谈谈宁波港绩效工资的战略意义及注意事项

1、谈谈宁波港绩效工资的战略意义及注意事项12(总9页)-CAL-FENGHAL-(YICAI)-Company One 1CAL本页仅作为文档封面，使用请直接删除谈谈宁波港绩效工资的战略意义及注意事项（第1页）IIWJ： 2012.11-01來源：28毕业论（网住咅： 28牛业论#“问渎：106次字体：大中小温馨提示：需要完整全套毕业设计论文请联系本站客服、专业代做、原创、包修 改.直到通过为止LI谈谈宇波港绩效工资的战略意义及注意事项业行政管理引言绩效管理的特征三、绩效工资的优缺点（一）优点（二）缺点效管理系统时应该包括五个内容5四、企业决策层在建立绩五、企业在利用绩效丄资方面需要注意的事项六

2、、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项8七、结论10谈谈企业在管理中绩效丄资的战略意义及注意事项【摘要】匸资制度改革是一项政策性、群众性很强的工作，必须严格按照试行方案和 实施细则的规定执行。企业通过激励个人提高绩效促进整个组织的绩效，即通过绩效I：资传达企业绩效预期的信息，激励企业中所有的职工来达到它的LI的，并使企业关 注独具特色的文化和价值观，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因绩 效而不同。【关键词】关键词绩效；薪酬；积极性 一、引言 绩效工资(Performance Related Pay,简称PRP) , 乂称绩效加薪、奖励工资或与评 估挂钩的工资(Appraisal R

3、elated Pay),是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗 位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价 位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，劳动制度、人事制度与匸 资制度密切结合的工资制度。绩效工资乂可称为绩效加薪，是依据员I:个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对 员匸绩效的有效考评为基础，实现将匸资与考评结果挂钩的丄资制度。它的理论基础 就是，你的报酬是你应该得到的J对业绩进行考评，然后以之为基础讣算薪酬，既 体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动

4、来支付 匸资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制 度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和 劳动效率。但在实践中，山于绩效的定量不易操作，所以除了计件1:资和佣金制外， 更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件匸资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资 形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的匸资体系。它的基本特征是将 雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵 更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇 员的业绩匸资虽然也包

5、括基本丄资、奖金和福利等儿项主要内容，但各自之间不是独 立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财杂志对500家公司的排名， 35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这 种办法。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对匸 作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通 常是在每年规定的时间内提高基本薪资。二、绩效管理的五大特征一、考核全面性企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖 金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因 为他是高管

6、层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊 人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要 做到对所有员工都有其工作L1标、绩效LI标、管理重点，都要有全面性的评价，使得 公司的考核体系公平、完整；二、H标责任性口标不能够量化，便不叫做管理。LI标不能落实到岗到人，没有人出来承担责 任，履行绩效承诺，II标的执行会大打折扣。口标的量化是件很困难的工作，但不管 怎么样？只要LI标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订LI 标责任书，确保LI标层层落实，压力层层分解，II标彻底到位。很多企业在做口标分 解过程中，常因U标难

7、于分解，或抓不住重点，造成口标最后无人负责。这样的考核 一定流于形式。三、过程重要性绩效标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个 岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员丄的 绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。 因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效 沟通，合理授权，帮助部属解决丄作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现 过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。因此，绩效实 现的过程有时比结果更重要。四、考评激励性绩效考核管理不只是为了发工

8、资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是 为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员匸軌鱼这样的考核I的是要不的。考核是刚性 的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励 员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正 性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。如：绩效面谈、岗位调 整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。五、体系完整性绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专 人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划绩 效诊断绩效辅导-绩效考核结果应用绩效改进

9、，是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考 核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的 实现。当然，企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激 励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关。绩效丄资对企业的作用从企业管理层来说，人力资源管理的作用在企业核心竞争力的形成过程中起到了关键 性的作用。构建企业绩效工资体系必须以企业的发展战略为基本导向，传递核心价值 观，以建立激励机制为出发点，妥善处理好公平与效率的关系，科学合理地确定绩效 工资的构成和标准，以进一步深化企业收入分配制度的改革。本文从薪酬体

10、系在人力 资源管理中的作用及绩效工资在薪酬体系中的重要性出发，提出了绩效工资在企业人 力资琢警理中如何发挥激励作用的策略。富有激励作用的绩效工资体系，有助于吸引 高层次人才并防止骨干人才流失，从而提高企业核心竞争力。三、绩效工资的优缺点（一）、绩效工资对企业的优点1. 将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同 时又不增加企业的固定成本。2. 严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作 能力、工作方法，提高员工绩效。3. 这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。4当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，

11、公司也可以不炒 人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的 人才储备。（二）、绩效工资对企业的缺点1绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁 信息，保守经验，其至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的 企业，这种方法就不适用。2. 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益 不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就 失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公 司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。3. 员工可能为了追求高绩效而

12、损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了 达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会 对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必 要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。4. 在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更 大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容：一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、 职能战略以及战略环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定岀对公司 战略形成有效支

13、撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终用绕着战略来展 开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核 内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个 环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层 和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以 及跟薪酬福利等激励机制相挂钩三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司!J标、部门II 标、岗位L1标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同； 横向协同主要是指跨

14、部门的LJ标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行 部门或者平行岗位之间的沟通与协同四是根据组织业绩U标与员匸岗位业绩LI标，建立任职资格系统与能力素质模型，提 高组织和员工的战略执行能力五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都 必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项匸作，做好这两项匸作，需要加强企业中高层主 管的领导力。五、企业在经营管理中如何应用绩效工资管理绩效工资对于企业的意义山于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制 度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于 流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行

15、，会计师事务所，律师事务 所等等。其LJ的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的 方法去丄作。绩效工资无疑是个单位活力的兴奋剂。只有真正调动单位上下的积极 性，充分调动各个员工的潜能，才能有效地提高丄作效率。当然，绩效工资改革考核办法 的公平性会直接影响到社会服务水准,要制定一个公平和公正的考核和评佔办法，就必 须充分发扬民主、广泛征求意见，并将整个政策的执行置于公正、公开.透明的监督 环境中。那么如何完善绩效丄资？(1) 必须有精确测量业绩的方法和手段；(2) .至少从理论上能证明所采取的绩效工资方案将对员工产生举足轻重的影响；(3) .必须清晰地表述绩效匸资与匸资间的

16、函数关系;.对绩优员工能提供改善和提升的机会。在企业管理中推行绩效工资制度，绩效1:资分配应坚持按劳分配、效率优先、兼顾 公平"的原则，严格程序，强化监督。实行总量控制。事业单位的绩效工资总量山当地规范的津补贴和上年度十二月份 基本工资及保留的活工资组成，同级政府人事部门和财政部门核定后下达到单位，各 单位只能在核定的总量内，按规范的分配程序和要求进行分配。完善分配程序。一是制定分配方案。分配方案涉及到每个工作人员的切身利益， 必须广泛征求工作人员意见，尽量做到公平合理。在制定方案时，要将工作LI标、考 核办法及各岗位职责等进行细化和量化，并提到职代会上反复讨论、修订，确保方案 的科

17、学性和可操作性；要突出责、权、利相结合的原则，制定完善的考核细则；要 层层签订责任书，将责任落实到人。此外，方案的制定必须考虑离退休人员的利益， 离退休人员应参照机关离退休人员的标准执行。二是严格考核。方案顺利实施的关键 是加强内部考核，抓好责任追究，公平兑现奖惩；要成立考核领导小组进行严格考 核：要及时公开考核制度、考核办法、考核结果、运作程序等；要按月对匸作绩效进 行评价打分，兑现绩效工资；要认真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺 陷的要及时讨论修正。列外，还要做好工作人员的思想匸作和解释工作，从思想上进 行疏导，化解局部矛盾，保证绩效考核的正常运行。强化监督检查。一是规范审批程序

18、。各单位实行绩效工资，方案必须经职代会通 过后，山行业主管部门审批，报人事财政部门备案。人事、财政部门根据当地经济发 展和总体匸资水平核定单位的绩效工资总量，最后根据考核情况予以公示和兑现个人 的绩效工资。二是纪检、组织、人事、财政、审计部门要加强检查、审核、监督力 度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿、聘请 社会监督员等形式接受社会监督，并经常召开座谈会，听取单位匸作人员的意见和建 议，以便及时修改方案中不合理成份的地方，保证事业单位绩效工资分配的公平合 理。与绩效工资挂钩的注意问题：（一）、对企业盈亏平衡负责，即有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额 底薪

19、，达不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半）,一般取底薪的 50%。业绩底线一般指企业的量本利分析得岀的盈亏平衡点。（二）、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权，该比例与总业绩挂钩（三）、高管拿业绩提成，提成比例可根据不同的业绩额度向上增长；（四）、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表现优良，在职期 限达到一定时间的其至可获得注册股。六、企业在利用绩效丄资方面需要注意的事项（一）、要引导企业更加注重资本使用效率，提高发展质量。经过改革开放30年的快速发展，我国经济规模迅速扩大，经济总量已跃居世界询 列，但也为此付出了沉重的资源、环境代价。国资委成立以来，很多企业取

20、得了长足 进步，但发展还不平衡，一些企业内在发展能力提升还不够快，发展方式还比较粗 放，效益增长的基础还不稳固。一些企业过分追求规模扩张，低效资本占用过多，资 本使用效率不高。在这次国际金融危机中，国际上一些大企业相继破产或陷入困境， 其中一个共同的原因就是过度扩张，盲U并购，大量资本投资于低效领域。我们要以 此为戒。在今后发展中，如何引导企业既量力而行乂尽力而为，既保持必要的发展速 度乂注重资本回报和发展质量，是业绩考核工作面临的新挑战。围绕提高资本使用效率，企业要牢固树立资本成本意识，不仅要重视生产经营成本， 更要考虑资本成本，实现真正意义上的全成本核算，保证为出资人提供更多的回报。 要高

21、度重视投资过程中可能出现的重复建设、产能过剩等问题，不盲U追求产能、产 量和市场份额。要严守纪律，切实做到自身不能掌控的高风险领域坚决不投，损毁 股东价值的项LI坚决不上。（二）、要引导企业更加注重做强主业，调整优化结构。在应对这次国际金融危机过程中，主要发达国家大型跨国公司的一个显著变化是，下 大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务，不断加大结构调整和产业 升级力度。经过调整，巩固了原有的技术、管理优势，进一步增强了主业竞争力。如 何引导企业做强主业，加大调整力度，抢占经济发展的制高点，是业绩考核工作面临 的新挑战。围绕做强主业和实现主业收益最大化，要着力抓住三个关键环节：第一，

22、紧紧抓住国 际国内经济结构调整提供的重大机遇，突出战略重点，明确主攻方向，进一步调整优 化结构和转变经济发展方式，更加合理地配置资源，推动资金、技术、人才等各类资 源向主业集中，向研发、设计、品牌建设等价值链的高端集中。第二，按照国有经济 布局战略性调整要求和国资委确定的主业，严控投资方向，专注优势产业和优势产品 的发展，强化投资项LJ的经济增加值考核，防止过度扩张。第三，坚持有进有退、有 所为有所不为，以壮士断腕的勇气和决心，加快清理非主业和低效资产，力争取得结 构调整、产业升级的新突破。（三）、要引导企业更加注重风险防控，实现平稳较快发展。当前，发达国家失业率居高难下，消费和投资仍比较疲软

23、，国际资本市场还不稳定， 大量热钱从发达国家流出，新的资产泡沫和投资风险还在积聚，不排除再次冲击实体 经济的可能。许多国家迫于经济衰退引发的政治和经济压力，纷纷出台保护措施，贸 易摩擦不断加剧。与此同时，我国经济回升的基础还不牢固，经济运行中新老矛盾相 互交织，保持经济平稳较快发展、推动经济发展方式转变和经济结构调整的难度加 大。我国将继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持宏观经济政策的连 续性和稳定性，但同时将对宏观经济政策的力度、节奏、重点作出有针对性的微调。 在这种形势下，如何让企业密切跟踪市场和政策的变化，及时做好风险防范,是业绩 考核工作面临的新挑战做好风险防范是取得企业良

24、好业绩的一项重要基础工作。当前要着重抓好以下三点： 第一，要牢固树立超前的防范意识，居安思危，坚持稳健经营，经得住短期利益的诱 惑，尤其是要慎重进入股市、期货等高风险领域。已经进入这些领域的，要规范程 序，严格考核。第二，要建立健全风险管控体系。针对企业发展中的薄弱环节和管理 难点，优化考核指标设计，并根据不同发展阶段的特点实施动态调整，持续改进。要 加强内控制度建设，强化资金预算控制，从严控制资产负债水平，严格管控现金流 量，努力降低经营风险。第三，要有效规避走出去带来的风险。充分搞好市场论证 和需求调查，加强对境外政治、经济、社会、法律环境和财务、税收、审计制度等风 险因素的评估，把各类风

25、险控制在最低程度。（四）、要引导企业更加注重可持续发展，增强国际竞争力。这次国际金融危机对实体经济造成很大伤害，一批企业被淘汰出局，但许多企业反应 灵敬，及时调整发展战略，加快优化组织结构和产品结构，不断提升技术能力和管理 水平，大幅削减成本，竞争能力得到提升。一批浴火重生的跨国集团不仅巩固了传统 竞争优势，而且还通过体制、机制、技术和管理的创新，形成了新的竞争优势。如何 让企业适应当前竞争格局的新变化，不断提高核心竞争能力和可持续发展能力，在更 加激烈的市场竞争中立于不败之地，是业绩考核工作面临的新挑战。围绕引导企业实现可持续发展，业绩考核工作要遵循以下原则：笫一，要加强自主创 新能力的考核

26、。密切关注科技发展动态，集中优势力量，加大关键领域和占领未来制 高点的研发投入，完善技术创新能力建设的制度保障，提高研发效率。第二，要加强 成本考核。低成本是我国企业参与国际竞争的一大比较优势。面对跨国公司大幅度削 减成本的局面，企业要有紧迫感。要强化成本的全过程管理，降低采购费用，优化原 材料使用，改进工艺和管理流程，降低管理费用，确保成本竞争优势。需要注意的 是，降低成本是一个持续的过程，不能以牺牲长期竞争力为代价，关系到企业长期发 展的项U支出不能轻易减少。第三，要加强节能减排考核。优化能源结构，提高能源 使用效率，大力开发清洁能源技术，减少温室气体和污染物排放，尽快形成低能耗、 低污染、低排放的清洁发展方式。企业要把全面推行经济增加值考核作为应对后危机时代新挑战的一个磴要举措，不断 强化价值创造导向，为企业实现乂好乂快发展提供更有力、更有效的引导。做好经济 增加值考核工作，关键