一流大学建设背景下大学校长领导力认知差异性研究-基于211工程高校的问卷调查

1、    一流大学建设背景下大学校长领导力认知差异性研究基于“211工程”高校的问卷调查    摘要：一流大学和一流学科建设对大学校长能力提出了更高的要求。以领导力五力模型为依据，大学校长领导力模型应包含九项子能力。通过大学党委书记、校长、中层干部、教授四类群体对校长领导力的测评，发现四类群体在领导力评分均值上存在显著性差异。教授群体对校长领导力的评价明显低于其他主体，尤其是在变革的勇气和魄力及人财物等资源配置的能力上。校长在使命感和全身心投入上的自我感知高于其他群体。研究和反思造成这种差异化的原因，可对加快世界一流大学建设、实现学术和行政系统之间的协同联

2、动、建立起大学校长全心治校的制度保障等方面提供启示。关键词：大学校长，领导力，认知差异性基金项目：教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“完善中国特色现代大学制度进程中的校长管理专业化研究”（11jzd042）。一、大学校长领导力与建设世界一流大学大学成功的决定因素之一是“强有力的引导核心”的特征和组成，这种领导力更有可能促进可持续的高质量的大学业绩。1校长作为大学治理过程中举足轻重的角色，从大学起源以来一直处在最为关键的位置。13世纪欧洲大学兴起时，校长便开始代替主教代理人负责大学管理。校长候选人必须要是一位大学毕业生，他的行为要无可挑剔。校长是大学的行政首领、学校会议所采纳的决议的执行者、

3、特权和章程的监督者。2可以看出，早期大学的校长就需要具备一定的学术水平和能力素质，并具有良好的行为品质。伴随着大学规模扩张，高等教育逐渐普及，不同群体压力和动态变化的环境为高校的发展带来了冲击和挑战。校长对内需要处理与教师、学生管理系统之间的关系，对外需要化解与董事会、社会间的冲突。纷繁复杂的事务要求大学校长承担的角色面临分化，成为一个集行动、带领、决策、支持职能于一身的人。3同时，治校的复杂性也对大学校长能力提出了更高的要求。历史经验表明，世界一流大学普遍被能力杰出的大学校长所领导。如美国哈佛大学校长德里克·博克、加州大学校长克拉克·科尔、英国剑桥大学副校长阿什比勋爵，他

4、们都是在大学的科学研究、人才培养和社会服务过程中起到重要引领作用的关键人物。伴随高等教育现代化建设的逐步推进，我国大学校长同样需要具备带动高校可持续发展的领导力。党的十八大以来，我国高等教育质量式、内涵式发展进程进一步加快，党的十九大报告中再次强调了加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展的目标。教育部高教司2018年工作要点中明确提出：高校管理队伍，要全面提升政治素养、业务水平和治校理教能力；校领导班子要做好战略家、改革家和实干家，做好新征程、新战役的战斗指挥员。今天是那些能够领导和行动的校长的时代，他们得到的奖励将是大学的持续发展和进步。4那么大学校长能否妥善运用自身能力处理好大

5、学内外部方方面面的关系？能否恰当的发挥领导力对大学的可持续发展起到良好的引领带动作用？大学校长的领导力在哪些方面还具有进一步提升的空间？针对以上问题，本研究选取相关群体对大学校长领导力展开评价，相信多源反馈可以对于发展大学校长领导力提供帮助。研究这一问题为进一步提高大学校长治校水平和管理效能，推动大学校长管理专业化进程，加快推动我国一流大学和一流学科建设都具有十分重要的意义。二、大学校长领导力模型构成大学校长到底应该具备怎样的能力才能胜任这一角色？不同的学者提出了不同的观点。中国科学院课题组根据领导力概念谱系，基于对领导过程的分析，认为领导者必须具备前瞻力、感召力、影响力、决断力和控制力这五种

6、关键的领导能力。5对于大学校长而言，在现代大学治理中以上五种能力同样非常重要。前瞻力是领导对于未来方向和未知事件做出理性预期的能力。领导者通过阐明一个与人们的需求、价值和希望有关的迷人愿景来创造变化的热情6。校长要能够做到在整体上对大学战略方向进行宏观管理，客观分析学校在核心竞争力上的优势和劣势，所处环境造成的机会和威胁，结合国家重大发展战略进行长远的、根本性的谋划。领导力取决于在人们心中产生的唤醒他人感觉、思想和行动的印象的效能。7这种吸引和感染下属与之共同奋斗的能力就是感召力。感召力可以从两个层面来分解。一是在专业知识水平上要让大家信服，校长都要成为“懂教育、善管理”的人。大学校长要深谙高

7、等教育规律，用先进的高等教育理念说服下属为高校建设服务。二是用自身行为做出表率的一种感染力。校长应该全心全意投身于大学管理，用责任感和奉献精神对学校的师生形成感召。所以，大学校长感召力包括高等教育的理念和知识、使命感和全身心的投入两个方面。决断力是领导者能够果断作出科学决策和判断的能力。在目前日益复杂的内外部环境中，推动大学的改革需要强大的魄力和勇气。教育部在关于2013年深化教育领域综合改革的意见中强调：进一步聚焦深化教育领域综合改革突破口，改革人才培养模式，改革办学体制，改革管理体制，改革管理模式。教育部部长陈宝生指出教育改革全面深化，教育体制“四梁八柱”的改革方案基本建立，教育改革进入“

8、全面施工内部装修”阶段。8然而改革必将会涉及多方主体的利益，也不可能完全契合各群体的意志。这就需要校长有变革的勇气和魄力，果断作出决策。擅长处理与上级、同事、下级以及组织外各类有关人员的关系，是领导者成功的必要条件之一。9影响力主要体现在对内和对外两个方面。大学校长作为社会活动家，应该积极主动与政府、企业等利益相关者建立合作伙伴关系，与社会形成互动，争取得到社会资金、资源、技术的支持。而在体制有序和学术自由并存的大学内部，校长要运用影响力将大学组织的价值目标内化为教师和学生个人的价值追求，鼓舞他们相互团结产生协同效应以取得比个人利益更大的成就。对内对外影响力的实现均离不开良好的沟通和协商。因此

9、，影响力由与政府、企业、媒体等建立合作伙伴关系的能力，激励员工和团队建设能力以及沟通协调能力构成。大学校长的权威性主要体现在控制力上。实现对于大学组织的管理和控制根本上要依靠紧密有序的组织结构，规范合理的管理体制作为支撑。大学校长作为大学组织结构设计者、大学组织管理者，决定着大学组织结构的设计与选择。10控制力还表现在对于人、财、物等资源的配置上。如果这些要素被无序的安排和配置，只会导致投入效率和效益递减效应，造成极大的浪费，投入越大，浪费越严重。11综上所述，可以得到图1大学校长领导力构成模型：图1大学校长领导力模型三、实证分析（一）数据来源浙江工业大学现代大学制度研究中心于2012年开始开

10、展“完善中国特色现代大学制度进程中的大学校长管理专业化”的相关研究。课题组依据国内高等教育法律法规和相关文献，基于校长管理专业化相关问题设计了系列问卷，包括大学校长卷、大学党委书记卷、中层干部卷、大学教授卷四套问卷。系列问卷中包含专门针对大学校长领导力评价的模块，邀请大学党委书记、中层干部、教授对大学校长的领导能力进行测评，同时开展校长自我评价。问卷采取向调查对象直接发放或通过组织部协助发放的形式，最终回收问卷1285份，其中有效问卷1277份，包括校长问卷47份，党委书记问卷43份，中层干部问卷645份，教授问卷542份。本研究基于有效获取的1277份问卷进行校长领导力自评和他评的对比分析。

11、（二）变量及其描述因变量是大学校长领导力，包括九项子能力。各群体对大学校长领导力的评价用分数1至5表示，1分表示很差，5分表示优秀。自变量包括大学校长、党委书记、中层干部和教授四类群体，可以用虚拟变量指代。大学校长表示为1，党委书记为2，中层干部为3，教授为4。（三）关联性检验和方差分析本文借助统计分析软件spss 22.0进行数据分析。我们首先运用交叉表验证群体类型与大学校长领导力评价得分之间是否存在相关性，呈现的结果见表1：表1：领导能力评价*群体交叉表领导能力评分12345sig感召力使命感与全身心的投入书记01.9%16.7%37%44.4%0.000中层1.1%4.1%12.7%32

12、.5%49.5%教授2.1%8.9%19.8%33.3%35.8%校长001.5%29.4%69.1%高等教育理念与知识书记1.9%9.3%11.1%40.7%37%0.000中层1.3%4.6%16.2%39.1%38.8%教授3.3%6.7%23.8%35.2%31.0%校长02.9%16.2%52.9%27.9%决断力变革的勇气和魄力书记03.7%27.8%35.2%33.3%0.001中层1.6%6.3%21.6%33.0%37.5%教授3.9%8.9%28.2%32.8%26.3%校长02.9%20.6%41.2%35.3%前瞻力组织愿景与战略管理书记07.4%18.5%42.6%3

13、1.5%0.000中层1.3%4.9%18.6%37.7%37.5%教授1.9%7.9%23.8%40.4%25.9%校长0014.7%64.7%20.6%影响力激励员工和团队建设书记1.9%5.6%25.9%48.1%18.5%0.002中层1.9%9.5%22.3%36.6%29.7%教授3.3%11%29.3%32.9%23.5%校长0029.4%48.5%22.1%与政府、企业、媒体建立合作伙伴关系书记07.4%24.1%33.3%35.2%0.001中层1.3%5.6%21%34.7%37.4%教授0.8%9.4%25%38.8%26.1%校长02.9%23.5%54.4%19.1%

14、沟通协调书记1.9%7.4%22.2%42.6%25.9%0.002中层0.8%5.6%19.6%40.8%33.3%教授1.5%8.9%25%36.9%27.7%校长0017.6%61.8%20.6%控制力组织结构和体制机制设计书记1.9%3.7%31.5%42.6%20.4%0.002中层1.4%8.1%25.3%36%29.1%教授2.9%9.3%30.1%37.1%20.7%校长0026.5%54.4%19.1%人财物资源配置能力书记01.9%29.6%44.4%24.1%0.000中层1.6%7.2%22.6%40.4%28.3%教授2.9%9.8%31.2%36.2%19.8%校长0026.7%39.4%24.3%交叉表中的百分比表示同一类型群体中校长各领导力得分所占比重。领导力和群体间的关联性检验显示：在五项基本能力维度下的子能力评价得分均和群体类型有显著