制度经常会出现哪些问题

1、制度经常会出 现哪些问题对于制度的情况，可以去听听 员工的意见。如果问他们“制度好不好 ”，回答大概比 较 一致，他 们会告诉你“很好很重要 ”。然而，接下来可能 话锋一转，又给你列出一 摞问题来， 例如“制度不 够合理，缺少可操作性 ”，“政出多门，不知道听 谁的”，“制度都是虚的，根本 没有人照着去做，也没有人去管 ”等等。是不是 这样 呢，不妨去 试一下，大概很少有 员工 会说：“我们公司的制度做的非常棒，不存在什么 问题，我 们特别愿意遵守。 ”我们都知道制度的重要，却不知道如何才能把制度做好，很多企业都在这个问题 上面伤透了 脑筋。制度的理想状 态，应该是具有适宜性、充分性、有效性和

2、效率，以充分 满足 企业经营管理的需要。如何才能做到 这一步呢? ?结合制度管理中 经常出现的误区，先来 谈 一下制度管理中的几个 “要”与“不要 ”吧。要统筹兼 顾，不要各自 为政。在企业发展的早期 阶段，管理制度的出 现多是针对具体问题而制定，甚至扮演着救火 队员 的角色。比如 说，张瑞敏到达海 尔制定的第一条 规则是“不准随地大小便 ”，而不是什 么愿景 战略之类。但是，随着企 业规模的扩大，仍然延 续这样 的做法 显然是不合适的，便 需要整体考 虑制度体系的建 设问题 ，甚至一开始就有 进行这种考虑的必要。同 样是海 尔的 例子， 19851985 年，海 尔着手内部管理， 为此编写了

3、 1010 万字的 质量保 证手册，制定了 121121 项管理标准、 4949 项工作标准和 10081008 个技术标准，为海尔的早期 发展保驾护航。与之相反，也有很多 发展了几十年， 销售额已达几十个 亿规模的企业，连一份像 样的 研发管理制度都拿不出来，甚至都没有想 过去建立 这样一份制度。在具体制度制定上确 实 要就事 论事，而在制度体系的筹划上 则要有宏大的眼界，最起 码的也要有一个 总体的 归口 部门来管理。通 过制度体系的 统筹安排，可以 实现三个目 标：首先，明确企 业需要建立健 全哪些门类的制度，搭建起制度体系的框架并有 计划地去完善 ; ;其次，明确各 类制度文件 间 的

4、层级关系，划定各 类文件的适用范 围，对于集团企业这一点更 为重要; ;再次，协调各制度 文件的关系，避免出 现重复、交叉及矛盾。在此基 础上，实现制度体系的 “横向到 边，纵 向到底 ”。要重视实 践，不要照抄照搬。网络给我们带来了便利，也 让我们养成了很多不好的 习惯，比如 说在制定制度 时也喜 欢百度一下，稍作修改便装入企 业的制度体系， 这是文本上的照抄照搬。另一种形式是， 盲目借鉴最佳实践，注重理 论性而忽视实用性和可操作性，完全不 顾企业的经营实际 。如 果抄来搬来的制度得不到执行，那还是值得庆幸的; ;倘若公司 执行力超 强，那样的后果可就 难以预计 了，有例 为证 ：20002

5、000 年 1111 月，当杰克 韦尔奇选择伊梅尔特做为接班人那一刻起，落 选的纳德利和 迈克纳尼就发誓要让杰克韦尔奇后悔。离开 GEGE 后，迈克纳尼加入了最具创新传统的 3M3M公司，并将 GEGE 的管理方法带到了 3M3M。随着财务业绩的改善，3M3M 的创造力快速衰竭。接 替迈克纳尼的乔治巴克利意识到 3M3M 创新的衰竭，于是在所有设计创新和研发的环节，果断地停止了迈克纳尼从 GEGE 带来的 6 6 厅流程和行动。6 6 疔管理是个好 东西吧？可是，在 3M3M 公司却灰头灰脸地败走麦城。在国内，这样的例 子仍然在不断上演，3 3 疔的水平尚且达不到就奢求 6 6 疔岂不盲目？最

6、适宜自己的才是最好的， 在制定制度的 过程中一定要尊重企 业的实际情况，成功的 实践可以借 鉴却不能照搬，否 则 小心搬起石 头砸了自己的脚 ! !要注重 质量，不要追求数量。很多人 错误 地认为，制度数量越多， 则管理效果越好，于是事无巨 细全部做成制度， 使得每一个 岗位都有数种制度需要了解掌握。 还有的企 业，有新的管理制度出台 时，被取 代的制度却没有得到及 时的废止， 导致出现了新旧版本制度并存的情形。在 这样的情况下， 制度文件便会越堆越多，非但没有 带来管理效率的提高，反而增加了内部 协调成本，降低 了运行效率。因此，在能 够满足管理需要的前提下，制度文件越精 简越好， 针对岗

7、位设置 的制度更要如此。当然，制度精 简的同时，必须要保证制度的 质量。表 现在文本上，就是体例、格式符 合制度体系的 规定，文字叙述也要符合制度文件的特点 ; ;表现在内容上，要求制度适用的范 围、规定的权限、职责与程序必 须明确，以确保制度的可操作性。制度管理的 归口部门要 做好制度 换版的管理，原 则上被替代制度需一律收回，在特殊情况下可加盖作 废章存放在 现场，以避免与新版制度 发生混淆。 对于操作人 员做出的规定， 应尽可能的 简短控制在一 页纸的范围内，使学 习、掌握、运用起来更 为方便。要注重 实效，不要形式主 义。制度管理的致命 伤是有名无 实，文件做出来后便被束之高 阁，像

8、奖杯一般用来 摆设而 得不到有效的 实施。我国的企 业往往都会抱怨 “两张皮”的问题， 诚然有制定 过程中与实际 脱节的原因，更多的 还在于制定了没有去推行，推行了没有去 监督， 监督了没有去考核， 考核了没有去奖惩，由此形成了恶性循环。ISOISO 90019001 中推行了 PDCAPDCA 的过程管理方法，而 很多企 业在体系文件的运行本身就没 贯彻好 PDCAPDCA 循环，文件得不到运行也得不到有效的 改进。很多时候，制度做了不用比没有制度的危害 还要大。一方面，它容易使管理 层盲目 乐 观，原以 为通过制度进行了有效控制，而 现实中的问题不但存在且有 进一步放大的可能 ; ;另 一方面，又会养成 员工对制度视若无睹， 乐于搞形式主 义而不注重 实效的作 风，影响到健 康的企 业文化的形成。因而，制度文件不 单要做好，更重要的是要使用好，从而在全 员中 真正的 树立起 规则意识，并培育起令行禁止、遵 规守纪的制度文化。正是因为经常陷入误区，致使员工更多的将制度 视同为一种束缚，或者视同为一种文 字游戏，而难以真正发挥制度