一个整体,由计算机统一进行调控。现代企业借助高科技的力气,通过弹性的生产方式,实现了产品生产的高效率和敏捷性,从而大大促进了企业劳动生产率和经济效益的提高。 2.4

6、适时制生产系统和全面质量管理的推广 适时生产系统采取由后向前拉动式的生产系统,即以最终满意顾客需求为起点,由后向前进行逐步推移来全面支配生产,它需要企业供、产、销的各个环节尽可能实现“零存货”。传统的质量管理的重点放在依靠专业人员的事后监控和补救上,全面质量管理则不同,它以实现“零缺陷”作为质量管理的动身点,把重点放在操作工人在每一加工程序上连续性的自我管理监控上,一旦加工操作发觉问题,马上采取措施,尽快进行纠正,以实现缺陷在生产第一线的瞬时自动掌握,保证企业整个生产过程中“零缺陷”的实现,此类制造技术需要企业具备完善的成本预算系统。 3 现代成本管理模式探析 成本管理模式是一种成本管理技术的

7、集成,它是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角来降低企业成本,并保障企业核心竞争力的培育和提升,从而达到促使企业持续发展的目的。现代成本管理模式应当是战略成本管理。其基本内容是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因,构成了一个相互联系、密不可分的体系。 3.1 价值链分析 价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分,价值链可分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业

8、整体的价值链、各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元价值链活动是相互影响的,因此,某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中,一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联结。为寻求竞争优势,企业必需从更广的角度产业角度来绽开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链,同时企业还可以依据各自不同的战略需要,沿着值链向前或向后进行整合。价值链分析所得出的信息对制定战略以消退成本劣势和

9、创造成本优势起着特别重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过企业内部价值链分析,可以找出产生顾客价值的主要作业活动,对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系,使得企业与其上、下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体优势,查找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析,可以发觉企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。 3.2 战略定位分析 价值链分析为战略成本管理供应了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相协

10、作,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。通过对战略环境的调查分析,使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威逼和企业本身的优劣势,以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理动身,通过企业产品生命周期与市场地位(以市场份额为评判指标)相结合的分析方法,也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本事先战 略、差异化战略和目标集聚战略。 3.3 成本动因分析 成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断掌握与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满意战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素