创新型企业与创新机制的定义及概述(精)

1、创新型企业创新型企业是 一种创新型组织。指在制度、管理、知识、技术、文化等方面具有强大创新活力、具有本行业关键技术和知识产权优势、能够对市场环境变化做出灵敏反应的企业。主要特征有：企业内部实现研究与开发的制度化；研究与开发成为企业的核心职能之一；集研发、生产、销售三位一体；形成研发、生产、销售三者互动的健全机制；能通过不断的持续的创新，获得持续性的收益。持续创新是其本质特征。英国弗里曼（ChristopherChristopher FreemanFreeman ， 19211921 ）列举了创新型企业的十大特征：（1 1）企业内部研究与开发能力相当强；（2 2） 从事基础研究或相近的研究；（3

2、 3） 利用专利保护自己，与竞争对手讨价还价；（4 4）企业规模足够大，能长期高额资助R R&D D （研究与开发）；（ 5 5） 研制周期比竞争对手短；（ 6 6） 愿意冒风险；（7 7） 较早 且富于想象地确定一个潜在市场；（8 8）关注潜在市场，努力培养、帮助用户；（9 9）有着高效的协调研究与开发、生产和销售的企业家精神；（1010 ）与客户和科学界保持密切联系。为建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，培 育大批创新型企业是关键。创新型组织创新型组织是 以创新功能为核心竞争力的社会经济组织。具体特征包括：组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新

3、、组织创新、管理创新等一 系列创新活动；能把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯，从而把变革”作为 规范”；能把一大群人组织起来从事持续而有生产性的创新，从而使创新成为组织行为。培育大批创新型企业和创新型组织，扎实提高持续创新能力，培育新兴产业，是为建 设创新型国家奠定坚实基础的重要措施。企业创新机制目录隐藏简介概述体系构建 深度理解编辑本段简介企业创新机制（ EnEn terpriseterpriseinnoinno vativati onon mechamecha nismnism ）创新是指企业在质量上的发展一一企业更新，主要涉及企业的效率改进问题。其具体内容包括： 企业制度创新； 企业

4、技术创新 （包括企业产品创新） ；企业市场创新； 企业组织创新；企业管理创新 。编辑本段概述在市场经济 条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济有机体的细胞， 也是一个经济有机体，它的运行和发展，需要一定的机制来推动，这种机制就是企业经营机制。企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。在市场经济中，企业最重要的机制就是企业创新机制。所谓企业创新机制，就是企业不断追求创新的 内在机能和运转方式。企业创新活动是一个螺旋式上升的循环过程，它从创新设想的 产生与形成到研究与开发，从创新内容的形成到创新结果的扩

5、散，再到市场效益的形 成，然后又由于市场需求发展再进入新一轮创新，在这个过程中，既有顺序，也有交 叉和交互作用，只有在正确有效的企业创新机制的支持和推动下，企业创新活动才能 真正得以不断循环，持续发展。在中国，绝大部分企业创新能力 还很弱，这关键是由于这些企业尚未建立起真正有效的企业创新机制。编辑本段体系构建企业创新机制的构建是一项系统工程。企业创新的动力机制、运行机制和发展机制三大机制共同构成了企业创新机制体系，这是企业创新有效运作的基本要素。1 1、企业创新动力机制企业创新动力机制是企业创新的动力来源和作用方式，是能够推动企业创新实现优质、高效运行并为达到预定目标提供激励的一种机制。企业创

6、新动力机制的作用，就是激发企业和职工创新的积极性，推动企业创新的有效运行。一般来说，企业创新由市场拉动、科技推动和政策激励三种动力推进。1 1）市场拉动是指由于市场需求和市场竞争的影响而导致创新。其中市场需求引致的创新包括，生产要素稀缺导致该要素相对价格的提高而诱致能节约该要素或寻找替代要素的创新，以及企业家独具慧眼发现新的 市场机会而诱发的开发新产品、占领新市场的创新；市场竞争引致的创新，是指由于市场竞争给企业造成实际威胁（由于竞争者成功地引入创新，使企业在产品和服务竞争上处于劣势）和潜在威胁（如竞争者R R & D D 投入的规模和重点，创新投入强度和结构，科技人员的数量、素质以及

7、普通员 工的素质等），而迫使企业从事创新，战胜竞争对手，获得持续生存和发展。2 2）科技推动是指科技发展日新月异，越来越多的先进科学技术直接服务于经济 领域，从而促使企业不断采用先进科技进行适用性创新。仅有市场需求，没有科学技 术的保障，企业创新是无法实现的。科技发展是推动企业创新的另一个决定性力量。3 3）政策激励是指企业通过制定各种激发员工创新积极性、鼓励员工创新的政策 和措施来推进企业不断创新发展。光有市场拉动和科技推动，而没有企业内部正确有 效的激励政策，市场再好，科技再先进，也无法促使企业员工主动进行创新。因而，对于以营利为目的的企业来说，以上三种创新动力最终可归结为追求企业自身经济

8、利益的最大化，维持企业的长期生存和不断发展。而要使企业创新具有强大 的动力源泉，首先要进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。只有在产权 清晰、权责明确、管理科学 的现代企业制度 前提下，由于 自主经营，自负盈亏”企业才有可能以市场为导向，在当今世界企业资本股份化、产业规模化、技术创新化、 融资多元化、管理科学化、经济国际化的浪潮中，自主地组织研究开发和各种创新， 进行 自我约束、自我发展 ”其次要求企业领导者具备企业家精神 和战略管理 眼光。企业家是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者，必须具备如下个人品质：创造性、创新精神和创新能力、洞察力和判断力、决策能力、 毅力和敢于冒风险。而企

9、业家精神就是指企业家所具备的能敏锐地发现和接受新事物，敢于并善于先人一步、超人一等的创新和创业精神。只有企业领导者具备了企业家精神，才能制定正确的 创新战略。而要制定正确创新战略，还要求企业领导者具备战略管理眼光，懂得先行战略规划，能够明确本企业现在是什么、应该是什么、将来会是什么，能够明确本企业的创新活 动现在进行得如何、应该如何进行、将来会如何进行。只有这样，企业领导者才能制 定正确的创新战略，进而及时作出正确的创新决策，并采取有效措施激励员工，带领 企业全体员工从事创新活动，推动企业不断发展。再次，企业应建立激发创新意识的 干部人事管理制度、工资奖金分配制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制

10、度。建立创 新指标考核制度是一种行之有效的方法。这种方法根据创新指标的完成情况来决定企业员工地位的升降、技术职称的高低、分配待遇的多寡。最后要搞好企业文化建设。通过企业文化建设，在企业中营造出一种强烈的创造性氛围，人人崇尚创新，争创新 高，形成以创新为特色的企业精神。2 2、企业创新运行机制企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。一个良好的创新运行机制，能够使企业创新活动在正确决策下得以持续不断地高质量、高效率地运行。创新过程由四个阶段组成。感性阶段。创新在此时只是一个思想。企业必须为创新者创造一个良好的创新思 想产生环境，其中最重要的是要为创新者提供两类资源：时间和信

11、息，同时企业必须 有一个特定的机构来收集、处理和管理新思想。概念化阶段。在这一阶段，创新思想的可行性按照技术、市场和企业组织领域方 面的条件加以论证。于是，创新的技术、市场和组织方面得以确定，一个正式建议报 告就可拟定，该报告将陈述新思想的可行性依据、实现方法等。这一报告将提交给经 理。在这一阶段中，项目领导者要使创新思想更有说服力，要利用组织能力 使自己的同事、下属和企业外专家支持这一项目；公司的结构要鼓励职工在纵向和横向两方面 进行合作。开发阶段。此时，纸上的原型成为试验制品。将面临这样一个决策：是否 要进行投资，以便大规模生产新产品。在这一阶段中，人力资源 和资金及其他要素须联合起来，而

12、要使这种联合富有成效，一个创新组织须具有以下三特征：特定性，这 是一种完成特定目标所须的暂时结构；正式性，内部结构和程序相当明确，企业内人 人皆知；自主性，这种结构有自己的控制程序，且可违背惯例。同时这个组织必须及 时关注技术、市场和企业组织领域的新变化，以便改进项目。作业阶段。此前几阶段工作都是在不打断企业原有生产程序下进行的。现在，企 业要进行组织创新，使创新成果与企业日常活动衔接起来。这就要求企业准备一个适 当的生产结构，这既可以通过建一个新厂、也可以在现行结构内加入新活动而做到。 这里，以下三种投资是关键的：技术方面，获得、制造生产设备的手段；市场方面， 营销手段（如市场调查、广告、推

13、销战略、培训用户等）的开发；组织方面，实行新的管理、监督和决策程序，对从事创新项目的人员进行奖励，奖励应既有精神，如晋职、大张旗鼓进行表彰等，又有物质，如加薪、奖金、股权、期权等；既根据创新的最终结果，但又主要根据创新者的创造性、组织能力和风险态度。从以上分析可看出，在企业创新运行机制建设方面，企业应建立一套能够有效进 行决策、指挥、控制、信息反馈的组织、制度和各种人才的合理结构，形成既能够调 动创新所需的各种资源，又可以协调管理和实施创新过程中诸多环节的有机运行的组织系统，最终达到人尽其才、晋奖刺激、沟通顺畅、合作有效，从而促进企业创新顺 利进行。目前，一些企业在组织机构上存在着条块分割、各

14、自为政等问题，严重妨碍 了企业创新目标的实现，企业应在深化改革中努力地解决这个问题，建立知识、信息 共享机制，使企业组织朝着 扁平化、 柔性化方向发展，从而提高企业整体创新能力。3 3、企业创新发展机制企业创新发展机制是在创新利润的驱动下，企业充分挖掘利用和发展内部资源并广泛吸纳外部资源，加强人才、技术、资金、信息等资源储备，不断谋求创新发展的机制。现代企业处于科学技术飞速发展和竞争十分激烈的环境 中，企业若不能不断地更新自己并有所发展，就会在市场竞争中处于不利地位，最终 有可能破产倒闭。企业要能够不断的创新，就要有资源的储备和积累机制，处理好近 期发展和长远发展的关系。首先，在人才上，要牢固

15、树立人本观念”积极强化企业的人才优势。现代企业的竞争归根到底就是人才的竞争，谁拥有了解和掌握知识经济规律的高级管理人才和知识创新型人才，谁就拥有竞争优势，谁就能在激烈的市场竞 争中立于不败之地。因而企业要在网罗人才和培训人才上独辟蹊径，国外抢购人才青苗”国际性人才”以及实行员工 终身培训”很值得人们学习，国内一些企业从高考落 榜生中择优录送各大学进行定向代培超前储备人才以及选送优秀人才出国培训也非常有借鉴意义。当然，企业不仅要网罗和培训人才，更要想法留住人才，这就要求企 业建立能充分发挥人才积极性、能满足人才成就感的机制。其次，在技术与信息上， 除企业必须建立内部学习积累机制以总结企业技术经验

16、、提高员工技术水平，从而不 断提高企业整体技术水平和创新能力外，企业还必须建立技术与信息搜集机构，专门 负责搜集相关技术和信息资料，及时跟踪国际国内科技发展动态。对一些暂时不具备 独立发展技术条件的企业来说，应建立起利用外部资源借鸡下蛋”的机制。目前中国每年重大科研成果有6 6 万多项，但真正转化为生产力的仅约2020 %，这方面有巨大潜力，需要人们去利用和开发。另外，对企业具有一定技术能力和优势但又不完全具备 独立开发能力时，可通过与其它企业、大学或科研机构建立战略联盟以达到优势互补、互惠互利、共同发展。再次，在资金上，中国企业要不断拓宽融资渠道，加大对科研创新经费的投入，为企业员工从事创新

17、提供必要的资金支持。这是稳定企业科技队伍 的一个基本条件，也是企业增强持续创新能力的必要条件。目前中国企业的科研创新 经费占销售收入 的比重平均为0.50.5 %，大中小企业平均水平分别为0.780.78 %, 0.340.34 %,0.370.37 %，而美国、日本、韩国的平均水平都在5 5%以上。编辑本段深度理解以上三种创新机制，不是简单的迭加，而是相互有机联系在一起，由内在动力、有效 运行、不断发展三个方面的机制构成一种企业创新活动不断循环增值的新机制系统， 并贯穿于企业创新的整个过程。这种创新机制具有强大的生命力。企业建立起了这种有效的创新机制，就能不断地将知识、信息、技术、物质转化

18、为用户满意的产品；就能不断地促进知识的生产、积累、创造、应用和扩散；就能不 断地加强信息的传播、交流、加工和扩充；就能不断地提高技术的先进性、创造性、 新颖性和实用性；就能不断地刺激关键资源的成长，最终实现资产的增值，并获得强 大的竞争优势。企业建立起了这种有效的创新机制，就会促进企业的蓬勃发展、长盛 不衰。一批企业的蓬勃发展，将带动地方经济的发展，带动市场的发展，最终推动整 个国家经济的发展。其典型实例就是当今技术更新周期最快的计算机行业。美国的I INTELNTEL 公司利用自己的 技术创新 能力，以令人咋舌的速度推出一代又一代的微处理芯 片，使众多著名的计算机公司不得不采用它制造的计算机

19、核心部分，跟着英特尔走。英特尔让自己也让美国牢牢地占领了这一重要产业的国际领先地位。国家的繁荣富强既不能靠继承，也不能仅靠资源和储备，只能来自于有效的创新机制推动下的持续不 断的创新。企业创新机制的形成也要依赖于企业决策者的创新动机，这种动机同样来源于企业决策者对企业长远发展所作的考虑。并且同样需要以前三种机制作为基础。同时要 看到，竞争对企业创新的作用相当重要，激烈的竞争迫使企业不断地开拓新产品，改 进技术，调整内部组织并开辟更多更新的市场领域。鉴于此，企业创新机制的构造应着重考虑如下几个方面：（1 1） 企业家的培育，这是企业创新的内在推动力量。（2 2） 统一市场的完善，这是企业创新的外

20、在动力。因为市场经济是一种风险经济、竞争经济， 市场机制 具有一种自我选择的机制，优胜劣败，适者生存，它像一根 无形的鞭子，时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。（3 3） 创新实力的开拓，这是企业创新的基础条件。这包括二点内容：一是创新资金的取得。按销售额提取技术开发费不失为获取创新资金的好办法；另外，在银行设立专项 创新风险贷款”业务，也是一条重要途径。二是人才，创新需要高素质的人 才，企业除了利用本身的人才储备外，可以与科研单位联手共同推动企业创新。（4 4 ）创新收益的 内在化:这是企业创新的内在动力。创新收益内在化”是指创新收益要在创新各当事人中进行分配。一方面，要对创新所费资产和劳动

21、，即创新成 本进行补偿；另一方面是对创新主体，特别是创新骨干给予奖励，这一点尤为重要。因为创新是有风险的，必要的奖励使得企业和有关人员愿意在激烈的市场竞争中从事创新行为。（5 5）企业创新的政策支持，这是企业创新的外部环境。政策支持主要包括放宽税收、提供优惠贷款和 财政支持、减少对创新收益的提取比例、优质优价、奖励创新人员等。传统体制下企业缺乏积累和创新的主动意识，原因有三：（1 1 ）企业只是政府机构的附属物，一切发展和创新都要听命于政府，不存在积累和创新机制作用的客观条件；（2 2） 企业决策者的利益与企业利益脱钩，从而也不具备形成积累和创新的主观条件；（3 3）企业没有组织、技术、产品、

22、市场和管理等各方面的竞争，因此也不具备 积累和创新机制作用的外部条件。所以，企业的自我发展机制能否形成，取决于企业 能否成为完全独立的商品生产者。学习型组织目录隐藏一、学习型组织概述二、学习型组织的内涵三、学习型组织应包括五项要素四、学习型组织的特点五、学习型组织的领导六、学习型组织的横向结构 七、学习型组织与企业再造八、创建学习型企业的意义一、学习型组织概述二、学习型组织的内涵三、学习型组织应包括五项要素四、学习型组织的特点五、学习型组织的领导六、学习型组织的横向结构七、学习型组织与企业再造八、创建学习型企业的意义 九、智慧型组织 VSVS 学习型组织编辑本段一、学习型组织概述当今世界上所有

23、的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。等级权力控业是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调制度+ +控制；使人 更勤奋地工作”达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识代以后，这种管理模式越来越不 能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习

24、型组织理论 就是在这样一个大背景下产生的。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是 2020 世纪 5050 年代早期世界第一部通用电脑旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万 物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。19561956 年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响 各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。佛瑞斯特既不做预测，也 不单看趋势

25、，而是深入地思考复杂变化背后的本质一一整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念， 在某些方面具有相通之处。19651965 年，他发表了一篇题为企业的新设计的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态一一层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重 新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。彼得？圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研 究以系统动力学为基础的更理想的组织。19701970 年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得 ？圣吉进

26、入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特， 研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概 念。他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于19901990 年完成其代表作第五项修练一一学习型组织的艺术与实务。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学 习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行 动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其 行为，也就是无法有效地学习。第五项修炼提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使

27、企业通过学 习提升整体运作群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业 夭折”和短寿。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得？圣吉也被誉为 2020 世纪 9090 年代的 管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一 套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得？圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，第五项修炼 以及随后的 第五项修炼 ？实践篇、变革之舞的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。(吉林写作学会、长春理工大学联合主办应用写作杂志)编辑本段二、学习型组织的内涵知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的

28、转变，终身 教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供 理论上支持。结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵：(1)(1)学习型组织基础一一团结、协调及和谐。组织学习普遍存在学习智障”个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的 办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。(2)(2) 学习型组织核心一一在组织内部建立完善的自学习机制”组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。(3)(3) 学习型组织精神一一学习、思考和创新。此处学习是团体学习、

29、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制 度、方法及管理等多方面的更新。(4 4 )学习型组织的关键特征一一系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。(5 5)组织学习的基础一一团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩 论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人 都试图用自己的观点说服别人同意的过程。编辑本段三、学习型组织应包括五项要素1 1、建立共同愿景

30、 (BuildingBuilding SharedShared VisionVision )：愿景可以凝聚公司上下的意志力， 透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2 2、团队学习(TeamTeam LearningLearning):团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正 确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3 3、 改变心智模式(ImproveImprove MentalMental ModelsModels ):组织的障碍，多来自于个人的旧 思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

31、4 4、 自我超越(PersonalPersonal MasteryMastery ):个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种创造性的张力”正是自我超越的来源。5 5、系统思考(SystemSystem ThinkingThinking ):应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免 见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高 的组织绩效，更能够带动组织的生命力。编辑本段四、学习型组织的特点学习型组织具有如下九大特点:学习型组织的特点1组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿

32、景， 来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。 它是组织中所有 员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共 同的目标前进。2组织由多个创造性个体组成企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了 下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造 企业就会被淘汰。案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧 长虹的彩电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用 的资金只有长虹的一个零头，金星靠

33、的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。 海尔来到上海，平均一个星期推出两个新产品。3.善于不断学习这是学习型组织的本质特征。所谓善于不断学习”主要有四点含义：一是强调 终身学习”即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成 组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调 全员学习”即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习， 尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学 习。三是强调全过程学习”即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰 瑞定提出了一种被称为 第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推

34、行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推 行。四是强调团队学习”即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员 的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习 单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间 接地通过团队的努力来达到的。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。4.4.兼学别样组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。只有这样，工作才能

35、顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了 三年半时间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做 三种不同的事情，经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班 只剩下 1313 人，比日本某世界先进水平的电厂还少1 1 人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量670670 万吨，工人 4 4 万多人，现在年产量882882 万吨，提高三分之一，工人减少到1 1 万人。5 5扁平式结构传统的企业 组织结构 是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，

36、上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了 诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能 部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在 传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的 失效归因于传统企业组织里一贯的边界:认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但 是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立

37、合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分 工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼 唤。学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层 次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自 主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9 9 层减少为 4 4 层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的 决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这 样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才

38、能 产生巨大的、持久的创造力。6.6.无边界行为无边界行为是通用电气公司第8 8 任总裁杰克？韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的不是土生土长的 ”（nihnih ）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互 学习，汲取新思想，他说你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”这种无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方 法和思想上，促使公司发展不断升级。无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立听证会”制度。听证会”制度不仅使普通 员工参与公

39、司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工 作效率。无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体 一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。 虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度， 但是并不妨碍食物、 血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。 得益于这仪现象的启发， 企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的 “隔膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定 仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理 者，但组织作为一个整体的功能， 却可能已远远超过各个组成部

40、分的功能。 可以看出， 无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种 边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。（ 1 1 ）垂直边界旧的垂直边界主要表现为、 由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度， 组织 设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位 都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵 化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标 准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的

41、垂直边界（实际上任 何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职 工的智慧，从中得到上佳的决策。（ 2 2 ）水平边界旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门， 不同产品系列或经 营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和 冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的 立场来评价公司的政策，难怪 “政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协 商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。（” a?d?a?d? 钱德勒的看得见的手 美国企业管理学革命 ，商务印书馆（ 19871987 ），第

42、 534534 页）因此，水平边界的突破就 需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构， 使信息和资源工作进程在部门之间顺 畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。7 7自主管理按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学 习型的。权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这 种方法的一个致命弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但 不可否认也有下级正确的时候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分 发挥员工的管理积极性，实行 “自主管理。”自主管理是使组织成员能边工作边学习使 工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理

43、，可由组织成员自己发现工作中的问题， 自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原 因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总结。团队成员在 “主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知 识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日本企业几乎都实行 自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明 的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功 了，企业也就成功了。当然，实行自

44、主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。8 8.员工家庭与事业平衡学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两 者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良 好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。9 9 领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组 织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设 计组织

45、发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地 接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况 进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保 证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面 学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。编辑本段五、学习型组织的领导学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他 要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三

46、个明显 的作用。1 1、设计社会建筑社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和 核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进 行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造 学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。2 2、创造共同的愿景共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解

47、决眼前的问题，这一问题的解 决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会 为组织整体提高效益而行动。3 3、服务型的领导学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、 观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。编辑本段六、学习型组织的横向结构学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴 随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排 除了老板，团

48、队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间 以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织 是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。编辑本段七、学习型组织与企业再造我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。在明星球队里，每个人的球技和反应能力都远远 高于非明星队，但作为球队，它的整体反应能力却低于对手。这就是我们经常讲的局 部最优不等于整体最优。一个组织的成员平均智商是1

49、20120，但组织表现出来的智商只有 6060。但假如一个具有像人一样的学习能力，情况就大不相同了，在很多科学团队、 音乐团队和体育团队中，系统显示了超过个人的学习能力和创造力，有人形象地称之 为团队智慧。这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界一一将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。企业再造(reenginreengin eerimgeerimg )也叫做企业 流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念的创造者米切尔？汉默(michaelmichael hammerhammer )和詹姆斯？钱皮(james(james champy)champy)所下的定义：再造，就是对公司的流程、组

50、织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑， 以达到绩效的飞跃（ 企业的再造 经营革命的宣言）；在此基础上他们又做了更 精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（再造手册）。企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的 再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企 业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就 应该是在企业中制造危机感，在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫 感应该从高层扩散到整个企业。再造领导人有

51、两个任务：制定企业再造的远景规划和 组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主要缺陷，重新设计流程，并 经过反复的 修改一实验一修改”过程，新的流程最终会达到比较令人满意的程度。这 时可以进入企业再造流程的下一步骤一一新流程的实际实施步骤。这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头 的努力过程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算 不上企业再造，真正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企 业再造流程没有尾声，只有再造运动的又一个新阶段的来临，

52、于是，周而复始，企业 才能在不断变化的世界中永远生存下去。一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织。编辑本段八、创建学习型企业的意义学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整 体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样 伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使 各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织-学习型企业。成功的学习型企业应具备六个要素： 一是拥有终身学习的理念和机制， 重在形成 终身学习的步骤；二是多元反馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各 种方法引进知识；三是

53、形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化；四是具有实 现共同目标的不断增长的动力，重在共同目标不断创新；五是工作学习化使成员活化 生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值； 六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织 的主要问题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统 组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问 题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析 了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的良方”一一五项修炼。第二，学习型组织

54、为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣吉和他的助手还借助系统思考软件创 建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种 可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。它实际上还涉及企业 中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常 的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世 界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是 指人才的竞争， 学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识

55、经济时代，获取知识和应用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学 习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组 织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会 的种种学习障碍，使整个社会早日向学习型社会 迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实 上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力， 引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。编辑本段九、智慧型组织VS学习型组织企业组织在经历了

56、金字塔型组织、学习型组织之后，在全球经济一体化、市场风 云变幻莫测、企业竞争日趋激烈的今天，企业迫切需求构建一种更具生命力和战斗力、更具能动性和应变能力的全新组织及管理模式。智慧型组织融西方现代管理学、中国 人文国学于一身，集自然科学、社会科学于一体，更加符合组织的发展规律。所谓智慧型组织，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普 遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的组织，并将中国人文国学（为人处世 之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一 种新型企业组织管理运营模式。这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称

57、为智慧型组织:由于它是继金字塔型机械式组织（A A 管理模式）、学习型扁平式组织（B B 管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINACHINA 的第一个字母 “CC为这个智慧型组织命名为C C 管理模式。以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C C 管理模式的关键。以人为本”运营智慧性组织，是C C 管理模式的原则。道法自然”遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C C 管理模式的特征。在 20082008 年中国管理科学大会上C C 管理模式被评为改革开放 3030 年最具影响力管理学专著 ”由四川出版集团、四

58、川人民出版社20092009 年 4 4 月底出版，全国发行。智慧型组织作为自然组织的一部分，面对激烈的市场竞争，在适者生存，物竞天择”之自然法则的作用下，也遵循了机械、学习、灵活、应变的演化规律，智慧型 组织是企业组织不断进化的结果。在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此， 人形化”智能化”人性化”是市场快速发展对企业组织提出的更高 要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。当然，智慧型组织对企业而言，往往不是一蹴而就的，它一般会有一个循序渐进 的发展过程。一个企

59、业，其组织的发展一般会先经历A A 模式-B-B 模式的阶段，而不同的企业会按照最适合自己的某个曲线:朝最符合生存和发展需要的组织模式渐进和演化（如右图所示）。图中两根曲线分别代表两个不同的企业，在各个发展时期，其企业组织沿着各自的发 展方向进行调整和发展。无论是企业一 ”还是企业二:其企业组织的发展趋势最终都指向智慧型组织类型，C C 管理模式成为其企业组织发展的必然方向。图中 1-21-2 阶段，为 企业一 ”的企业组织由 金字塔型”- -扁平式”的演化时期，2-32-3 阶 段为企业一 ”的企业组织由 扁平式”- -智慧型组织”的可能的演化方式。 4-54-5、5-65-6 代表 的则是

60、 企业二”的企业组织在不同的发展时期的演化方式。从图中可以看到，不同的企业，即便站在同一个起跑线上，其发展的速度也不尽相同，就好比参加马拉松赛的两个人，其奔跑速度的快慢与中途节奏的把握，取决于 他们各自的身体素质、体能状况、比赛状态等等，也就是说，取决于企业的组织形态 的优与劣 一一企业组织的能动性越高，灵活性越好， 应变能力越强， 那么企业的变革、进步、发展速度也就越快，由于企业一 ”的企业组织发展速度快，使企业一 ”的发展速度远远高于 企业二”企业创新企业创新 ，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业 的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。何道谊提出了企业