高绩效团队的提升与激励培训

1、P Pe er rf fo or rm m i in ng gF Fo or rm m i i n ng gStorm i ngStorm i ngN N o or rm m i in ng g本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明对管理者的能力与责任心要求说明对管理者的能力与责任心要求 说明什么是有效的管理说明什么是有效的管理（员工的（员工的 用功点）用功点）（经理的（经理的 用功点）用功点）投入产出投入产出从 I 型人

2、到T型人I如何从如何从 I 到到T完成管理角色转变？完成管理角色转变？l树立正确的管理意识和心态树立正确的管理意识和心态l承认自己的无知承认自己的无知l把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源l拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师l多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上l主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训l平时多读几本好书平时多读几本好书l不断实践所学不断实践所学管理者的角色定位（请配对）管理者的角色定位（请配对）管理者的角色定位管理者的角色定位管理者对员工的影响程度 管理者员工管理管理者员工管理核心任务核心任务管理核心五任务什么是管理?l管理就是驱

3、动他人一起完成工作目标管理就是驱动他人一起完成工作目标l管理就是以最小的投入获得最大的收益管理就是以最小的投入获得最大的收益管理的有效性是指管理的有效性是指 效率效率= 投入产出比投入产出比 速度：进展时间速度：进展时间 效果效果= 需求符合度需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！ 比比比谁最快比谁最快上级对管理者评价 效率效率效果效果忙忙不忙不忙好好有苦劳有功劳有苦劳有功劳提升空间提升空间不好不好有苦劳无功劳有苦劳无功劳无功劳无苦劳无功劳无苦劳管理者的

4、三大目标管理者的三大目标l完成绩效目标完成绩效目标l带出一支队伍带出一支队伍l形成一套方法论形成一套方法论管理核心五任务回顾本单元学习目标回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明什么是有效管理说明什么是有效管理本单元学习目标本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的的重要性的要求掌握接受上级委派任务的的重要性的要求 明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤明确有效向下属委

5、派工作的沟通方法和步骤 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点 根据不同能力和意愿的员工的授权方法根据不同能力和意愿的员工的授权方法各级管理者角色定位层级层级管理重点管理重点高层高层方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略中坚中坚方法、技巧、策略方法、技巧、策略基层基层行动、执行行动、执行如何有效地承接上级的任务如何有效地承接上级的任务? ?l对目标负责就是对上级负责：多问一个对目标负责就是对上级负责：多问一个WHYl现场口头复述补充确认原则现场口头复述补充确认原则l书面沟通确认原则书面沟通确认原则l不合理先接受原则不合理先接受原则l操之在我：聚焦

6、影响圈而非关注圈操之在我：聚焦影响圈而非关注圈l如何有效地给下属委派任务如何有效地给下属委派任务?l如何把任务转化成目标如何把任务转化成目标?录像研讨：录像研讨：委派任务沟通的步骤委派任务沟通的步骤WHY ：说明目的：说明目的 结果与背景结果与背景说明任务背景，目的以及重要性说明任务背景，目的以及重要性结果导向结果导向(T图试验图试验)WHAT：提出目标与要求：提出目标与要求提出目标与要求提出目标与要求目标管理目标管理HOW：明确步骤与方法：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议说明重点与难点，积极听取员工的建议(接机任务接机任务)ACTION：确定行动计划：确定行动计划-设定权限设

7、定权限-确定时限确定时限( (时间试验时间试验) )-确认理解确认理解( (心理学试验心理学试验) )-资源需求资源需求SUPPORT：表达信任与支持：表达信任与支持 - -鼓励员工承担鼓励员工承担目标管理的好处l目标统一，劲往一处使l在各自的层面上工作l激发主动性l抓住重点l明确的考核依据 为什么没有好目标 符合SMART原则的目标才是好目标。 l1.SMART原则l制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：lS明确具体的(Specific)lM可衡量的(Measurable)lA可接受的(Acceptable)lR现实可行的(Realistic)lT有时间限制

8、的(Timetable)确确 立立 目目 标标以结果为导向，树立目标意识，养成以终为始的良好习惯。目标意识的关键行为l把任务转化成目标是下级的天职把任务转化成目标是下级的天职l创新思维是实现目标的手段创新思维是实现目标的手段l把任务转化成目标把任务转化成目标:Why-What-Howl及时了解和确及时了解和确认认上级的需求上级的需求l利用书面的方式来确认目标利用书面的方式来确认目标l利用好周工作计划表利用好周工作计划表/既要既要用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维不可能思维严重影

9、响我们的成就！严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！委派沟通的步骤WHY ：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持委派沟通的第三步Develop：明确步骤与方法l技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点委派工作的应用要点提示l激励员工,肯定下属的才干l不要鞭打快牛l任务要选对人,才干要匹配l对任务因能而异l界定结果而非手段回

10、顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的沟通方法 明确有效委派工作的重要性 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点爱的鼓励爱的鼓励l节奏:1,1,123,1234-12本单元学习目标VS.激励重点放在激励因素上l原因： 管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度 时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)赞赏的益处l产生自豪感l激发工作热情和奉献精神l建立员工对企业的忠诚l使员工产生重要感l促使全力以赴l改善干群关系l不占用更多的成本 l对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫l

11、认为受到赞赏的一方会感到窘迫l认为“赞赏是软弱之辈的事情”l只是忘了赞赏员工l不知道如何赞赏l并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分l 没有时间l 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法l还有一个重要原因管理者为什么较少赞赏员工？赞赏的基本原则l赞赏要具体l谈论相关事件l善始善终l记录备案l当众赞赏l向对方传达l寻找机会赞赏员工l赞赏要及时l赞赏要真诚验收标准:受赞赏者1-5级满意度赞赏百宝箱l例会口头表扬l公告栏表扬l内网快讯表扬l邮件转发表扬l打单成功祝贺短信l委以重任l优先培训机会l做新员工导师l优秀经验交流l列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物

12、表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖赞赏员工的应用要点l赞赏要注意公平l区分赞赏与取悦l赞赏与奖励并用l把赞赏和关心结合起来l赞赏有时因人而异l赞赏不是让你变成另外一个人l经理的行为就是最大的激励资源l赞赏无处不在l用人所长就是对员工最大的激励赞赏新视角一外表成就与性格 怎样打中靶心 欣赏号工作室 本单元学习目标回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：l说出辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别l掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤与技巧l掌握技能型辅导的五个步骤与技巧辅导的目的与益处 “辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的

13、指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。辅导的分类l态度类:建设性反馈l技能类:在岗培训OJT(On the job training)建设性批评的目的 帮助员工认识错误 就补救方案达成一致 提高业绩建设性的批评：七个原则l迅速地面对面私下进行l就所犯错误的事实达成一致l询问和倾听l对事不对人l说明某项工作的重要性l就补救方案达成一致l用积极的言辞结束批评1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为2、Result结果:说明后果及影响3、Reason原因:了解产生问题的过程与原因4、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法5、Agree确认:双方确认改进方法

14、6、Trust信任:表达你对员工的期望与信任建设性批评练习经理经理观察员观察员员工员工建设性批评与辅导的应用要点l真心帮助员工为前提，并不是证明员工错l如果管理者有问题，先向员工承认自己的错l批评员工不能吹毛求疵，要选择使用l批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）l圣人执左契，而不责人也l适当的时候，也要规过于公堂l建设团队文化有时要先恶人后好人l以身作则是根本OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间先来看一个在岗辅导的故事 OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步OJT工

15、具库l不背猴子法l导师制l读书心得法l技能比武法l培训VOD研讨法lSAT学员当老师法l训后分享法l其他技能型辅导的应用要点l别让猴子跳回背上l根据员工接受程度，循序渐进l引导加必要的强制手段l对高潜质的员工重点培养并压担子l一定要允许他们犯错误(可控的风险内)l要有一颗带人的心李宁TOP人才发展计划建议（如何关注他/她的IDP）：一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作； * * 一年至少给一年至少给TOPTOP人员分配一项挑战性的任务；人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实

16、践提升员工个人能力；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力； * * 为每个为每个TOPTOP人员一年至少创造人员一年至少创造1 1次轮岗机会；次轮岗机会； * * 每个每个TOPTOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2 2个岗位工作过；个岗位工作过；三、教练式反馈类（三、教练式反馈类（CoachCoach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力； * * 作为隔级主管，至少要做三个作为隔级主管，至少要做三个TOPTOP人员的人员的CoachCoach； * * 每年至少对每个人进行每年至少对每个人进行8 8小时以上的反馈，帮助其成长发展；小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。参加沟通记录表。四、导师计划类（四、导师计划类（MentorMentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和