基于目标达成的绩效管理

1、基于目标达成的绩效管理基于目标达成的绩效管理课程收益： 什么是绩效？什么是绩效？ 为什么要绩效？为什么要绩效？ 绩效失败的原因有哪些？绩效失败的原因有哪些？ 针对员工的针对员工的“德、能、勤、绩德、能、勤、绩”考核真的有效吗？考核真的有效吗？ 绩效考核是帮助员工成长还是界定员工好与坏？绩效考核是帮助员工成长还是界定员工好与坏？ 如何设定如何设定绩效目标？如何实现目标？绩效目标？如何实现目标？ 绩效是考核出来的还是改善出来的？绩效是考核出来的还是改善出来的？ 绩效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？绩效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？ 绩效结果应如何做到绩效反馈与绩效沟通？绩效结果应如何

2、做到绩效反馈与绩效沟通？前言前言鼓足干劲、力争上游、多快好省鼓足干劲、力争上游、多快好省 地建地建设社会主义设社会主义 ！多：多：（效益）（效益）快：快：（交期）（交期）好：好：（品质）（品质）省：省：（成本）（成本）前言前言产生问题的根源在于公司的组产生问题的根源在于公司的组织结构，不科学的组织结构是织结构，不科学的组织结构是不可能有高绩效的产出。不可能有高绩效的产出。 -麦克麦克. .戴尔（戴尔电脑戴尔（戴尔电脑CEOCEO）绩效改善是全员参与的过程，包含绩效改善是全员参与的过程，包含战略、生产、技术、品质、设备、战略、生产、技术、品质、设备、供应链、流程等，而非人力资源部供应链、流程等，

3、而非人力资源部的绩效管理政策的绩效管理政策 -郭台铭（富士康总裁）郭台铭（富士康总裁）前言前言绩效绩效的概念：的概念：绩效是企业围绕成本、品质、交期、效益 来开展的一套管理学科。绩效过程是科学的管理工具、方式和方法 的应用，但必须要有严谨的组织机构和不 断优化的管理流程作为保障。绩效的结果表现形式是数据。 - 彼得德鲁克（1909.11.192005.11.11）1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。前言前言绩效考核能达到绩效目标吗？绩效考核能达到绩效目标吗？1)由于没有与企业战略和目标相

4、结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。2)由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。3)由于没有高绩效的理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的前言前言绩效考核绩效考核与与绩效管理绩效管理：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，

5、改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。前言前言绩效管理能达到绩效目标吗？绩效管理能达到绩效目标吗？前言前言三个和尚没水吃的绩效反思三个和尚没水吃的绩效反思前言前言“三个和尚没水吃三个和尚没水吃”故事的后续故事的后续深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠跑了出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火！ 从此以后，胖个和尚在山下打水，小个和尚摇水

6、上山，高个和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的，也没有再出过没水吃或其他的事故了。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只是恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。前言前言什么是绩效什么是绩效绩效的产生：绩效的产生：第一章第一章 管理者的错位管理者的错位做多做少做多做少 做好做坏做好做坏 做与不做做与不做 第一章第一章 管理者的错位管理者的错位1、为什么要谈绩效、为什么要谈绩效？为了为了 为了为了 了解了解 2、绩效的作用过程及目的、绩效的作用过程及目的绩效的作用过绩效的作用过程程绩效的目的

7、绩效的目的什么是绩效？什么是绩效？第一章第一章 管理者的错位管理者的错位绩效的五个误区：绩效的五个误区：1.把绩效考核等同于绩效管理把绩效考核等同于绩效管理2.重考核，轻沟通重考核，轻沟通3.实施主体角色错位实施主体角色错位4.绩效考核只是一种奖惩手段绩效考核只是一种奖惩手段5.只要考核体系合理，考核结果就公正只要考核体系合理，考核结果就公正绩效的五种理解：绩效的五种理解： 1.绩效等于绩效等于 2.绩效等于绩效等于 3.绩效等于绩效等于 4.绩效等于绩效等于 5.绩效等于绩效等于 思考思考第二章第二章 绩效失败的根本原因绩效失败的根本原因第一章第一章 管理者的错位管理者的错位9.09%9.2

8、%87.71%30宏观因素占9.2 内部管理因素占87.71政治因素占9.09调查资料显示，我国每年有调查资料显示，我国每年有3030的企业属亏损企业的企业属亏损企业。完整意义完整意义上的绩效上的绩效目的目的1.1.对员工给对员工给予工作报酬予工作报酬2.2.让员工明让员工明白结果是什白结果是什么么3.3.让下次让下次绩效提高绩效提高4.4.对下一步对下一步的绩效改善的绩效改善措施的决定措施的决定5.5.寻找促寻找促进绩效提进绩效提升的因素升的因素6.6.寻找促寻找促进绩效提进绩效提升的原因升的原因什么是绩效？什么是绩效？第一章第一章 管理者的错位管理者的错位绩效可分为：绩效可分为：组织绩效：

9、即集体绩效，等于组织绩效：即集体绩效，等于是最终成果。是最终成果。个人绩效：按照规则办事，考个人绩效：按照规则办事，考勤工作的过程。勤工作的过程。企业各级管理者工作侧重企业各级管理者工作侧重第一章第一章 管理者的错位管理者的错位小游戏揭示大问题：小游戏揭示大问题： 盲目执行的结果盲目执行的结果企业各级管理者工作侧重企业各级管理者工作侧重第一章第一章 管理者的错位管理者的错位企业各级管理者工作侧重企业各级管理者工作侧重企业高层企业高层企业中层企业中层企业基层企业基层A、计划实现、计划实现B、信息反馈、信息反馈B、团队建设、团队建设A、目标计划、目标计划A、发展规划、发展规划B、执行控制、执行控制

10、资本运营资本运营市场营销市场营销人力资源人力资源规范化管理规范化管理发展战略发展战略 公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析关键词：可持续发展 核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述关键词：数字化管理 目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值关键词：企业文化 市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道关键词：品牌内涵 财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组财务预

11、算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组关键词：企业效益以往企业管理的重心以往企业管理的重心领导领导-服从命令服从命令层级层级-坚决执行坚决执行经验经验-模仿照搬模仿照搬公平公平-绝对平均绝对平均资格资格-论资排辈论资排辈表现形式：自上而下表现形式：自上而下企业管理的错位企业管理的错位第一章第一章 管理者的错位管理者的错位以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥服从命令、听从指挥立场坚定、爱憎分明立场坚定、爱憎分明吃苦在前、享受在后吃苦在前、享受在后三大纪律、八项注意三大纪律、八项注意鞠躬尽瘁、死而后已鞠躬尽瘁、死而后已以往企业管理者的工作侧重以往企业管理者的工作侧

12、重完善部门建设完善部门建设平衡边界矛盾平衡边界矛盾充当判决法官充当判决法官制定规章制度制定规章制度应对企业管理错位的途径应对企业管理错位的途径第一章第一章 管理者的错位管理者的错位现代管理者必须具备的素质现代管理者必须具备的素质前瞻性的判断能力前瞻性的判断能力领导团队的能力领导团队的能力推动项目的能力推动项目的能力有效授权的能力有效授权的能力有效沟通的能力有效沟通的能力解决问题的能力解决问题的能力现代企业管理者的工作侧重现代企业管理者的工作侧重设定工作目标设定工作目标实施绩效管理实施绩效管理不断指导教导不断指导教导建设企业文化建设企业文化现代企业管理的重心现代企业管理的重心领导（领导）领导（领

13、导）-成立学习型组织成立学习型组织团队（层级）团队（层级）-构筑共同的愿景构筑共同的愿景创新（经验）创新（经验）-变革、危机管理变革、危机管理绩效（公平）绩效（公平）-考核、绩效管理考核、绩效管理能力（资格）能力（资格）-竞岗、末位淘汰竞岗、末位淘汰表现形式：全方位管理表现形式：全方位管理回路管理与回路管理与“两个基于做三定两个基于做三定”第一章第一章 管理者的错位管理者的错位 什么是什么是“两个基于做三定两个基于做三定”？ 下属下属基于对上级工作目标的理解基于对上级工作目标的理解和和基基于本身对企业发展目标的理解于本身对企业发展目标的理解，自己，自己定目定目标标、自己、自己定任务定任务、自己

14、、自己定计划定计划。这就是现。这就是现代企业中上下级之间的代企业中上下级之间的“两个基于做三两个基于做三定定”。提醒您：提醒您：企业领导者企业领导者“抓大放小抓大放小”的观念要及时革除！的观念要及时革除！思考失效的绩效考核失效的绩效考核第二章第二章 绩效失败的根本原因绩效失败的根本原因目标失败分析目标失败分析第二章第二章 绩效失败的根本原因绩效失败的根本原因目标的三要素：目标的三要素：（带有 、带有 、带有 ）经理人拒绝目标的原因：经理人拒绝目标的原因：（认为完成目标 、 内心 、 能力 ）【案例】【案例】拒绝的人总是失败拒绝的人总是失败一个组织的生存风险：一个组织的生存风险：（企业内部在对公

15、司发展目标的认识上争论不休、目标的压力逐级递减，最后为零）制定不可测量的目标制定不可测量的目标（加强、提高、增强、加大）目标的价值不被认同目标的价值不被认同（目标是企业发展的灵魂、目标对员工有无形的激励作用、目标是提高管理效率和执行力的基础）思考思考分析分析第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理目标与任务混淆的结果：目标与任务混淆的结果：交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和处罚是其工作目标还是工作任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司的业务部和稽核部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？共同目标业务部业务部多做业务多做业务抓吃回扣抓吃回扣监

16、察部监察部公司发展目标目标目标任务任务任务“目标目标”与与“任务任务”第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理目标绩效管理导入的必要性目标绩效管理导入的必要性（由任务型转向目标型）目标绩效管理的含义目标绩效管理的含义（有比无要资源丰富）目标绩效管理的误区目标绩效管理的误区 （把目标当指标，把指标当战略）目标绩效管理的结构目标绩效管理的结构 （设定目标、自我分析、时间限制、所需资源）目标管理的流程目标管理的流程岗位目标岗位目标认员认员目标标薪酬激励薪酬激励组织目标组织目标用目标考核用目标考核战略目标战略目标目标确定目标确定1. 1.宏观目标的确定原则宏观目标的确定原则2. 2.目标确定的误区目标确

17、定的误区3. 3.确定目标正确的方法确定目标正确的方法目标确定的原则：目标确定的原则：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；年度目标必须量化质化、可被分解。年度目标必须量化质化、可被分解。目标确定的误区：目标确定的误区：宏观目标指标惊人宏观目标指标惊人-吹破牛皮吹破牛皮年度目标模糊不清年度目标模糊不清-无所适从无所适从战略目标绝对保密战略目标绝对保密-少有知晓少有知晓部门目标互不支持部门目标互不支持-各自为政各自为政个人目标行政指令个人目标行政指令-缺乏回路缺乏回路企业确定目标必须包含的方面：企业确定目标必须包含的方面：公司未来公司未来5-10年奋斗的方向年奋斗的方向

18、公司和竞争对手的互动关系公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观全体员工必须认同的价值观可以量化质化的决策和计划可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则各级员工思想和行为的准则确定目标的禁忌用语：确定目标的禁忌用语：加大力度、努力提升高度关注、全面提高抓大放小、大力整改积极争取、全力以赴完善工作、提高质量杜绝漏洞、确保安全加强沟通、通力合作世界一流、国际水平第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理目标分解目标分解目标分解目标分解六种目标分解方法六种目标分解方法 （部门、人员、时间、渠道、方法和产品）目标的分解工作包括：目标的分解工作

19、包括：分解全公司的总体目标为阶段性目标分解全公司的总体目标为阶段性目标分摊分解后的公司目标到所有部门分摊分解后的公司目标到所有部门部门将分解后的公司目标分派到岗位部门将分解后的公司目标分派到岗位部门岗位对分解的目标任务落实检查部门岗位对分解的目标任务落实检查第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理目标分解鱼骨图目标分解鱼骨图 战略指标战略指标A岗位目标C岗位目标B岗位目标C岗位目标B岗位目标A岗位目标C岗位目标B岗位目标A岗位目标B岗位目标A岗位目标C岗位目标指标1指标2指标1指标2指标1指标2指标1指标1指标2指标1指标2指标1指标1指标1指标2指标1指标2指标2指标1指标2指标1指标2指标2

20、指标1A A部门指标部门指标B B部门指标部门指标D D部门指标部门指标C C部门指标部门指标目标绩效管理的导入目标绩效管理的导入落实目标（岗位描述与目标承诺）落实目标（岗位描述与目标承诺）测试：（目标设定表）测试：（目标设定表）2013年（下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门 第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理提醒：提醒：“目标目标”栏里不应有数据，衡栏里不应有数据，衡量标准里才会有数据；量标准里才会有数据；注意：注意：“措施手段措施手段”与与“目标目标”的区别，不可混为一谈。的区别，不可混为一谈。 目

21、标设定的原则目标设定的原则 明确可行的明确可行的能够衡量的能够衡量的可以达到的可以达到的结果导向的结果导向的时间限制的时间限制的认同管理的内容认同管理的内容第三章第三章 绩效目标管理绩效目标管理目标的承诺目标的承诺（平等沟通）员工的认同员工的认同（参与制定、双方签承诺书）认同管理的四项原则认同管理的四项原则假设：假设：工作目标工作目标已经确定已经确定过程：过程：上下级平上下级平等地沟通等地沟通情形情形1 1：双方认同双方认同工作目标工作目标情形情形2 2：其中一方其中一方不认同不认同结果结果1 1：A A双方承诺责任，双方承诺责任，进入绩效实施进入绩效实施B B双方提出完成目双方提出完成目标需

22、要的资源标需要的资源结果结果2 2：A A按时终止会谈按时终止会谈B B安排下次会谈安排下次会谈认同管理的四项原则：认同管理的四项原则：凡是双方没有认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，且双方的理解完全一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确达成之后的好处，不能完成的后果，确立评估标准和考评时间双方签订目标承诺书提醒您：提醒您：（ ）参与是制定目标的最高原则）参与是制定目标的最高原则思考做人重要还是做事重要？做人重要还是做事重要？从绩效考核走向绩效管理从绩效考核走向绩效管理为什么需要从绩效考核转为什么需要从绩效考核转向绩效管理向绩效管

23、理: :1 1、单纯的绩效考核、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的对于持续提升企业绩效的效果很不明显效果很不明显2 2、持续的绩效管理才能、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升带来持续的绩效提升第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理透过公司文件分析企业过程管理透过公司文件分析企业过程管理第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理谁来制定计划谁来制定计划 （二个基于做三定）优秀的公司文件和现行公司优秀的公司文件和现行公司文件的两大误区文件的两大误区 （年度工作计划、日常工作简报、周计划）3 3优秀的公司文件优秀的公司文件（八股文）现行公司文件的两大误区：现行公司文件的两大误区： 误区之一：“一地鸡

24、毛”事无巨细，平铺直叙臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区之二：“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。计划的制定：计划的制定：作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分；相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式，它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。参考实例参考实例1：工作计划书的构成：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作过程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支

25、援的要求；对完成工作目标的保证。参考实例参考实例2：工作总结书的构成：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。目标管理过程目标管理过程1 1目标管理督导目标管理督导 （日常 、及时 、有效的 ）2 2目标过程管理六环节目标过程管理六环节 （讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导以及跨部门工作会议）称赞称赞和指导导跨跨部门门工作会会议议讲讲授观观察对对方的表现现让对让对方方尝试尝试演示演示过过程管理步骤骤第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理5

26、 5、安排工作的、安排工作的“四要素四要素”提升绩效提升绩效我将尽快完成我将尽快完成大家好好做大家好好做我们一定要把这件事情做好我们一定要把这件事情做好好好做，公司会考虑的好好做，公司会考虑的项目负责人项目负责人项目完成的标准项目完成的标准项目完成的最后期限项目完成的最后期限结果的考核评估结果的考核评估安排工作切忌用语安排工作切忌用语安排工作的四要素安排工作的四要素第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理提醒：提醒： 中国很多企业的管理人员都特别不喜欢注重客观的下属，却往往用“只管结果、不管过程”这样的方法来标榜自己是一个好的管理者。实际上客观因素是不能回避的；计划之前要直面客观，而在开始工作和

27、行动之后就不能讲客观，这是一个管理上的原则，而中国的很多企业却将它完全颠倒。第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理考核管理模型考核管理模型“德能勤绩德能勤绩”考核模型考核模型第四章第四章 绩效过程管理绩效过程管理“德能勤绩德能勤绩”考核模型存在的问题：考核模型存在的问题：考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情味严重；“德能勤绩”考核模型应用的效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。目前在国际上最优秀和最通用的目前在国际上最优秀和最通用的一种绩效管理模型是一种绩效管理模型是“目标标准目标标准”绩效模型绩效模型思考思考

28、1 1、戴明环的应用提升绩效、戴明环的应用提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”戴明戴明（1900 - 19931900 - 1993）1 1、戴明环的应用提升绩效、戴明环的应用提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具PDAPDCAPDAPDCAP

29、CAPDCADCCP：（Plan）计划D：（Do）实施C：（Check）检查A：（Action）总结、改进2 2、预算管理提升绩效、预算管理提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具2 2、预算管理提升绩效、预算管理提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具风险控制风险控制踩西瓜皮式的预算管理踩西瓜皮式的预算管理预算表的八项基本元素预算要具备以下八项基本元素，缺一不可： 1、计划目标 2、为完成项目而需要进行的项目名目 3、项目预算成本 4、项目预计结果 5、项目执行人 6、检查人 7、项目预计结果的检查时间 8、费用的使用时间“西墙西墙”-标着标着“衡量衡量”东墙东墙

30、”-标着标着“执行标准执行标准”“南墙南墙”-标着标着“系统系统”“北墙北墙”-标着标着“定义定义”迷迷 宫宫“天花板天花板”-标着标着“客户客户”“地板地板”-标着标着“资料资料”品质管理的品质管理的“迷迷宫宫”3 3、质量改善提升绩效、质量改善提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具4 4、逆向思维法提升绩效、逆向思维法提升绩效根本问题：正向法（问题越来越复杂，只是在不停地制造问题）反向法（分析问题的根本所在）【案例】员工考勤第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具5 5、五个、五个“为什么为什么”提升绩效提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具P PK

31、K要做什么？要做什么？应该什么时候做？应该什么时候做？应该由谁做？应该由谁做？应该在什么地方做？应该在什么地方做？需要做多长时间？需要做多长时间？如何做？如何做？为什么要做？为什么要做？为什么在这个时间和这为什么在这个时间和这个地点做？个地点做？为什么应该由此人来做？为什么应该由此人来做？为什么需要这么长时间？为什么需要这么长时间？为什么用这种方法做？为什么用这种方法做？6 6、有效会议提升绩效、有效会议提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具会议的五大意义会议的五大意义会议的五大缺陷会议的五大缺陷主持会议五步曲：主持会议五步曲：会议的五大意义：讨论、决策制定项目执行计划反馈信息

32、：闭环控制的关键一环沟通、理解保持组织中各部门间的协调统一会议的五大缺陷：有讨论，没决策项目计划要素不全反馈不畅，熟练的无能沟通过程中总是一团和气组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护确定计划的目标确定实际完成的量算出“实际”与“计划”的差距找出产生差距的根本原因制定解决这些差距的方案和执行计划第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具会议框架的三个层次：会议框架的三个层次：【案例】微软目标预算和考核【案例】微软目标预算和考核会议产出：有效的会议纪要会议产出：有效的会议纪要1 1）决策层会议）决策层会议2 2）管理层会议）管理层会议3 3）执行层会议）执行层会议6 6、

33、有效会议提升绩效、有效会议提升绩效7 7、解决问题的九步法提升绩效、解决问题的九步法提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具1. 1.发掘问题发掘问题2. 2.选定题目选定题目3. 3.追查原因追查原因4. 4.分析资料分析资料5. 5.提出方案提出方案6. 6.选择对策选择对策7. 7.草拟行动草拟行动8. 8.成果比较成果比较9. 9.标准化标准化8 8、减少现场浪费提升绩效、减少现场浪费提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具搬运的浪费搬运的浪费2 2动作的浪费动作的浪费4 4加工的浪费加工的浪费5 56 6库存的浪费库存的浪费6 66 6制造过多的浪费制造过

34、多的浪费7 7等待的浪费等待的浪费1 1不良的浪费不良的浪费3 39 9、IEIE改善提升绩效改善提升绩效第五章第五章 绩效改善九大工具绩效改善九大工具动改法动改法2 2五五法五五法4 4人机法人机法5 56 6双手法双手法6 66 6抽查法抽查法7 7防呆法防呆法1 1流程法流程法3 3思考思考绩效沟通与反馈程序绩效沟通与反馈程序5、监督并及时反馈1、确定存在的问题并达成共识绩效反馈绩效反馈2、确定问题产生的原因3、确定需要采取的行动并成达共识4、为行动提供必要的资源第六章第六章 绩效结果管理绩效结果管理绩效给予反馈的技巧绩效给予反馈的技巧第六章第六章 绩效结果管理绩效结果管理反馈时的特征反

35、馈时的特征（要描述，不要判断。要侧重表现，不要攻击性格，要有特指）【案例】不守纪的员工怎么沟通？【案例】不守纪的员工怎么沟通？反馈的两种方式反馈的两种方式（团队反馈、一对一反馈）反馈的两种类型反馈的两种类型（积极的、建设性的）建设性反馈建设性反馈（汉堡原理反馈）练习练习“汉堡原理汉堡原理”反馈反馈接受绩效反馈的技巧接受绩效反馈的技巧如何接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤反馈的五个步骤 “聆听技巧聆听技巧”1、点头且微笑2、眼神接触3、听话听音4、身子前倾5、重复总结6、做记录第六章第六章 绩效结果管理绩效结果管理怎样对待考评成绩不好的人怎样对待考评成绩不好的人第六章第六章 绩效结果管理绩效结果管理55%15%20%10%5是在他工作的过程中，要监督并且给予及时的反馈3找着原因，需要确定采取