BSC企业综合测评体系

1、企业综合测评体系 （BSC）刘晋几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的进展状况。然而，在当前激 烈的全球化市场竞 争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。这是因为财务指标 在本质上是一种滞后的指标，同时会 专门自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的 长期利益。 过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力 素养和顾客中意度如此的重要指标为代 价的。1992 年美国哈佛商学院的 教授等人提出了一种全新企业综合测评体系， 称做均衡记分卡 （ 其简称 BSC） 。这种方法已被世界上许多企业采纳并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、 政府机构和信息产业。

2、据美 国 Renaissance 国际公司的调查，世界 1000 强中有 60% 差不多使用或正打算 使用 BSC ，世界最大 的 300 家银行中约有 60% 正在使用 BSC 。一 .BSC 的框架体系BSC 的框架体系如图 1 所示。图 1 BSC 框架体系围绕企业的战略目标，利用 BSC 能够从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企 业进行全面 的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。财务方面 ：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业治理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利

3、润额、资产利用率等。顾客方面 ：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时刻 （交货周期） 、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和中意程度。其指标能够是送货准时率、顾客中意度、产品退货率，合同取消数等。内部过程方面 ：其目标是解决“我们擅长什么 ? ”这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企业整体绩效更 好的过程、决策和行动，特不是对顾客中意度有重要阻碍的企业过程。 如 生产率， 生产周期、 成本、合格品率、 新品开发速度、出勤率等。学习和创新方面 ：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业以后成功的基础，涉及雇员问题、

4、知识资产、市场创新和技能进展。在当前市场环境下， 光有竞争优势是不够的， 必须能够保持这种优势， 这就需要不断地创新 、改进和变化。 只有通过公布新产品、 为顾客增加新的价值、 不断改进运行效率， 企业才能 够进入新的市场， 增加收入和利润。 BSC 确实是要对上述四个方面进行平衡， BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目 标相联系， 而这些目标自身又相互关联并最终都以差不多种直接或间接的形式与财务结果相关联。二 .BSC 的特点和意义BSC 代表了国际上最前沿的治理思想，它的一个最为突出的特点确实是：集测评、治理与交流 功能于一 体。综合测评： BSC 通过使用大量的超前和滞后

5、指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特不是超前指标的运用，关于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时刻上不够及时，当从财 务报表或季度报告上发觉销售额下降时已为时太晚。治理操纵： BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清晰地将企业目标展示给治理者，使治理者注意对以后产生阻碍的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。交流 ：BSC 使职员明白他们的表现会如何阻碍到企业的成功，也可使治理者了解阻碍企业进步的日常因素，从而关心企业作为一个整体从治理集团到一线职员对外界变化作出更快的响 应。面对当前变化迅速的市场，这 一点尤为重要。事实上， BSC 确实是一

6、个复杂的企业模型，它关心一个企业了解促使其成功的真正缘故。仅用财务指标不足以推断一个企业是否真正实现了它的目标。 因为它们反映的是过去的业绩 而不是指出了 以后的状况。人们发觉单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利阻碍。 其缘故是与企业的长期竞争力相 反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系 。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测 评相联系， 将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和以后绩效相均衡。 BSC 保留了财务 指标，但瞄准的是超前指标。 其理由是假如超前指标选择得好，则在今后的财务指标中

7、会反 映出来。因此 BSC 更注重对以后利润的推动而 不是过去的利润的统计。三 .建立 BSC 的步骤每个企业都能够依照自身的情况来设计各自的BSC ，但大体上能够遵循以下几个步骤：第一步：定义企业战略。 BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清晰明确的能真正反映企 业远景的战略是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略紧密相关，因此这一步骤是设 计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种缘故，治理集团的成员可能会对目标有不同的 意见，但不管 如为必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标 数量操纵在合理的范围内，仅 对那些阻碍企

8、业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务确实是选择和设计推断这些目标是 否达到的指 标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话讲确实 是： BSC 中的每一个指标差不多上表达企业战略的因果关系链中的一部分。般在 BSC 的每 得不起作用。其设计的指导BSC 的指标与 企业的数据在设计指标时，不应采纳过多的指标，也不应对那些企业职工无法操纵的指标进行测评。一 个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将使 BSC 过于零散甚至会变 思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施打算。要求各层次

9、的治理人员参与测评。这一步骤也包括将库和治理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时刻就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过 一段时刻的测评，同时认为差不多达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标 设定新的指标。 BSC 应该被 用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。四、实施 BSC 应注意的问题尽管 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是 这四个方面 之间也是相互关联的。 BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内 部过程业绩的改进，这些学 习和创新目标通过提出“我们如何才

10、能够不断地改进和增加价值 ? ”如此的问题来测量以后成功的可能性。学 习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而 又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客中意度上升，最终 导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事”依照同一个四维框架，每一 个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC ，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不 同的 BSC 。然而，不管最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应 从以下几个方面来考虑：.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。.与财务关联。每一个选定的指标

11、最终都会对财务状况产生阻碍。 .绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的引入会引起企业行为和过程的变化。依照上述因素构建岀来的 BSC系统应具有如下技术特征：.易于使用；.便于进行定量和 定性分析；.便 于集中治理；.便于在全企业范围内使用 五.BSC案例一家银行占有其所在地区要紧储蓄户的 30% 的市场份额，然而由于竞争加剧和低利率环境，无法维持原有的收入水平。银行依照分析发觉银行的收入在专门大程度上依靠于居民储率，但其成本结构又使得为零星储 户服务无利可图，因此针对这种情况提岀了增收和提效这两条战略。增收通过为原有顾客提供附加服务

12、来拓展收入来源以弥补收入的减少； 提效通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上去以提高效率（ 比如用电子银行业务来代替银行职员面对面服务 ） 。果关系的理在 BSC 的建立过程中，这家银行将这两条战略转换为目标和测评指标，侧重点放在对战略因BSC 的设计过程解和描述上。其因果关系如图 2 所示。那个地点以增收战略为例来讲明图 2 一家银行的 BSC 因果关系增收的目标专门清晰，即拓展收益品种。从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识不出 那些可能成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财务目标确定之后，实现这 一目标的前提是提高目标顾客对银行提

13、出的理财建议的信任度 。因此 BSC 设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。与 此相关的有 三个交叉的过程：了解顾客，开发新业务和交叉服务。所谓交叉服务指同一顾客 同时同意多种银行业务。需要 对上述过程进行重组以适应新的战略。银行要求业务部门人员 要多花一些时刻与顾客建立良好的关系，成为他 们的理财顾问。在 BSC 中反映这一过程的有 两个指标。一个是“交叉服务率”指每一个住户所同意的银 行业务种类的平均数。这是 一个“滞后”的指标，它讲明这一过程是否发挥了作用。另一个指标是“与顾客在 一起的时 间量”，只有和顾客面对面地在一起，才有可能让他们了解、信任并同意新业务。因此这是 一个促 使战略目标实现的“超前”指标。内部过程的改进最终将导致财务目标的实现。 BSC 中的学习与创新则识不出实现内部过程改 进所应具有 的条件，包括技能的提高和信息的猎取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化 ：人员的技能和素养