2018标准化管理动作集合(完整版)

1、zY中亚建业2018年中亚公司标准化管理动作清单序号动作名称动作分类备注1全员安全管理安全类项目管理标 准化动作2重大危险源管理（含大型设备）3实体样板审核4实测实屋+技术复核5集中加工（模板、砌体、水电）质量类项LI管理标6竣工达标验评工作准化动作7专业流水施工8项目实施策划综合类项目管理标准化动作全体9施工现场可视化管理全体10项目迎检动作（大客户）全体11劳务月结生产类项目管理标 准化动作动作01：全员安全管理名称全员安全管理责任人项目经理主要流程及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1明确安全责 任建立项目部安全生产领导小组及全员安 全生产责任体系；项目经理项目安全生产领导小 组

2、2签订岗位安 全生产责任 书项目经理与各岗位人员签订岗位安全生 产责任书，明确安全责任，确保管生产必 须管安全的制度得到运行：项目经理岗位安全生产责任书3学习提高各岗位人员根据岗位安全管理责任，有针 对性学习安全技术标准安全负责人安全教弃培训记录 安全生产会议纪要4过程实施各岗位人员按照安全管理责任分工，落实 现场安全生产标准，并对照检查表开展自 查工作，对存在的隐想及时落实整改；0岗位人 员日常安全检查巡视表 安全检査整改通知单5定期安全检 査施工过程中，由项目执行经理左期安全大 检查进行过程督查，形成并岗位安全管理 评价记录：安全负责人安全生产责任制度考 核办法、安全责任制 考核表6整改闭

3、合环 节由项目执行经理根据安全负责人泄期全 员安全管理体系检査记录，通过周例会平 台，结合三泄整改措施形成安全管理循环 并闭合，管理结果纳入岗位人员个人绩效 及安全责任考核。执行经理安全生产会议纪要说明：只有过程安全，才有结果安全。在生产的策划阶段、准备阶段、施工阶段不关注安全，要想结果 安全就是空谈。而参与策划、准备、施工的是全体管理人员、班组长，操作工人。必须在上述各阶段 分别识別安全管理的重点和责任人并建立安全生产绩效考核体系，安全管理体系才能真正建立，施工 安全才能真正受控。附件：岗位安全生产责任书、安全生产会议纪要、安全生产责任制度考核办法、安全责任制 考核表.日常安全检查巡视表、安

4、全检査整改通知单等表单。动作02重大危险源管理名称重大危险源管理责任人项目经理核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1管理制度公司统一编制：危险源管理流程、四 川省重大危险源安全监督管理暂行办 法、西南公司重大危险源管理办法、西南公司重大危险源动态监控实施方 案：项目部编制：危险点源管理办法工程处目录淸单2重大危险 源识别区域公司下发文件，明确重大危险源类别 标准和要求，项目部根据项目情况编制项 目部重大危险源淸单并上报公司，以完善西南公司重大危险源淸单：工程处 技术负责安全员表一：四南公司重 大危险源淸单 表二：符合建设部 2009187号文较大 及重大危险源类别 表三：项目危

5、险源 淸单及风险评价、项目危险源平而 布置图3方案编制、 论证项目部根据项目危险源类別编制专项 方案，达到论证条件的，由公司技术处牵 头、由工程处、项目部相关人员参与专家 论证会；技术处 工程处 技术负责方案专项方案专家论 证意见表4方案交底 与实施检査方案实施前由项目技术负责人对项目施 工人员、安全员、作业班组人员等进行方 案交底，并在施工过程中实施监督：技术负责 安全员专项技术交底 表四：危险点源控 制登记表 表五：重大危险源 动态监控表5验收方案实施完卑后，公司技术处、工程处参 与项目部的验收工作。工程处 技术负责安全员重大危险源检查 验收表说明：在工程施工过程中，各项目部根据施工进展的

6、实际情况，对施工现场的重大危险源进行辨识 及分析，编制项目部重大危险源动态监控表，并制左预控措施和相关责任人。过程中公司、项目部 双层而对危险源实施有效跟踪管理与监控，确保从源头上杜绝事故的发生。动作03实体样板审核名称实体样板审核责任人施工负责人核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1工程样板 确泄针对工程特点分解各分项工程工序样板、 样板间，计划实施时间、部位.负责人。施工负责人样板评审实施计划 表2工程样板 实施按照设计图纸、施工规范、交房标准相关 要求细化施工图，分解工序并制龙工序质 量标准、工艺流程，对使用的材料设备、 应用工具进行选左，最终识别样板评审节 点，明确质量

7、标准，并实施。专业施工 员工程样板实施指导 淸单3明确产品 标准实行专业施工员负责制的样板施工管理， 负责样板施工前交底、质量、进度.组织 评审.并做好记录。专业施工 员样板评审确认表4样板评审项目部组织技术负责、质量员、施工员、 班组长、建设单位、监理公司等相关部门 进行检查验收，形成改进意见，并修改评 审表。施工负责人样板评审表5施工交底依据样板评审意表形成书而交底材料，对 施工工人进行实物样板交底，再进行大而 施工。施工负责人书而交底记录说明：施工管理的最终成果是产品，当前的深化设计图、作业指导、施工工艺、材料设备能否确保生产 岀质疑和产量均稳左的建筑产品，我们必须关注：产品本身是否合格

8、，使用功能是否完善，我们必 须关注；哪个流程可以让我们的工序、工艺、材料、验收方法迫型，就是实体样板评审。实体样板 评审可以在特左的时间，集合特立的人员，针对特左的对象，进行集中的思考与检验，避免系统性 错误的发生。动作04：实测实量+技术复核名称实测实量+技术复核责任人实测负责人核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1成立实测 实量+技术 复核小组项目部成立实测实量+技术复核实施小 组，明确落实各组员岗位职责。技术负责 人实测实疑+技术复核 组织架构2签订劳务 实测实量 联动合同制左并实施劳务合同与实测实量数拯相 挂钩的合同条款，在劳务合同承包方式及 价格中写明实测实量合格率与

9、承包单价 的关系：技术负责 人分包劳务合同3开展实测 实量+技术 复核组织劳务件干人员和实测专职人员及时 对可测施工阶段进行100%覆盖实测，双方 对实测数据签字确认，技术负责进行复 核。专职实测 人员各分项实测实量数 据记录、观感质量 评泄记录、实测总 合格率趋势图、实 测实量+技术复核单4数据记录 统计完成实测数据记录，协助技术负责人完成 实测实量+技术复核的数拯分析及数据信 息化的输入。专职实测 人员L统计分析 制左改进 措施项目部技术负责人审査实测实量+技术复 核的测量数据，对实测相关数据进行调 查、分析，确定主因制是改进措施，提岀 对策和形成标准，下发具体整改或改进指 令。技术负责

10、人6落实改进 措施各专业工长落实各责任主体现场执行改 进措施；各专业工 长7结算兑现按区域、按施工阶段，根据测量及复核结 果，按合同单价联动进行月度结算或其他 奖罚描施进行奖罚。执行经理说明：对工程质量实行实测和技术复核评估，依据实测+复核数据进行改进，按实测+复核结果兑现奖 罚约左。实测实量+技术复核是一种最科学、公正的质量评估手法，既是管理的方法，也是管理的手 段：用数据的形式，动态的，真实的体现当前的质量水平，是评估项目管理团队和劳务分包团队整体 实力的有效工具，可以系统的发现并改进质量管理薄弱环节，可以持续的产生质疑管理压力和动力。 让质量管理行为更具有针对性，让建筑产品质量得到最终的

11、受控。动作05：集中加工名称集中加工责任人技术负责核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1编制集中 加工方案依据施工图纸对配模节点进行探讨、细 化、优化，明确集中加工方案。技术负责人 木工班组长 技术.工程人员建议PPT形式（关键 节点2绘制集中 加工图纸依据集中加工方案，绘制加工图，汇总构 件加工的淸单，并对其编号。技术负责人1、集中加工图2. 集中加工构件淸单3集中加工（试制作）依据加工图及构件淸单，现场少量试点集 中加工并对进行分类编号堆码。配模工人/4样板实施对进行集中加工的材料进行现场实施试 点样板，组织验收、收集反馈相关改进意 见。技术负责人 专业施工员 木工班组长1

12、、验收表单2. 改进反馈意见表5批量集中 加工对样板反馈的意见进行改进，批量加工， 验收。专业施工员验收表单6组织实施集中加工材料大面积施工，现场检查验 收，持续改进、优化，达到效益最大化。专业施工员 工程、技术人员/说明：项目部实行材料集中加工模式，独立的单价核算，确保了质量的均衡性和施工效率，具体体现：材 料加工更精细化，这是确保加工材料质量的前提：工人劳动强度大大降低，操作难度大大降低，材料管理 变得有效可控：通过较单一的工作内容，规范的操作动作，出现质相关问题能追踪相关工序责任人；大 大的降低了材料损耗，是各工序施工前提保障。动作06：竣工达标验评管理名称竣工达标验评管理责任人施工负责

13、人核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1达标验评宣 贯学d组织全体管理人员学习中天西南竣工达 标验评标准。施工负责人2责任分解根据项目管理目标责任书中确定的指标 进行事前分解，书而明确各部位执行标 准、条款责任人、执行人，计划完成时间专业施工 员竣工工程施工达标 责任分工表3明确产品 标准开展样板施工，进入样板评审环节。专业施工 员4进行过程 管理进行产品质量检査，进入产品交接环节， 确保产品标准符合验评标准。专业施工 员5节点自评每个分项完成，项目部应对照验评指标进 行单项自评，工程竣工前一个半月，项目 部应进行全而自评。施工负责人竣工工程施工达标 验评记录（项目）6公司评泄

14、竣工验收前半个月申请公司评左，并按不 同评怎结果，依据四南公司竣工达标验评 流程进入不同的用印审批流程O施工负责 人竣工工程施工达标 验评记录（公司）说明：竣工达标验评是在规范要求的基础上，对单位工程的产品质量进行了立体式的明确，结合图文 并茂的作业指导书，为项目部及劳务班组明确了具体的产品执行标准和施工工艺指导，在公司竣工达 标验评流程的体系下，对项目部建立内部责任体系，提高产品质量和客户满意度有着直接的推动作用， 竣工达标验评是对单位工程成品质童的过程管理。动作0&项目实施策划名称项目实施策划责任人项目执行经理核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1项目实施策 划（样

15、板）建立项目实施策划资料库，提供可参考 样板，对项目策划进行交底。工程处项目实施策划（通用版）/会议签到表2项目层面策 划在项目实施策划（通用版）基础上，梳 理筛选适合项目特点的内容，形成策划 初稿。项目技术 负责人项目实施策划 （初稿）3公司层面策 划与项目召开策划评审会，完善策划内容。工程处项目实施策划 评审会议记录4项目实施策 划（终稿）在项目实施策划评审会议后，根据会议 记录，调整完成项目策划终稿。项目技术 负责人项目实施策划 （终稿）5策划书学习对最终稿在项目内部组织各岗位学习项目执行 经理签到表照片6策划实施根据项目实施策划相关内容执行项目标 准。项目执行 经理项目实施管控 表7策

16、划调整在实施过程有偏差时，项目与公司根据 实际情况，调整或改变实施内容。项目技术 负责人/首 席负责人调整记录8资料固化通过实施情况，总结固化实施内容，择 取相应资料补充到知识库中。首席负责 人/岗位工 程师说明：项目实施策划其主要目的是为在项目开工前期，对项目的实施情况进行梳理，对项目的材料， 做法和相应的执行标准进行设定，便于指导项目的具体实施。在实施过程中结合项目可视化管 理，由首席负责人进行日常跟踪，确保项目实施策划具体落地。动作09：施工现场可视化管理名称施工现场可视化管理责任人项目执行经理/首席负责人核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1项目可视化 管控表单由工程处

17、相应岗位制左可视化管理要 点，梳理出项目管理必须控制的要点。工程处可视化管理表单（含 专项管控表）2项目检查实 施项目部根据可视化管理表单，对施工现 场进行逐一检查，并留取相应影像.项目各专业 岗位2. 1质量过程管 理标准实测实疑数据、交底内容、检査记录、 责任人等。栋号长/质 量员实测数据检查记录2.2安全质量过 程管理标准重大危险源、交底内容、检查记录、责 任人等。安全负责人/安全员重大危险源淸单/检 査记录3完善可视化 管理将现场留取的影像填充在可视化表单 相应的位置，形成检查资料。资料员/项 目技术负责 人可视化管理栏完善更 新4项目执行经 理签字对形成的检查资料签字，并审阅检查内

18、容。项目执行经 理可视化管理（半月报）5传送给首席 负责人项目执行经理签字后，转换为PDF传 送给首席负责人。资料员6汇总由首席负责人对所负责的首席项目可 视化资料进行汇总。首席负责人按项目归集，以备资 料追溯。说明：可视化管理目的是建立项目自我管控体系，指导项目日常检查重点，并将基础信息通过可视化 管理表单，逐级向上一层管理汇报，形成固述的信息传送渠道，统一信息传送标准。通过可视化管 理，可以提升管理效率，并且便于现场信息掌握，从而为日常管理提供较好的资料归集。动作10:项目迎检动作（大客户）名称项目迎检责任人执行经理核心程序及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1编制迎检准备计划依据

19、项目甲方（大客户）需求、检查标 准及相关要求，编制符合工程实际的迎 检检查淸单：编制迎检方案，明确迎检 线路.检查部位、责任人、各线路部位 的协调工作及其他相关准备工作。技术负责项目迎检准备淸单2项目迎检方 案交底项目负责人依据迎检计划对相关责任 人进行交底，明确迎检标准。项目经理或 执行经理相关会议记录 或交底记录3组织实施相关责任人按要求实施准备迎检相关 工作。迎检淸单项 各项中的责任人整改跟踪单 过程影像资料4各迎检项核 查公司组织项目竹干联合对迎检淸单所 有项进行复查，对不合格淸单项责令相 关责任人继续落实整改，直至闭合：执行经理 工程处相关检査单 （甲方检查表单）5迎检工作模 拟演练

20、工程处组织项目迎检所有相关人员进 行实际迎检模拟演练执行经理 工程处6迎检其他要 求（突发项）对项目迎检中的相关问题和不足进行 总结.改进：完善其迎检方案技术负责 工程处说明：项目迎检工作是项目团队作战的一次重要演练，通过项目迎检管理动作，建立内容全而，责任 到人的项目迎检淸单计划，有利于我们能够更好的做好相关迎检工作，为迎检取得好的成绩奠左相 关基础。动作11:劳务月结名称劳务月结管理责任人项目经理主要流程及相关表单序号主要流程工作内容执行人相关表单1明确 制度熟悉月结制度的利弊和流程：项目经理 劳务管理员“月结”制度流程2过程实施每月25日前，由齐工长及生产经理依据现场 实际情况与各个劳务班组进行当月工程咼的 核对（包括对当月是否发生点工及奖罚进行确 认），签字确认上报到项目部预算部门：各工长 生产经理 劳务管理员1、专业劳务分包 【工程量】核对及进度款结算表：2、项目部点工签 证单3过程实施10天内，预算人员根据生产经理上报